(edit: zie nu pas aan de reacties dat het een oude case is. Nou ja, hij stond in een nieuwsbrief van vandaag, dus ik laat het maar staan)

Gedrag ontwikkeld zich en wordt door de deelnemer geïntegreerd in hun handelingspatroon indien hij/zij er baat bij heeft; het gaat om effectiviteit en welzijn. Klinkt een beetje simplistisch , maar als je daarover doordenkt betekent dat voor jou als trainer dat jij toch heel scherp zal moeten blijven nadenken over wat je aan het doen bent.

Voor mij betekende dit dat ik na elke training na ging denken over wat er plaats heeft gehad en of er een beweging is ontstaan binnen de groep of persoon.
Je komt er niet onderuit dat je over je eigen “denken” gaat schrijven en reflecteren en op zoek gaat naar drogredenen en biases in jou eigen vooronderstellingen.
In het begin kostte het veel energie, maar naargelang je dit gedrag consistent toepast ontdekt je dat het een soort “tweede natuur” wordt.
Moet ik wel erbij zeggen dat ik van nature (motivatie-profiel) erg nieuwsgierig ben en geniet van het “willen weten”.
Elke trainer zou eigenlijk heel goed moeten weten , hoe hij zelf in elkaar zit en welke motivaties zijn gedrag funderen.
Professor Reisse, heeft via empirisch onderzoek een aardig diagnostisch model voor ontwikkeld.
Wisten jullie trouwens dat iedereen 16 motieven heeft en dat de verschillen in persoonlijkheid gekenmerkt worden door de intensiteit bij elk motief per persoon.
Neem voor meer informatie contact op met REISSE BV, het nederlandse netwerk.

Ik citeer: ‘Je redenering is echter opgehangen aan het paradigma dat een organisatie een richting heeft die bepaald is zonder dat het team en de leider daar invloed op lijken te hebben gehad. De organisatie die je beschrijft, heeft zelfs een ‘wil’ waar het zelfsturende team tegenin kan gaan.’

(a) Ik betoog niet dat team en leider geen invloed hebben op de richting van de organisatie. Het door jou veronderstelde paradigma is dus niet het mijne.

(b) Dat een organisatie doelstellingen formuleert, ingegeven door de markt of een andere vorm van bestaansrecht, en die aan mensen als kader aanreikt, is een doodnormale gang van zaken. Er is dus geen sprake van een soort wazige ‘wil’ in de organisatie maar gewoon van organisatiedoelstellingen.

(c) Zelfsturende teams, een al weer wat belegen concept, hebben nogal eens de neiging om op een eiland te functioneren, en zo dingen te gaan doen die de organisatie en collega’s in andere teams niet ten goede komen. Ik heb dat vaak meegemaakt.

In algemene zin vind ik je beeld van zelfsturende teams te zonnig. Ik weet dat het bij bepaalde teams heel goed past, en waarom zou je het dan niet doen? Maar in bredere zin vind ik je te idealistisch als je stelt dat ‘voortdurende onderlinge afstemming en rolwisselingen voor coherentie en patroonaanpassingen’ zrogen ‘die het maximale resultaat opleveren’.
Dat is niet de ervaring van de jaren negentig geweest met zelfsturende teams.

Overigens: de natuur kent zowel voorbeelden van groepshandelingen zonder centraal leiderschap, maar veel roedels kennen een alfamannetje of -vrouwtje, en dat is zeker het geval bij de sterk aan ons verwante mensapen.

Je gaat ook voorbij aan de informele machtsstrijd die ik als mediator vaak ben tegengekomen bij begeleiding van groepen. Die vind ik vrij belangrijk omdat mensen hierdoor geraakt worden.

Zelfsturing zoals die in de natuur voorkomt in bijvoorbeeld scholen vissen, zwermen vogels of de manier waarop mieren hun voedsel vinden en termieten hun nesten bouwen, kenmerkt zich door het ontbreken van centraal leiderschap. In plaats daarvan wordt het gedrag van de individuen, die geen overzicht hebben van het geheel, bepaald door een set regels. Daarnaast zorgen voortdurende onderlinge afstemming en rolwisselingen voor coherentie en patroonaanpassingen die het maximale resultaat opleveren. Er is hier dus geen sprake van een hogere orde van een organisatie die iets wil; die wordt bepaald door het levende systeem zelf waar (groepen) individuen deel van uitmaken.

De vraag is dus niet zozeer of zelfsturende teams de organisatie doelen kan of wil volgen; maar of de organisatie het ‘toestaat’ dat organisatiedoelen door principes van zelfsturing worden bepaald. Om deze vraag te beantwoorden, zullen leiders moeten beginnen het organisatie paradigma in jouw artikel los te laten.

Mijn recente werkgever was een Amerikaans bedrijf.
Kwartaaldenken overheerst er met veel ad hoc beslissingen, trucjes en kunstjes tot gevolg om elk kwartaal toch maar weer die financiële doelstellingen te halen en daarmee bonus te verdienen.

‘If you feed peanuts, you will get monkeys’

Lange termijn handelen, klanten, medewerkers en leveranciers hebben het nakijken met als gevolg vervelende en soms erg dure consequenties.

Jammer te zien hoe mooie kansen zo gemist worden.