Potentials in de clinch (case)

Alweer enige tijd geleden was er in een team sprake van een ingewikkeld meningsverschil. Twee collega’s konden gezien worden als potentials, maar in hun onderlinge contact verliep het niet lekker. Saar en Michiel lagen constant in de clinch met elkaar over de te varen koers. De omgeving weet dat aan de flegmatieke levensgenieter Alexander, die hun leidinggevende was.

Alexander was al wat ouder en vond het niet nodig om in te grijpen.

-Het zijn professionals, zelfs potentials; ze hebben voldoende in huis om zich als volwassenen te gedragen.

Maar hoe professioneel en volwassen Saar en Michiel ook waren, ze haalden het ergste in elkaar naar boven. Waarbij Michiel regelmatig de open confrontatie zocht, en Saar meer via lobbyen en haar netwerk aan de gang was. Je zou kunnen zeggen dat Saar wat meer van de afspraken was, en Michiel vooral pragmatisch keek. Principe versus praktisch. Michiel vond dat je procedures mocht omzeilen, als dat het doel ten goede kwam. Saar vond van niet. Die afspraken waren niet voor niets gemaakt.

Saar vond Michiel nonchalant en onberekenbaar; Michiel vond Saar vooral drammerig en irritant. Alexander zei ‘dat ze elkaar mooi in balans hielden’, maar dat vond de omgeving niet.

Dit is wat mij betreft nu zo’n typisch man-vrouw-probleem dat je kan tegenkomen als leidinggevende. Om dit soort situaties heb ik mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ geschreven (al weken in de Managementboek top 10), en om dit soort situaties zal het wel zo goed lopen. Uit allerlei onderzoek blijkt dat vrouwen contextonafhankelijker zijn dan mannen. Dit betekent dat ze in veranderende omstandigheden trouwer blijven aan principes en afspraken dan mannen, die hierarchisch gevoeliger zijn. Als er van CEO gewisseld wordt, en die wil een andere koers, dan gaan mannen daar onmiddellijk in mee. Ook benutten ze zo’n situatie onmiddellijk. Veel vrouwen doen dat anders.

Saar was zo’n vrouw. Michiel zo’n man. Een leidinggevende had ze even bij zich moeten roepen, en begrip voor elkaars werkwijze moeten bijbrengen. En duidelijk maken dat je in de ene situatie iets pragmatisch en in de andere iets principieels nodig hebt. Want iedere situatie vraagt om iets anders. Als je tenminste een goed resultaat wilt bereiken.

Dit gebeurde niet in deze situatie. Waardoor de strijd maar door kon gaan en door kon gaan. De een de ander verweet ‘zijn eigen gang maar te gaan’ en de ander mopperde dat ‘ze veel te intern gericht was’. En Alexander? Die liet het maar gaan.

-Het levert veel op, die strijd van hen.

De omgeving vond dat niet. Ik ben benieuwd wat jullie van Alexander vinden.

In april is er voor mannen en vrouwen een workshop over intuïtie, besluitvorming en big data. Thema's die de komende jaren het bedrijfsleven zullen domineren. Check it: http://futurouitgevers.nl/workshop/