-Ik kan bij die mensen gewoon niet helemaal mezelf zijn, zegt zo iemand dan vaak.

Groepen en ‘jezelf zijn’

Wie wel eens een team heeft aangestuurd, of gecoacht, kent het fenomeen. Het ontstaat soms al wanneer je een groep op 1 of 2 punten wijzigt. Dan zie je de relaties tussen mensen ingrijpend veranderen. En met de relaties ook hun gedrag. Dit heeft te maken met het aanpassingsvermogen van de mensen in het team.

Veel mensen gaan er vanuit dat we ons gedrag bewust kunnen aansturen. En in veel situaties lukt dat ook wel, omdat we ons geleerd hebben te gedragen zoals het hoort. Zoals op zaterdagen op winkelpromenades, of wanneer we een gemeentehuis binnenkomen, of als we een boeddhistische tempel betreden. Dan gedragen we ons zoals we denken dat we ons moeten gedragen.

Geldt dat voor iedereen? Nee. Het lukt niet iedereen om zich goed aan te passen aan zijn omgeving.  Sturing van gedrag is niet voor alle mensen mogelijk in alle contexten. Maar daar hebben we iets op gevonden. We verschaffen die mensen etiketten, behandelingen en medicijnen, maar daarmee redden sommigen het nog niet. De codes die gelden in een bepaalde context zijn niet voor iedereen op te nemen in zijn of haar gedrag.

Groepscodes en pikordes

In elk geval hoeven we aan één ding niet te twijfelen: er bestaan groepscodes. Zodra mensen in een groep komen, dan worden die codes van kracht. Tijdens een popfestival gelden andere codes dan tijdens een begrafenis.

Onder mensapen bestaan die codes ook. Wie mag het eerst eten? Wie heerst in een bepaald domein? Wie mag zich voortplanten en wie niet? Het gaat daarbij om pikordes. Om hiërarchieën. Als je een aap van de ene groep naar de andere groep zou verplaatsen, zou dat gevolgen hebben voor het gedrag van het dier. Soms wordt zo’n aap geaccepteerd, soms niet. Het hangt ervan af wat de groep bepaalt, en vooral ook: wat de leider van de groep bepaalt.

Is ons groepsgedrag ook zo? Het lijkt erop. Ik zal een voorbeeld geven. Historisch is de anekdote van een machinist die ik ‘Kees’ zal noemen. In het team van rijdend personeel van de NS in Groningen had je aan het begin van de jaren zeventig een man rondlopen die door iedereen werd gezien als ‘de informele leider’ van de groep. Nieuw personeel werd pas door de groep geaccepteerd als Kees iemand accepteerde.

Pesten en pleasen

In dit voorbeeld zie je dat de acceptatie van de groep samenhangt met informele pikordes. Dat merkten de eerste conductrices die bij de NS in dienst kwamen. Zij hadden het niet altijd gemakkelijk. De ideale schoonzonen die destijds de NS informeel leidden, vonden dat vrouwen thuis bij het aanrecht hoorden. De samenleving kon daar anders over denken, daar hadden de meeste conducteurs en machinisten 40 jaar geleden geen boodschap aan. Nu is dat gelukkig anders.

De vrouwen hadden tegen een wal van seksisme te strijden. Zo vroeg een informeel leider een conductrice die haar haar nogal wijd uiteen had staan, of haar vibrator onder stroom stond. Die conductrice voelde ze zich vaak niet geaccepteerd. Dat leidde tot ‘pleasend’ gedrag. Het is namelijk geen leuk gevoel als je er niet bij hoort. En groepen kunnen meedogenloos zijn als ze je niet accepteren. Bij mensapen en bij mensen.

Als mediator heb ik hier veel voorbeelden van gezien. Mensen werden niet geaccepteerd, omdat ze zich anders gedroegen dan de groep. Regelmatig heb ik meegemaakt dat iemand opleefde als hij in een andere context ging werken. Je zag mensen dan ‘opbloeien’, ‘zichzelf’ worden. Want van afkeuring van een groep word je niet leuker.

Sociaal gedrag zit in ons brein

Het doorbreken van groepsculturen is a hell of a job. Het kan, maar dan moet je leiders hebben die een duidelijke norm stellen. Want normen bieden een groep veiligheid. Mensen zijn kennelijk gevoelig voor leiders. Daar zien we overal dagelijks de voorbeelden van. Een omgeving met duidelijke normen en leiders die die normen bewaken, helpt.

Omdat de mensapen ook hiërarchieën kennen, ben ik geneigd om aanpassing aan de groep te zien als een biologisch fenomeen.  Dat blijkt ook uit een onderzoek dat onderzoekers in Leeds deden, en met een verrassend resultaat: wanneer vijf procent van hun proefpersonen de opdracht kregen om een bepaalde richting in te lopen, werden ze in alle gevallen gevolgd door de resterende 95 procent van de groep. We zijn dus groepsdieren. En niet zo’n klein beetje ook.

Als we sociaal verwaarloosd worden, ‘verpieteren’ we, zeggen neurowetenschappers. Je ziet dat terug in de structuur van ons brein. Mensen hebben het sociale contact met hun omgeving dus nodig. Om in deze behoefte te voorzien, passen we ons aan aan onze omgeving. Maar wat nu als dat niet goed lukt? Wat gebeurt er dan met onze kwaliteiten en met onze mentale kracht? Komen onze ‘competenties’ dan tot hun recht?

Werving en selectie

De invloed van een omgeving kan moeilijk onderschat worden. Dit is van groot belang wanneer je mensen werft voor je organisatie. De vraag die daar gesteld moet worden is: past iemand wel bij de omgeving waarin hij wil gaan werken? Competenties meten dit niet. Competenties geven een beeld van iemand in een bepaalde context op een bepaald moment. Wanneer iemand naar een selectiegesprek gaat, dan bevindt hij zich in een omgeving die verschilt van zijn toekomstige werkomgeving.

Wanneer iemand in een assessment met acteurs moet laten zien of hij de gevraagde skills beheerst, zal hij mogelijk andere dingen laten zien dan wanneer hij dat in de praktijk met collega’s of klanten omgaat. De aanname is dat iemand in situatie a is wie hij in situatie b is. Wat competentiemetingen misschien vaststellen, is iemands basispotentieel, maar dan moeten de observatoren achter de tafel objectief zijn, en niemand is dat helemaal. Zelfs meerdere waarnemers ondervangen dit niet, omdat daar het fenomeen ‘groupthinking’ kan optreden.

Belangrijk is dat je bij gedragsmetingen iemand waarneemt in de context waarin hij werkt of zal gaan werken. Waar je in elk geval over moet nadenken, is het effect dat de teamsfeer op iemand zal hebben. Dat wordt te weinig gedaan, en op veel plaatsen helemaal niet.

Het opnemen van een nieuw teamlid heeft een geweldig effect op de pikorde binnen het team. En op het nieuwe teamlid. Wie daadwerkelijk aan teambuilding doet, zal moeten begrijpen dat de context waarin iemand gaat werken, minstens net zo belangrijk is als zijn persoonlijke kwaliteiten. Mensen zijn erop gebouwd zich aan te passen aan een omgeving, maar niet iedere context past bij ons, zelfs niet als het werk ons ligt. Laten we dat punt niet onderschatten!

Op 19 april is er in Amersfoort een workshop over het brein en veranderen. Meer informatie vindt u hier:  http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein Bert Overbeek heeft bovendien coachingstrajecten tegen een zeer aantrekkelijk tarief. pitcher.support@hetnet.nl

Sommige managers willen overigens die invloed helemaal niet. Die willen je het liefst in een keurslijf hebben. Andere managers gaan voor de verbinding, en zoeken andere wegen. Maar ondanks dat alle grote Harvard denkers dat laatste aanmoedigen is het niet al te positief gesteld met de verbinding tussen managers en medewerkers. Praat maar eens met mensen in je omgeving. Je wordt er niet blij van.

Maar misschien is al dat gepraat over verbinding wel veel te idealistisch. En blijkt het effectiever voor topmanagers om afstand te houden en stiekem toch gewoon rekenmeester te spelen. Wat vind jij ervan?

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets en helpt organisaties dingen beter te doen (www.pitchersupport.com)

Wat je moet doen is onderzoeken welke gebeurtenis je gevoel heeft veroorzaakt. Maar dan ben je er nog niet. Je moet namelijk de gedachte te pakken zien te krijgen, die je naar aanleiding van de gebeurtenis kreeg. Dit is nog niet zo gemakkelijk, omdat je gedachten soms als een flits voorbij komen. Je zult ze dus moeten ‘terughalen’ en ze veranderen.

Het idee is dan: de gebeurtenis bepaalt je gedachten. Je gedachten bepalen je gevoel en je gevoel bepaalt je gedrag. Wie zijn gedrag wil veranderen, zal dus zijn gedachte over een gebeurtenis moeten leren veranderen. Een dergelijke (cognitieve) benadering gaat uit van het idee dat je je emotie en gevoel stuurt vanuit je gedachte.

Dit idee stamt uit de tijd dat we iets dachten dat we nu niet meer denken: dat kinderen als onbeschreven bladeren ter wereld kwamen. Al ons gedrag was aangeleerd, dus konden we ongewenste gedachten ook weer afleren. En de RET van Albert Ellis hielp en helpt daarbij, want de methode wordt nog steeds toegepast en volgens de RET-fans met veel succes.

Ik weet zelf dat de RET ooit is gebruikt in trajecten voor NS’ers waar ze tijdens de training enthousiast werd ontvangen, maar een jaar later verklaarden het leeuwendeel dat ze geen gebruik maakte van de methode, simpelweg omdat hij voor hen niet werkte.

Dit gegeven wordt bevestigd door het inzicht dat we tegenwoordig hebben. Onze identiteitsontwikkeling begint in de baarmoeder en eindigt binnen een paar jaar na onze geboorte. De omgeving waarin we opgroeien (de contexten) doen de rest. We worden zeker nog gevormd maar onze mogelijkheden zijn niet onbeperkt.

En wat vooral duidelijk wordt is dat bij heel veel mensen de RET-aanpak (of andere cognitieve benaderingen, zoals bijvoorbeeld NLP) niet werkt, omdat hun brein er niet op is in te richten. Zoals Frans de Waal zegt: ‘wij passen onze opvattingen aan aan onze emoties’.

De Waal zegt daarmee precies het tegenovergestelde van Albert Ellis. De vraag is nu: Wat betekent dit nieuwe inzicht volgens jou voor de RET van Albert Ellis?  (Hou je niet in; deze discussie is erg belangrijk voor het toekomstige managementdenken.)

Binnenkort geeft Bert Overbeek in Amersfoort weer een workshop over nieuwe inzichten en oude modellen. Informatie op deze blog (http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein) en via pitcher.support@hetnet.nl Bert twittert op Goeroetweets.

“De vijfde dag”, zo las ik iets verderop. De kip was er dus eerder dan het ei. Bovendien hebben wetenschappers vastgesteld dat de eierschaal  van een bepaald eiwit is samengesteld dat alleen voor komt bij de eierstokken van  een zwangere kip. Waar wil je nou heen, zult u zich afvragen. Wat heeft dat nou te maken met oorzaak en gevolg of gevolg en oorzaak? Nou, gewoon, als de kip er niet geweest was, was het ei er ook nooit geweest. Kip, oorzaak; ei, gevolg.

Wat ik eigenlijk hier mee wil zeggen is dat er altijd een oorzaak  vooraf gaat aan een gevolg; er gaat nooit een gevolg vooraf aan een oorzaak. Eerst is er een oorzaak, dan pas volgt  het gevolg. Dat boeide me ineens. Verder viel mij op,  in mijn gedachten, dat als je iets over het gevolg van iets wilt vertellen, je eerst de oorzaak ervan zal moeten kennen.

Fayol, 1841 – 1925, organisatie deskundige; Taylor, 1856 – 1915, bedenker van werkplaatsorganisatie; Gilbreth 1868 – 1924, arbeidskundige bewegingsstudie, wie kent ze niet…. nee, dat is geen vraag , hoewel het er wel op lijkt, nee, het is eerder een vaststelling van mij naar u toe, heren managers, management adviseurs,  bestuurders, bedrijfskundigen, arbeidsanalisten en coaches ,  die namen zijn u niet vreemd, naar ik aanneem.

Deze mensen, en natuurlijk nog veel meer andere mensen, hebben toch een basis gelegd voor de huidige organisatievormen die er zijn. De  kreet “bazentaken” kwam volgens mij van één van de genoemde organisatie deskundigen. Bazentaken, dat wil zeggen hiërarchie. Bijna elke organisatie heeft daar mee te maken en is op basis van hiërarchie opgebouwd. De ene organisatie wellicht wat strakker dan de andere organisatie; de ene organisatie met wat meer hiërarchische lagen dan de andere organisatie. Elke hiërarchische laag wordt aangevoerd door een “manager”.

Is een manager eigenlijk nog wel weg te denken uit een organisatie? Zouden “we” zonder managers een bedrijf kunnen laten existeren? Zo op het eerste gezicht lijkt dit een overbodige vraag. Met de veronderstelde wetenschap dat domme vragen niet bestaan, zou u toch kunnen zeggen dat domme vragen, bovenstaande vraag in acht nemend, wél bestaan. Natuurlijk zijn er managers nodig.

Toch stel ik die vraag, heel serieus met in het achterhoofd de eerder gemaakte opmerking over oorzaak en gevolg. Waarom heeft een bedrijf zoveel managers nodig? Omdat de medewerkers, alle “niet managers”  of, zoals we dat plegen te zeggen: mensen op de werkvloer, gestuurd moeten worden….toch? Anders maken zij er een potje van; komt er van strategie en het behalen van de vooraf gestelde doelen, niets terecht. Dat kunnen managers alleen………die hebben overzicht en inzicht.

Toch ben ik daar niet zo zeker van. Is hier ook sprake van oorzaak en gevolg? Is de oorzaak niet een wat gemakkelijke en té oppervlakkige, misschien wel minder deskundig aanname beleid van uitvoerend personeel, “werkvloer – personeel” zo gezegd? Creëren wij, managers,  zo niet ons eigen werk? Want als targets niet worden gehaald, dan ligt het toch aan de uitvoerenden, in ieder geval niet in eerste instantie aan de manager. Nee, stel je voor! Wij managers hebben het al veel te druk met het verwerken van kritieken van onze directie en of aandeelhouders.  Wij moeten meer managen!

Is nu de oorzaak van het niet halen van targets nou het gevolg van het  onvoldoende managen, of ligt de oorzaak in het hebben van ondeskundig personeel op de werkvloer? Als dit laatste de oorzaak is, is er wat goed mis met onze personeelsaanname beleid; of………blijven wij, managers, zo aan de bak……..creatie van eigen bestaansrecht; lekker doorgaan met “ondeskundig” personeel aannemen?

Wat zegt u? Utopia? Dromenland? Welterusten? Welterusten!

Bas Schenk

Op woensdag 21 juni (en ook op andere data deze zomer) vindt daarom de workshop ‘Kúnnen we wel veranderen?’ plaats.  Je kunt in die workshop onderzoeken of je aansturing, training of coaching nog past bij de nieuwste inzichten uit de breinwetenschappen.  Bert Overbeek (www.pitchersupport.com) is manager, trainer en coach, en hij is de laatste 10 jaar veel bezig geweest met neurowetenschappen, biopsychologie en management.

Met welke managementmethode en mensbeeld treed je op dit moment je werk tegemoet? Doe je het met LEAN, met NLP, de RET, psychosynthese, MBTI of DISK? Misschien zweer je bij mindfullness, competentieprofielen of management drives? Heb je Belbin omarmd, of juist Birkman? Of twijfel je nog tussen enneagrammen en kernkwadranten? Heel wat van dit soort methoden zijn aan een verfrissende revisie toe. want er zijn de laatste jaren veel inzichten bijgekomen in de neurowetenschappen en de biopsychologie. Maar dan moet je kritisch naar jezelf en je ideeën durven kijken.

Neurowetenschappers als Swaab en Elkhonon Goldberg en de primatoloog Frans de Waal hebben door hun boeken een geweldige bijdrage geleverd aan de voortgang van onze inzichten in de mens. Die nieuwe inzichten veranderen de methoden. Sta je daar voor open? Durf je kritisch te kijken naar de dingen die je al jaren lang doet? Om je in je vak sterker te maken?

Dan is de workshop ‘Kúnnen we wel veranderen?’ een prachtig hulpmiddel. De dag zal speels zijn en onderzoekend. Immers, de kennis over dit vakgebied zal langs creatieve wegen verder moeten worden ontwikkeld. De workshop is dan ook een gemeenschappelijke zoektocht. Wat we daarin bieden is de nieuwe inzichten, maar de verankering daarvan in je werkwijze doe je natuurlijk grotendeels zelf.

De workshop zal gegeven worden op 21 juni 2012.  Je kunt vast informatie opvragen voor de volgende data en je ook al opgeven. De prijs van de training is bewust laag gehouden en zal 175,00 euro zijn. Dit is exclusief BTW,  koffie en lunch. Je kunt je aanmelden via pitcher.support@hetnet.nl

Op 4 april vond de eerste workshop plaats. 13 professionals hadden een mooie dag getuige onderstaande evaluaties:

‘De bijeenkomst gisteren is wat mij betreft op verschillende fronten een succes geweest. Het heeft mij meer bewust gemaakt van het feit dat onze kennis over het brein en veranderingen nog minimaal is. Door het verhaal van Bert en de discussies met anderen geeft het me inspiratie om vooral de ontwikkelingen te blijven volgen. En de zekerheid niet te stellig veronderstellingen die als feiten worden gebracht over te nemen (altijd kritisch blijven kijken). En natuurlijk brengt zo’n dag ook nog eens energie doordat ik interessante en leuke mensen heb ontmoet.Mijn dank daarvoor.

‘Wat mij betreft is het een erg geslaagde dag geweest! Mooi om met elkaar te onderzoeken wat er al is en hoe het werkt (of niet…?) Ik ben (en ik niet alleen vermoed ik) tot de conclusie gekomen dat er nog veel te exploreren valt op dit vakgebied.’

‘Complimenten voor de wijze waarop jij de dag hebt geleid. De wijze waarop jij de juiste sfeer wist te creëren, iedereen actief te laten deelnemen, de boeiende manier van vertellen enz. Wat mij betreft hadden we nog wat meer op de theorie in mogen gaan. Dat is zo boeiend allemaal. Dus daar ligt ook mijn vraag voor de volgende bijeenkomst. Wat meer ingaan op de werking van de hersenen. Nieuwe artikelen die zijn gepubliceerd over dit onderwerp bespreken. Verder vond ik het heel mooi dat het zo’n divers gezelschap was. Bedankt!’

‘Was mooie dag. Je hebt af en toe (gelukkig) de neiging om veel te vertellen, veel voorbeelden en interessante feiten voor te schotelen. Maar dat wisselde je prima af met ruimte voor ons om onze eigen verhalen, fascinaties, ervaringen en vragen te delen. Zo werd het voor mij een dag die goed in balans was.

‘Dank voor de mooie dag afgelopen donderdag. Mede door jouw enthousiasme en de aanwezigheid van een groep fijne, inspirerende deelnemers, heb ik geen enkele last ondervonden van mijn korte nachtrust en ´cultuurshock´ )  Veel feiten over het brein waren mij al bekend. Door het in de context van organisatieverandering/ontwikkeling te plaatsen, komt het wel dichter bij de praktijk, waarnaar ik ook op zoek ben.’

Artikelen op JongeBazen over dit onderwerp vind je hier:

http://www.jongebazen.nl/trage-stromen/nieuwe-inzichten-in-de-menselijke-geest-voor-trainers-coaches-en-managers

http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert Overbeek twittert op goeroetweets en publiceerde twee boeken bij uitgeverij Haystack. Overigens biedt hij zijn e-boek ‘Kunnen we nog wel veranderen?’ over managementtraining en het brein aan cursisten gratis aan.)

Nu begrijp ik uit een aantal gesprekken dat projecten ‘behoorlijk lean and mean’ zijn, volgens velen. Toch is er ook veel kritiek op projecten. Hier zijn een aantal punten van kritiek.

1. Projecten die helpen om beter aan te sturen op kosten en inkomsten, zijn welkom.

2. Projecten die dienen als controlemiddel voor de top van een bedrijf zijn tijdrovend, vertragend en kostbaar, hebben altijd een hoge prioriteit en zijn eigenlijk alleen maar gericht op informatieverstrekking in de richting van managers die hun mensen niet helemaal vertrouwen. Mijn voorstel zou zijn: anders organiseren en weg ermee!

3. HRM-projecten en cultuurprojecten moeten zeer kritisch worden bekeken op hun opbrengsten voor de organisatie. Neem het medewerkerstevredenheidonderzoek. De vragen hierin nodigen uit om een manager feller te bekritiseren dan noodzakelijk.

4, Ziekteverzuimregistraties kunnen mogelijk eenvoudiger. Je moet wel een geschiedenis vastleggen van iemands ziekteverzuim, met name om veelvuldig kort durend ziekteverzuim te achterhalen. In de praktijk zie je echter dat de registratie pas wordt geraadpleegd als iemand zijn leidinggevende attent maakt op het ziekteverzuim van een medewerker.

5. Projecten leiden tot een overdaad aan lijstjes.

6. Het aantal projecten is vaak te hoog, omdat de planning te weinig kijkt naar realiseerbaarheid van de projecten. Er lopen vaak veel te veel projecten.

7. De manier waarop de projectteams en –registratie georganiseerd zijn. MT’s moeten vaak alle projecten goedkeuren. Dat kost nodeloos veel tijd en energie. Ook zie je verschijnselen als maandrapportages om de voortgang bij te houden. Ik ken een geval waarin 40 mensen een half uur per maand maandrapportages maand die door niemand worden bekeken. Er is dan ook nog een coördinator nodig om de boel te verzamelen. Grove schatting van de kosten op jaarbasis: 15 000 euro. Output: nul. Effect op het resultaat: -15 000 euro. Dat kan naar een goed doel.

Het geeft maar aan dat er veel te winnen is. In mijn 2100 Punky Management-concept is het afslanken van projectmatige obesitas een belangrijk punt.

In juni geeft Bert Overbeek een training in Amersfoort over verandermanagement en het brein. Hierover kunt u informatie inwinnen via pitcher.support@hetnet.nl Voor een gesprek over punky management kunt u contact opnemen met hetzelfde adres. Bert twittert op Goeroetweets en zijn website vindt u op www.pitchersupport.com

Wie wil   veranderen, kan zich natuurlijk tot de grote Amerikanen wenden. Mensen als  Kotter of Covey. Die reiken modellen aan waarmee je de praktijk van het   implementeren iets kunt vergemakkelijken. Maar soms kan je beter naar het   verhaal luisteren van iemand die het allemaal al tientallen malen heeft   meegemaakt, en toch gedreven is gebleven. Zo iemand is Bas Schenk. Hij schreef  het boek ‘Groothandel, hou de koers in de greep!’ 

Bas   Schenk heeft 45 jaar ervaring als organisatieadviseur en interim manager. Hij   is 65 jaar en zijn CV liegt er niet om. Schenk is een Rotterdamse volksjongen,   die het ver geschopt heeft en multinationals, groothandels en bloemenveilingen   van praktische adviezen heeft voorzien. Een echte praktijkman  dus.

Hoewel   hij nog volop actief is, wil hij graag zijn kennis delen met jongere managers.   En als je 65 bent, zijn dat er veel. Schenk deelt zijn ervaringen op een   bijzondere manier. Hij schreef geen saai en hoogdravend boek met lange   notenapparaten, maar een intererssant verhaal met leerzame details. Omdat het   uit zijn eigen praktijkervaring is geschreven, krijg je als lezer een goed   beeld van de dingen die spelen bij belangrijke beslissingen in   organisaties.

Het   verhaal begint met een tochtje op het Victoriameer, en vervolgens krijg je 186   pagina’s werkervaring. En daarna ben je een stuk wijzer geworden. Want Schenk   onderscheidt zich door zijn practical   approach. Geen ingewikkelde theorieën, al lees je tussen de regels door   dat hij daar er de nodige van kent, maar de intelligente hands on- eenvoud van een man die het   menselijke weet te combineren met het procesmatige. 

Hij doet  niet chique, zou dat kunnen doen op basis van zijn CV, maar blijft met de   voeten op de grond: ‘Als de persoonlijke eigenschappen goed zijn, dan komt de   prestatie vanzelf. Je moet een team hebben van medewerkers met goede   persoonlijke eigenschappen.’ De mens staat centraal in dit verhaal, maar en passant krijg je een grote hoeveelheid   informatie over hoe je praktisch naar een proces kan kijken.

Aan dit   soort boeken van ervaren mensen is een grote behoefte. Om onze organisaties   optimaal te laten draaien, hebben we verfrissende inzichten nodig, en het   aardige van de autodidact Schenk is dat hij een andere visie brengt, dan de   gangbare visies in het bedrijfsleven. Je kunt zijn boek bestellen via   basschenk@planet.nl

‘Groothandel, hou de koers in de greep’, Bas Schenk, Uitgeverij Pumbo, € 19,95

De irritatie die ik de laatste tijd waarneem bij mensen als je ze vraagt mee te denken, is veelzeggend. ‘Ik wil geen tijd investeren in zaken waar ik toch geen invloed op heb’ hoor ik dan. Logisch, meepraten zonder dat er iets met je verhaal gebeurt heeft geen zin. Dat is verloren tijd, en met de hedendaagse werkdruk heb je wel wat anders te doen.

Ben Kuiken schreef een boek met de titel ‘De laatste manager’. In dit boek klinkt de klacht van professionals door, die heel autonoom en zelfwerkzaam zijn, maar die steeds worden geremd door slechte autoritaire managers. Het wordt tijd dat die managers gaan inzien dat ze betere resultaten boeken als ze goed faciliteren.

Maar slechte managers zullen dat niet gemakkelijk leren, als we neurowetenschapper Dick Swaab moeten geloven. Onze mogelijkheden om dingen te leren zijn groot, maar beperkt. En van een autoritaire hork een empathische facilitator maken, dat lijkt te hoog gegrepen. Dus blijft ons devies: de slechte manager moet weg. Of is dat te hard?

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets en helpt organisaties om zich te verbeteren (www.pitchersupport.com)

Een voorbeeld. Iemand uit de top van organisaties wees mij op een groepje ‘heksen’ in Nederland. Hoogopgeleide mensen die met elkaar af en toe een informele bijeenkomst hebben, waarbij zij met veel plezier hun spirituele ideeën delen. Maar het blijft allemaal een beetje verborgen. ‘Waarom?’ vroeg ik een paar toppers en medewerkers.

Het antwoord is eensluidend: mensen zijn bang niet serieus genomen te worden als ze er voor uitkomen. Kennelijk bestaat het idee dat mensen die ergens in geloven, nooit zo slim kunnen zijn als mensen die nergens in geloven. Dit idee zie je ook in de wetenschap terug. Bij gerespecteerde mensen als Richard Dawkins, Swaab en Stephen Hawking.

Spiritualiteit lijkt ondergronds te gaan in organisaties, terwijl ze vaak verklaart waarom iemand zijn werk met zoveel passie doet. Passie wordt vaak geprezen als een goede eigenschap, maar meestal wordt niet gevraagd waar ze vandaan komt. Niet zelden blijkt er spirituele gedrevenheid achter te zitten.

Mensen prijzen Steve Jobs. Maar zouden ze dat ook hebben gedaan als ze hem ontmoet hadden toen hij in zijn boeddhistische ‘soepjurk’ rond liep? De rationalisten onder ons niet. Ook Jobs werd spiritueel ´gevoed´. En om er maar eens voor uit te komen: ik ook. Naast mijn psychologische, organisatiekundige en wetenschappelijke studies ‘grasduin’ ik al 40 jaar rond in de wereld van het spirituele. Ook ik heb vaak de neiging gehad om dat niet te benoemen. Ik heb er nu maar eens over gepubliceerd (zie http://egobert.wordpress.com/2012/04/24/spiritueel-gewoon-voor-uitkomen-waarom-niet/)

In juni is  een workshop over ‘Werk en spiritualiteit’.  De vragen die aan bod komen zijn: waar haal jij je inspiratie vandaan? Wat voed je spiritueel, hoe werkt dat uit in je werk en wil/durf je er voor uit te komen? En wat kan spiritualiteit betekenen voor organisaties en samenleving? Naar elkaar luisteren en ideeën delen zullen centraal staan. Iedere deelnemer krijgt ruim de gelegenheid om zich te uiten. De data zullen zijn van juni tot en met november, in overleg met de deelnemers. De prijs zal 175euro bedragen (hier komen BTW en verblijfskosten bij). Je kunt je opgeven door een mail te sturen naar pitcher.support@hetnet.nl

‘Wat heeft u van uw collega’s nodig om optimaal samen te werken? Wat is de sterkste stijl om uw werk in uit te oefenen? Waarom vervalt het team waarin u werkt elke keer in hetzelfde gedragspatroon? Van welk werk geniet u het meest? Hoe ontstaat stress bij u en wat kunt u eraan doen?’

Brandenbarg was aan het einde van de jaren tachtig op zoek naar een methode, om de hiërarchische verhouding tussen consultant en cliënt af te bouwen. Hij was toen directeur bij het Buro Gijswijt O&O dat zich bezig hield met opleidingen en consultancy.

‘Ik kreeg toen heel vaak een unheimisch gevoel als mijn cliënten zich afhankelijk gingen gedragen, hoe hoog ze ook in de organisatie zaten. Dus als ze mij gingen vragen: zeg Jan, vertel mij nou eens hoe mijn gedrag op je over komt. En dan dacht ik: dan krijg je mijn mening, en ik ben wel wat onafhankelijker dan de mensen in je organisatie, maar net zo subjectief als ieder ander mens.’

Dus wilde hij een instrument, dat zijn klanten in staat stelde om een objectief beeld over zichzelf te vormen. En dan niet afhankelijk van de omgeving waarin iemand nu zit, maar vergeleken met de rest van de mensheid. Statistisch.

Brandenbarg vond het instrument dat hij zocht toen hij ‘door een onwaarschijnlijk toeval’ Roger Birkman ontmoette. Op een beurs liep hij een dame tegen het lijf die zijn verhaal hoorde, en hem vroeg of hij al met Birkman had gesproken. Roger Birkman was hem niet opgevallen, omdat hij geen commerciële man was die te koop liep met zijn methode.

‘Birkman is een verlegen, gevoelige wetenschapper. Voordat ik überhaupt iets te horen kregen over de methode, werd ik eerst een kwartier bestookt met vragen, om vast te stellen of ik wel goed genoeg was om zijn spulletjes te gebruiken. De meeste mensen knappen daar op af, maar ik vond het fascinerend daar in Amerika, waar je de stands in wordt getrokken om een product af te nemen.  Birkman was niet bezig met zieltjes winnen, maar zocht goede consultants die niet uit waren op goedkoop succes maar die zijn methode tot een succes wilden maken.

Ik vond het aanvankelijk een mooie methode, maar kon niet zo goed uit de voeten met de tegenstellingen die er in de testuitslagen zaten. Toen ben ik met twee collega’s naar Amerika gevlogen, en hebben we de methode omarmd, maar terug in Nederland hadden we nog wel heel wat puzzels. Vooral omdat we niet wisten of Amerikaanse strategieën wel bij ons land pasten.

Toen hebben we twee jaar gezegd: we gaan het niet verkopen maar we gaan het weggeven aan klanten. Daarmee was ik de eerste in Nederland. We hebben tegen onze klanten gezegd: we hebben een nieuw experiment, we willen dat uitproberen, maar jullie niet laten betalen voor ons experimenteergedrag. Na drie kwart jaar werden klanten zo enthousiast dat ze zeiden: dat wil ik ook voor mijn personeel.  Toen gingen we hem verkopen.’

Birkman blijft knap overeind in het moderne breinonderzoek. De methode meet dan ook niet zozeer wie of wat iemand ‘is’ zoals enneagrammen, MBTI en allerlei andere methoden doen.  Het geeft een beeld van je natuurlijke gedrag, je behoeften en de oorzaken van stress bij je. Je krijgt bovendien een goed idee over je interessewereld en van de banen die bij je passen.

Reden genoeg voor ons om de aimabele, soms pijnlijk scherpe Jan Brandenbarg op te zoeken en hem aan het woord te laten. Eén van mijn brandende vragen was waarom we eigenlijk voor de Birkman methode zouden kiezen, terwijl er zoveel anderen zijn.

‘Birkman is een zelf-assessment methode die ontwikkeld is door Roger Birkman aan het eind van de jaren veertig. Aan het begin van de jaren vijftig is hij gevalideerd. Omdat Birkman over een enorme data base beschikt, is de betrouwbaarheid van de methode bijzonder hoog.

Als je data van mensen wilt vergelijken heb je statistische aantallen nodig. Bij Birkman wordt jouw antwoordenlijst vergeleken met 400 000 anderen. En die 400 000 zijn een afspiegeling van de werkende wereldbevolking. Van timmermannen tot CEO’s, van lager opgeleiden tot hoger opgeleiden. Daarnaast zijn er in al die jaren intussen meer dan 3 miljoen mensen die een Birkman test gedaan hebben.  Er zijn enorm veel gegevens bekend die je kunt gebruiken voor je research.

Birkman onderscheidt zich van andere test door tenminste drie aspecten. Ten eerste: vragen van andere assessments zijn nog wel eens te sturen. Bij Birkman weet je nooit waar hij naar vraagt.  Er zijn nogal wat mensen, en ik ben er een van, die het leuk vinden om de testresultaten te manipuleren door sociaal wenselijke antwoorden te geven. Dus je voortdurend voor te stellen: wat willen ze horen? En niet: wat vind ik zelf? Nou is dat een manco dat in alle mensen schuilt. Wij doen onszelf altijd beter voor dan we zijn.

Ten tweede: Birkman stelt vragen over jezelf, maar ook vragen over hoe je andere mensen ziet. Dat levert onmiddellijk informatie op over de geïnterviewde. Je kunt vergelijken hoe iemand zichzelf ziet en de wereld om zich heen. Statistisch zien we onszelf altijd socialer en beter dan andere mensen. Maar wanneer iemand zichzelf veel beter vindt dan anderen, dan geeft dat ons een indicatie over zijn zelfvertrouwen. Dan heeft hij kennelijk veel vertrouwen in zichzelf.

Maar er zijn ook mensen die melden dat ze niet zoveel beter zijn dan andere mensen. Birkman brengt die verschillen in zelfvertrouwen in kaart op een schaal van 100 en een Birkman-consultant kan je daar bijzonder goed bij helpen.

En als derde punt: je kunt met Birkman een voorkeur uitspreken voor een bepaalde baan die bij  je past.  Die voorkeur zegt ook iets. Alleen, bij Birkman zeggen we steeds: verwar iets wat je leuk vindt niet met het hebben van een talent.

Door al deze punten is Birkman een uniek instrument, mede natuurlijk door die grote database. Het aantal vragen is daarbij erg groot, wat de methode moeilijker te manipuleren maakt. En dan zijn we er nog niet. Er is ook ervaring met Birkman-testen en 360 graden feedback. Daar is veel onderzoek van. Dat geeft ons ook een beeld van het verschil tussen hoe mensen zichzelf zien en hoe anderen ze zien.

Het maakt dat we kunnen concluderen dat mensen na hun 24 of 25^e niet meer zo vreselijk veranderen. Dit blijkt uit allerlei onderzoek dat we gedaan hebben. En dat is natuurlijk sneu voor al die mensen die geloven dat ze kunnen veranderen.’

Is dat niet een somber beeld? Het is wel fijn als je aan een minder prettige eigenschap iets kan doen.

Oh ja, je kan er wel wat aan doen, maar het verandert niet.

Maar dan heeft het geen zin.

Tuurlijk wel. Als jij weet dat je een aantal nare trekjes hebt, kun je je er in elk bewust van zijn. Om te voorkomen dat je die nare trekjes vertoont. De impuls om die trekjes te vertonen is echter niet weg.

Maar wat is dan de waarde van werken met je Birkmanuitkomsten, van trainen en van coachen?

Waarschijnlijk leer je wat meer eelt op je ziel krijgen zodat je niet zo geraakt wordt door de wereld om je heen.  Ten tweede moet je vooral uitbuiten waar je heel erg goed in bent.  En daar komt Birkman overeen met moderne opvattingen, zoals die van Buckingham: focus op waar je goed in bent en buit dat uit. Probeer via damage control te voorkomen waar je niet zo goed in bent. En Birkman geeft inzicht in waar je die damage control kunt inzetten.

Je verandert op dit punt niet. Dat is misschien sneu, maar het haalt ook de mythe weg waarmee sommige collega’s hun trainingen verkopen: kom bij ons en je wordt een ander mens! Nee, je gaat naar een training en er wordt zichtbaar waar je talenten liggen zodat je werkelijk weet waar je goed in bent. Maar het allerbelangrijkste is natuurlijk te accepteren wie je bent. En zo gemakkelijk is dat niet voor sommigen.

Nu bestaat Birkman al meer dan 50 jaar. Is het niet gewoon een model en zelfs een oud model?

Birkman heeft geen model gemaakt. De meeste methoden zijn gebaseerd op een construct van hoe de wereld er uit ziet. Dat doen ze ook in de Viva, waar ze je dan leren dat je romantisch bent of niet. Je kunt een model bouwen over hoe je de mensheid ziet. Heel vaak is het gebaseerd op Jung. MBTI en Insights zijn daar voorbeelden van. Van dat Jungeriaanse wereldbeeld, weten we niet of het klopt, en in hoeverre het nader onderzocht is of werkt.

Roger Birkman heeft iets heel anders gedaan. Hij kreeg de opdracht na de oorlog om mensen die terugkwamen uit de oorlog terug te laten vloeien naar studie of werk. Die is aan managers gaan vragen: wat is voor jullie interessant om te weten. En managers zeggen niet of iemand judging of perceiving is. Die zeggen gewoon: is het een hele directe of is hij tactvol? Is het een snelle beslisser of doordenkt hij dingen? Is hij flexibel of juist niet? En werkt hij op basis van de dingen die we afgesproken hebben?

Birkman heeft wel een wereldbeeld maar hij zegt: het is niet zo interessant om de wereld te meten naar mijn wereldbeeld. Het moet een pragmatische methode zijn. Wat hij daarbij belangrijk vindt is dat zijn methode ‘non judgement’ is, dus niet beoordelend. En daarin verschilt ze bijvoorbeeld van de big 5, waar Birkman trouwens wel op gevalideerd is.

Nemen we extraversie en introversie, dan wordt introversie vaak negatief beoordeeld. Je zal het maar meekrijgen als je de arbeidsmarkt op gaat. Birkman doet het anders. Hij heeft de beide uiteinden van de schaal positief gelabeld. Tegenover directheid en openheid staat voorzichtigheid. Hij gebruikt dus niet de woorden extravert en introvert, en laat directheid en tact beiden in hun waarde.

Birkman is intussen heel oud dus niet meer actief. Hij is een psychometrist die in de tweede wereldoorlog bombardementsvlieger is geworden. Hij heeft boven Europa gevlogen in zo’n groot vliegend fort, is neergeschoten en via België teruggesluisd naar de veilige wereld van Amerika.

Een van de dingen die hij daar heeft geleerd is dat gedrag gestuurd wordt door omgevingscondities. Onze omgeving maakt of we ons beste beentje voorzetten of dat we onze kop in de wind gooien. Belangrijk is voor managers niet alleen de vraag wie zijn beste beentje voorzet, maar ook: wat maakt dat mensen switchen tussen meewerken en tegenwerken? Dat moet je willen weten, want als iemand in de stress zit, kan hij zich niet optimaal ontwikkelen. Dan helpt coaching niet.

Als je dit allemaal weet, en je kan daarmee werken, kan je op zoek gaan naar die situaties waar je het meest tot je recht komt. En gaat het daar niet om?’

(Hier vindt u een fimpje van Jan Brandenbarg: http://www.verderintrainen.nl/training/detail/66/Birkman-certification-training)