Hiermee vertel ik niets nieuws. Maar het gedaan te krijgen, dat is de kunst. Chemie in teams scheppen heeft geweldige effecten. Het afgelopen jaar deed ik op 2 plaatsen een MD-traject, waarin dit een belangrijk doel was. Volgens de evaluaties was er geen beter leerklimaat denkbaar dan een context waarin de chemie goed is, en je ook minder positieve dingen gemakkelijk kunt zeggen.

Ik ben jarenlang gefascineerd geweest door de vraag hoe je mensen plezier laat krijgen in verbeteren. (Ik gebruik liever het woord ‘verbeteren’ dan ‘veranderen’, omdat dat woord te pas en te onpas uit de kast wordt gehaald.) Chemie in teams is een belangrijk voertuig. Dat mensen in een context het maximale uit zichzelf kunnen halen, met behulp van collega’s, daar gaat het om.

En dan gaat de communicatie beter vlotten, er ontstaan nieuwe ideeën, dubbel werk wordt getackled, etcetera. Als er ergens een gebied is waarop trainers en coaches een meerwaarde kunnen bieden, dan is het in MD-trajecten waarin je samen met de mensen de chemie verbetert en een cultuur schept waarin het niet moeilijk is om elkaar duidelijk te maken wat beter kan.

Maar hoe doe je dat, de chemie verbeteren? Vraag het ervaren organisatiegedrag-innovators. Die weten het wel. En die hebben meestal ook wel werk. Omdat ze een daadwerkelijke meerwaarde leveren.

Bert Overbeek heeft recente breininzichten in zijn MD-trajecten verwerkt, die mede daarom zo populair zijn. Eén van die inzichten is dat mensen door hun aanpassingsvermogen, empathie en spiegelneuronen sneller leren in een resultaatgerichte omgeving met collega’s.  En daardoor ook makkelijker veranderen. Voor meer (vrijblijvende) informatie over de MD-trajecten nieuwe stijl: pitcher.support@hetnet.nl

Ik was in Zuid-Italië vorige week. Ik liep te genieten van de zon in het mondaine Agrigento aan de Zuid- Siciliaanse kust. Langs de weg wemelde het van de (meestal Afrikaanse) straatverkopers. Wat ze verkochten waren tassen van merken met grote namen. Tegen bodemprijzen. Op het eerste gezicht prachtig. Exclusiviteit tegen betaalbare prijzen. Maar er gaat een wereld schuil achter deze grote merken, waarin alles gebeurt wat je niet wilt. Het gaat namelijk niet om echte merken, maar om imitatie merken.

Om te beginnen is het niet voor niets dat het Afrikanen zijn die deze goed betaalbare dure merken verkopen. In  Italië zijn deze mensen zo goed als kansloos op de arbeidsmarkt, net als veel inwoners van bepaalde wijken in Napels. De verkoop van imitatiemerken levert hen een redelijk inkomen; reden waarom de meeste Afrikanen in Agrigento best goed gekleed zijn. Zonder de imitatie handel waren ze nergens.

De imitatie handel is made in Italy. De Napolitaanse en Sicilaanse maffia gaan schuil achter deze illegale handel. Ze hebben er geen enkele moeite mee om grote merken na te maken, de naam gewoon te gebruiken en deze te verkopen tegen bodemprijzen. Voor hen is dat in de crisis miljardenhandel.

Je moet dit niet onderschatten. De maffia is allang geen clubje meer, zoals we dat kennen uit de Godfather.  Het gaat om gerenommeerde ondernemingen, met een perfecte organisatie. Onderbetaald personeel krijgt altijd nog meer betaald dan in het reguliere circuit en bovendien regelt de maffia allerlei secundaire zaken voor ze. Zoals de aankoop van huizen.

De productiekosten zijn erg laag, omdat ook de productie in handen is van de maffia, en de maffia werkt nauw samen met China, die de imitatiehandel maar wat graag afzet. Dus verlaten er talloze vrachtschepen de haven van Napels, om de wereld te voorzien van namaakproducten. Die zich overigens niet alleen beperken tot mode. Ook Bosch, Miele en Sony kennen een imitatiemarkt.

Uiteraard worden er nog steeds regelmatig moorden gepleegd en is het einde van de imitatiehandel nog niet in zicht. Er wordt nog steeds in drugs gehandeld, en nog steeds worden die in achterkamers van groenteketens of supermarkten aan de man gebracht.

Ongeveer een kwart van het wereldkapitaal gaat rond in misdaadhanden. Wat zou het met de economie doen als dat terugvloeide in de reguliere circuits? De vraag is: moeten we het maar goed vinden dat dit gebeurt, en een marge van criminaliteit accepteren? Of moeten we er onze stem tegen verheffen en dit type misdaad te vuur en te zwaard te lijf gaan?

Ik ben benieuwd wat de business mensen van de toekomst hiervan vinden. In wat voor wereld willen zij groot worden?

In de sociale wetenschappen is veel veranderd de laatste jaren, met name door de resultaten uit de de neurowetenschappen en de natuurwetenschappen. Met deze inzichten gaat men te behoedzaam  om in de managementwetenschappen en in de opleidingskunde.  Men vernieuwt daar zijn
inzichten te weinig; ze blijven achter bij de ontwikkelingen.

Gedragstrainingen, therapieën en werving en selectie zouden wel eens minder betrouwbaar kunnen zijn dan we denken, wanneer we de nieuwe inzichten laten doorkomen in de fundamenten van de lerende organisatie. Placebo-effecten komen ook in de managementwereld voor, en het zou jammer zijn om dat maar te laten gaan.

In deze informele maar leerzame workshop zet Bert Overbeek samen met u en uw collega’s nieuwe inzichten op een rij en toets met u de modellen waarmee u werkt. Nogmaals: mocht u interesse hebben in de workshop, laat u dat dan weten via pitcher.support@hetnet.nl  In februari komt er meer informatie los over de inhoud van de workshop, die plaats zal vinden in Amersfoort. De prijs zal 175 euro zijn, exclusief BTW en locatiekosten.

De cursus is mede naar aanleiding van dit artikel en de reacties daarop ontstaan: http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert Overbeek is de schrijver van ‘Voer voor jonge bazen’,  te bestellen bij www.managementboek.nl , www.bol.com en andere boekverkopers. Bert twittert op ‘Goeroetweets’.)

Door zijn creatieve manier van denken en brede ervaring met en kennis van alle lagen van de organisatie heeft Bert altijd iets moois te bieden, volgens zijn klanten. Het zal je in elk geval lekker opfrissen voor het komende jaar. Ook al omdat je vrij bent om te spreken, wat in organisatiesessies nu eenmaal niet altijd het geval is. Op zijn website www.pitchersupport.jimdo.com vind je ervaringen van klanten. Daar vind je ook een filmpje waarin emeritus hoogleraar Mastenbroek en Jolanda Poots iets over hem zeggen.

De sfeer van de sparringsessies is informeel, op een plezierige manier confronterend maar altijd resultaatgericht. Interesse? Vraag inlichtingen via pitcher.support@hetnet.nl

Bert Overbeek is schrijver van twee businessboeken, oprichter van JongeBazen. Hij twittert op Goeroetweets.

Wijtum was één van de locatieleiders die sinds de komst van Slager plantmanager was geworden. De CEO had benadrukt dat de locatieleiders hun visitekaartjes niet hoefden te veranderen. Ze hadden wel andere dingen aan hun hoofd, veronderstelde de nieuwe baas, die een hekel had aan het woord ‘baas’. Dat vond hij, net als het woord ‘werkvloer’ niet meer van deze tijd.

Oh, is dat zo?,  had Wijtum met een grijns op zijn gezicht gevraagd, maar zijn regiomanager had geantwoord dat Slager er niet de man naar was om een kwinkslag over zijn ideeën op prijs te stellen.

-En zeker een manager met zo’n uiterlijk als jij zal hem op zijn hoede maken.

-Wat is er mis met mijn uiterlijk? lachte Wijtum

Hij was de enige manager bij de zuivelproducent die er uit zag als het lid van een beruchte motorclub of heavy metal band. Zijn manen golfden tot op zijn schouders. Hij droeg laarzen, maar zijn ogen stonden vrolijk en de rode kleur op zijn wangen bevestigde het vooroordeel dat over zijn boerenafkomst de ronde deed.

Hij had een paar dingen gepresteerd in het verleden en respect afgedwongen voor de menselijke manier waarop hij harde maar noodzakelijke maaltijden had doorgevoerd. Dat zijn menselijkheid geen grenzen kende, had de dominante voorman Gijsberts ondervonden. Wijtum had hem te verstaan gegeven dat hij kon vertrekken als hij zo doorging.

Toen Gijsberts een collega stond uit te schelden, stuurde Wijtum hem zonder pardon een paar dagen naar huis. Vanaf dat moment verbeterde de schreeuwlelijk zijn gedrag zienderogen en hij werd een voorbeeldig medewerker.

Slager had de plantmanagers uitgenodigd voor kennismakingsgesprekken. Op een regenachtige dinsdagmiddag reed hij met zijn veel te oude Volvo naar het hoofdkantoor. Direct bij binnenkomst viel hem op dat de wanden tussen de kantoren waren verwijderd. Er waren immense kantoortuinen voor in de plaats gekomen. Van die Praagse, uit de tijd van Kafka, dacht Wijtum die soms per ongeluk een literair werk greep als hij dacht een spy te grijpen.

Slager zelf had nog wel een eigen kantoor, op weg waarnaar Wijtum de veelprater Loetze tegenkwam; zijn collega uit het noorden.

-Dag Loetze. Bij Slagertje geweest?

Loetze knikte.

-En?

Zijn collega maakte een wegwerpgebaar. Het enige dat hij zei was dat de nieuwe directeur zijn naam eer aan deed. Hij liep door en dat verwonderde Wijtum, want Loetze was het type dat graag sociale babbeltjes maakte; niet alleen op zijn locatie, maar ook bij de bakker en met de elektricien. Dit had hem zeer geliefd gemaakt bij zijn mensen, die een nabije chef leuker vonden dan een afstandelijke.

Er was een nieuwe directiesecretaresse die zich koeltjes en met een nog net hoorbare Duitse tongval voorstelde als Gudrun. Ze had een goed getraind lichaam, een brilletje met te kleine glazen en nogal geprononceerde boezem, die overigens ostentatief werd getoond in een decolleté dat niet gangbaar was in technische omgevingen.

Toen ze zei dat hij nog even moest wachten, probeerde hij een opmerking die de sfeer luchtiger moest maken.

‘Ik heb onlangs uitgerekend dat ik een vierde van mijn leven aan het wachten ben.’

Ze negeerde de opmerking zonder van gezichtsuitdrukking te veranderen en wees hem zwijgend een plaats. Koffie kreeg hij niet aangeboden. De temperatuur was aan de lage kant, maar daar maakte hij zich niet druk over. Na 20 minuten ging Slagers deur open.

-Wijtum, klonk zijn naam vanachter de deur alsof het een commando was dat je een hond geeft (‘Zit’). Daar spanden het volume en de intonatie van een stem samen tegen de regels van gastvrijheid. De ontvangst was niet warm, registreerde hij. Hij moest denken aan het enige literaire werk dat hij ooit met plezier had gelezen, Bint van Bordewijk.

Hij ging het kantoor binnen en daar zat Slager in een slecht verlichte ruimte waarvan de luxaflex gesloten waren, en dit terwijl er toch al weinig licht was op een sombere novemberdag als deze.

-Ga zitten, gebood Slager. Hij had zijn schedel volledig kaal geschoren en droeg een donkergrijs pak. Hij zat in een dossier te bladeren en keek aanvankelijk niet op. Verder was zijn bureau leeg.

Niet de stilte verbreken, dacht Wijtum, wie de stilte verbreekt is het haasje. Hij had zijn armen over elkaar geslagen en besloot af te wachten.

-Zo Wijtum.

Het was alsof deze twee woorden op de stilte sloegen als een hamer op een houten tafel.

-Goedemorgen, zei Wijtum.

-Ik weet niet of de morgen goed is, mompelde Slager die hem aankeek alsof er azijn aan zijn gehemelte kleefde, ik heb al twee leugenaars moeten ontslaan.

Wijtum sloeg zijn armen over elkaar, deed zijn kin iets omlaag, maar bleef Slager van onderuit aankijken. Was Loetze een leugenaar? Hij was loslippig, maar een leugenaar?

-Eens kijken, zei Slager die het dossier opnieuw ter hand nam, de beloftes uit je begroting.

Hij bladerde wat door het dossier.

-Ah, hier.

Toen pakte hij een A 4-tje.

-En hier de resultaten.

Wijtum bleef onaangedaan zitten.

-Ik zal kort zijn. Hoe verklaar je het verschil?

Hij wilde antwoorden, maar kreeg de kans niet.

-Laat eigenlijk maar zitten. De verschillen zijn zo groot, dat je voor mij je geloofwaardigheid hebt verspeeld, nog voordat ik kennis met je heb gemaakt. En met ongeloofwaardige mensen kan ik niet samenwerken. Morgen ligt de ontslagbrief op je deurmat.

Hij legde de dossiers aan de kant, veegde met zijn middenvinger wat speeksel van zijn lippen, vouwde zijn handen en wendde zijn gezicht naar de linkermuur.

-Leugenaar nummer drie dismissed. Je kunt gaan Wijtum.

Maar Wijtum ging niet. Hij keek naar Slager, alsof hij naar het skelet van een dinosaurus in een natuurhistorisch museum zat te kijken.

-Wacht even, zei hij, ik zit even na te denken.

Slager deelde nog een verbale hoek uit.

-Dat had je eerder moeten doen. Er valt nu even niets meer te denken. Things are clear. Zoals ik al zei: dismissed.

Wijtum ging iets naar voren zitten, hief de kin maar hield de armen over elkaar.

-Ik zei dat ik zat na te denken, Slager. Mankeer je iets aan je oren?

Slager zwenkte met zijn hoofd in Wijtums richting, kwam nu ook naar voren en keek zijn gesprekspartner met indringende minachting en vijandigheid aan.

-Dat doe je dan maar niet in mijn kantoor.

-Kijk, meneer Slager, je mag heel erg blij zijn dat je me niet op straat maar hier in de ongezellige beslotenheid van je kantoor treft, waar je de macht als een mantel om je gedrag hebt gehangen.

-Want?

-Als ik je op straat zou zijn tegengekomen, en je had zo’n toon aangeslagen, dan had ik je met dat zelfingenomen hoofd van je klem hebben gezet tussen de schuifdeuren van Hotel de La Porte.

Hij bleef de CEO strak aankijken, die ook wel doorhad dat achter deze pui van controle en rust zinderende woede was ontbrand. Wijtum zag er uitgesproken gevaarlijk uit. Hier werd niet geblaft door een bange hond; hier draaide een afgetrainde vechthond rondjes rond zijn prooi. En eigenlijk had hij al gebeten. En hard ook.

Slager viel terug in zijn stoel. Het ontging Wijtum, die in opperste staat van alertheid was, niet dat op zijn gezicht een glimp van kwetsbaarheid zichtbaar was. Angst? Respect?

Ze bleven elkaar opnemen in het geluidsvacuüm waarin tijd geen rol speelde. Het oog van de tyfoon, dacht Wijtum, we zitten in het oog van de tyfoon, maar hij bleef zitten als een standbeeld. Tenslotte ontdooide Slager.

-Je hebt ruggengraat, Wijtum.

-I know.

-Daar hou ik van en dat heb ik nodig in deze tent.

-Het is geen tent, zei hij onderkoeld, het is een mooi bedrijf.

- Zo bedoel ik het niet.

De directeur lachte zijn op elkaar geklemde tanden bloot.

-Je kunt blijven.

-Mooi, zei Wijtum die opstond, kan ik dan nu weer gewoon aan het werk?

Slager knikte. Twee dagen later werd hij benoemd tot manager van twee locaties.

-Volgens Slager moet je dat aankunnen, zei Wijtums baas.

Bert Overbeek (www.pitchersupport.jimdo.com) heeft in de bundel ‘Business’ een aantal van dit soort verhalen geschreven. Het operationeel leiderschap staat daarbij centraal. Doel van die verhalen is om potentials en ervaren managers over de cases te laten discussíëren. Overbeek is een ervaren begeleider en kan dat soort processen goed begeleiden. Wanneer u uw managers en potentials iets leerzaams en leuks wilt voorzetten, dan is de discussie over de verhalen echt geweldig. Vrijblijvende informatie: pitcher.support@hetnet.nl

Dat laatste lijkt vaak heel erg onbelangrijk. Waar met finance en IT de uiterste zorgvuldigheid in acht wordt genomen, kunnen we over mensen roepen dat ‘ze geen zelfreflectie hebben’, ‘dat ze disfunctioneren’, ‘ongewenst gedrag’ vertonen of, zoals in het eerdere voorbeeld, dat ze een ‘9 tot 5’-mentaliteit hebben.  Achter deze etikettenplakkerij gaat iets schuil dat veel interessanter is dan de etiketten zelf.

Wat daar dan schuil gaat? Dat waar iedere managers eigenlijk naar op zoek is, wanneer hij zijn mensen iets nieuws wil leren of een verandering wil laten accepteren, naar dat wat mensen echt drijft, de wortels van hun motivatie.  De etiketten zijn dus eigenlijk vermomde vragen. Maar we vragen niet. Vragen is moeilijk, dat blijkt keer op keer. Maar het ‘waarom’ voedt het ‘hoe’ en ‘wat’, dus willen we de knoppen van mensen vinden, dan moeten we op reis door de zaken die hen motiveren.

Dat kost teveel tijd, hoor ik sommige managers zeggen, er moet ook gewoon een klus geklaard worden. Ik vind dat vluchtgedrag. Natuurlijk moet er een klus geklaard worden, maar dat is geen excuus om lekker gemakkelijk etiketten te plakken, zonder je in iemand te verdiepen. Mensen doen soms alsof je op het werk de taken hebt en de relaties.

En het gaat dan om taken, niet om relaties. Daar moeten we niet teveel tijd in investeren. Maar we hebben er vervolgens geen moeite om hele lange wegen af te leggen om ons te ontdoen van een medewerker die niet zo goed bij ons past, en die te vervangen door een vrandje van de hockey. Het gaat dus wel om relaties. En ik ben er een tegenstander van dat je alleen maar vrandjes om je heen zou verzamelen.

Dus terug naar de binnenwereld van je medewerkers, waar je door vragen en respect toegang toe kan krijgen.  Soft? Ga weg! Dat heeft niets met soft te maken. Wel vaker noemen mensen de menselijke kant van het werk de software en de business score cards en cijfertabellen de hardware.  Maar dat is een geweldige misvatting.

De relationele kant is de moeilijke kant van het managementvak. Een excel sheet kan iedere bedrijfskundige, iedere controler invullen. Het interpreteren van die sheets is een kunst op zich, maar die kunst is te leren, al zal de een er handiger in zijn dan de ander. Of is het niet te leren?

Of iets wel of niet te leren is, dat is een interessante ‘softe’ vraag voor organisaties. Hoewel sommigen euforisch roepen van yes (‘het is te leren!’) is er een minstens net zo grote groep die ‘no!’ roept: wat je niet kan, kan je niet, en daarmee basta. Wie door het onderzoek heengaat, zoals ik de laatste jaren gedaan heb, weet dat hier geen stelligheid past.

De relationele kant is dus de kunst van het managementvak. Stel mensen bijvoorbeeld de vraag waarom ze altijd zo graag op tijd naar huis gaan, waarom ze kritisch staan ten opzichte van overwerk, en je komt op de zaken die hen drijven, ook in het werk. En wat je vaak ziet, is dat de mensen die er in slagen iets van die binnenwereld te bereiken, onmiddellijk in de overtuigingsstand schieten.

Maar mensen ergens toe bewegen is niet zozeer ze tot andere overtuigingen bewegen, als wel ze de taken met energie laten vervullen, die steunt op hun overtuigingen. Je neemt kennis van de overtuigingen van je medewerker, maar je gaat er niet tegen aan duwen. Je probeert ze te begrijpen en binnen hun referentiekader een stap verder in de richting te krijgen van je doelen.

En voor mensen die dat te soft vinden, te omzichtig, te traag, te tijdrovend en all that jazz:  de tijd die je nu in je mensen investeert is omvangrijker dan in ons voorbeeld. Wedden?

Bert Overbeek traint en coacht teams en mensen in organisaties. Hij is goed thuis in de verschillende benaderingen, en is bovendien deskundig in de werking van het brein bij leren en veranderingsprocessen. Zie: www.pitchersupport.jimdo.com

Dit voorbeeld kan breed toegepast worden op principiële kwesties. Zo kan iemand zich ten doel stellen 25 kilo in een jaar kwijt te willen raken. Iedere ongecontroleerde vreetbui die hij vervolgens krijgt, brengt hem verder van zijn doel af. Een manager die zich voorneemt om zijn informatie breder te delen (intentioneel gedrag), krijgt het moeilijk  wanneer hij belangrijke geheime informatie toegespeeld krijgt. Hij moet dan toch weer zwijgen over iets belangrijks. Zo zijn er steeds van die ad hoc dingetjes die ons afhouden van gedrag dat onze doelen dient. Als dit impulsen zijn spreken we volgens Frijda van ‘emotionele actietendensen’. Impulsief gedrag is daar een voorbeeld van.  De emotionele actietendensen stelt Frijda tegenover ons intentionele gedrag. Hij benadrukt in zijn boek dat die emotionele actietendensen nuttig zijn en leven in de brouwerij brengen.

Emoties zijn in veel zakelijke contexten not done. Mensen die met deuren slaan, huilen of een keer driftig worden, zullen merken dat dit niet overal op prijs wordt gesteld. Frijda vindt dat er een zekere redelijkheid zit in onredelijkheid. En dat ook emoties serieus genomen moeten worden. Als een signaal van iets dat kennelijk wezenlijk is.

Wat Frijda toen nog niet kon weten, is dat zijn onderscheid nog steeds actueel is. Uit de neurowetenschappen is sinds Frijda’s boek de nodige kennis losgekomen.  We weten intussen dat intentioneel gedrag is dat via de prefrontale cortex wordt aangestuurd. Dat is de dirigent van ons hersenorkest, laat neurowetenschapper Elkhonon Goldberg ons weten.

Wie de hersendelen (amygdala, cerebellum, hippocampus, thalamus, hypothalamus, etc.) ziet als orkestleden, kan de prefrontale cortex rustig zien als de dirigent. Maar als een jonge dirigent, want hij is pas laat in de evolutie gekomen. Andere hersendelen waren er veel eerder, en hebben lang autonoom gewerkt.

En dit zou kunnen verklaren waarom ons intentionele gedrag zo vaak wordt onderbroken door emotionele actietendensen. De jonge dirigent in ons brein heeft de orkestleden simpelweg niet altijd en bij iedereen onder controle. Soms voelen we ons ineens bang of boos worden. Of verdrietig. En dan krijgen we het niet rechtgebogen. Simpelweg omdat onze prefrontale cortex het niet ‘wint’ van de oudere hersendelen.

Bij veranderingsprocessen kan dit ook gebeuren. Een medewerker wordt geacht ineens een bepaald gedrag te vertonen. Hij heeft ook de intentie om dit te doen, maar het lukt hem niet. Hoe hij ook zijn best doet, hij krijgt het niet voor elkaar. Emotionele actietendensen staan het intentionele gedrag in de weg.

In alle beschouwingen over leren en veranderen mis ik dit onderdeel vaak. Veranderingen ‘plan’ je. Ander gedrag ook. Dat moet je zeker proberen te doen. Maar mocht het niet lukken, dan weet je welke oorzaak dat kan hebben: je brein heeft een paar eigenwijze orkestleden.

Het ‘in trainen’ van nieuw gedrag of nieuwe vaardigheden kent vier mogelijkheden:

-Het lukt sneller dan de tijd die ervoor staat.

-Het gaat precies in de tijd die ervoor staat.

-Het gaat maar het duurt langer dan de tijd die ervoor staat.

-Het gaat maar het duurt een paar jaar.

-Het gaat niet.

Op voorhand het idee hebben dat je dingen niet kunt aanleren, is kul. Maar het is ook kul om tegen mensen te roepen dat ze alles kunnen leren, als ze maar willen.  Mijn credo is: iets leren moet je proberen. Maar wordt niet al te bedroefd over je emotionele actietendensen. Succes.

Op vrijdag 22 februari geeft Bert Overbeek op veler verzoek weer een workshop over veranderingen en het brein. De kosten zijn 275 euro per deelnemer. Dit bedrag is inclusief lunch, verblijfkosten, BTW en koffie. De sfeer is informeel maar leerzaam, ook al door uitwisseling met collega’s van andere organisaties. U kunt informatie opvragen via pitcher.support@hetnet.nl Bert twittert op Goeroetweets.

Ik ben niet het type dat van haar hart een moordkuil maakt, dus heb ik het aangekaart bij mijn leidinggevende. En dat is waarom ik jullie schrijf. Hij reageerde namelijk nogal eigenaardig. Hij begon te lachen en zei dat ik niet zo jaloers moest doen, omdat daar geen enkele reden toe was. Van die reactie begreep ik niets.

Hij moet mij toch beschermen in dit soort omstandigheden? Ik ben benieuwd wat lezers van jongebazen.nl hiervan vinden.’ Graag jullie reactie. Hoe had de leidinggevende zich moeten opstellen?

Bert Overbeek geeft op 2o september een nieuwe workshop over het brein en veranderingen, zie: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein  Managers en adviseurs kunnen hier snel hun kennis bijspijkeren over het onderwerp.

Bert (pitchersupport.com) twittert op Goeroetweets. Het nieuwe productaanbod van zijn organisatie vind je hier: http://www.pitchersupport.com/blogs/?logout=1

Er zijn een paar dingen die mis gaan bij zelfsturing. De belangrijkste is de zogenaamde ‘pikorde’. Wanneer je een team niet formeel leidt, ontwikkelt zich vanzelf een informele rangorde. Dit heeft de mens gemeen met dieren.  Ik zeg het nog maar eens: leiderschap is een biologisch fenomeen; we hebben het gemeen met het gedierte des velds. Dit geldt ook voor de pikordes in teams.

Als we iets gemeen hebben met de dieren, betekent dit vermoedelijk dat het moeilijker te veranderen is dan gedrag dat aangeleerd is. Ons aanpassingsvermogen zit in onze hersenen. We hebben spiegelneuronen en kunnen ons daardoor verplaatsen in anderen en in de dingen die van ons verwacht worden. Daarbij zijn we net als dieren gewend aan machtsverschillen.

Wanneer die machtsverschillen op kracht zijn gebaseerd, zoals bij dieren, of in de sport of in oorlogssituaties, erkennen we waarschijnlijk gemakkelijker onze meerdere in een ander, dan wanneer het machtsverschil ons functioneel wordt opgelegd. ‘Jan is je baas’ wil niet zeggen dat we Jan als onze leider erkennen. Als wij hem niet als onze leider ervaren, is hij het niet, ook al heeft hij de functie.

Dit is wat formele hierarchieën in organisaties zo ingewikkeld maakt. Weerstand tegen managers kan verschillende oorzaken, maar deze ‘biologische’ heb ik nog niet eerder in kaart gebracht zien worden. Als we een leider informeel niet erkennen als leider kan hij hoog en laag springen, van binnen erkennen we hem niet als leider. Organisaties moeten hier bij stil staan.

Maar hoe zit dat nu met zelfsturende teams? Daar zou je kunnen zeggen dat er een natuurlijk hierarchie ontstaat. Dat lijkt prima. Maar dat is maar de vraag. Leiders in zelfsturende teams moeten passen bij de doelstellingen van het team, en niet primair bij de veiligheid in het team, waar we van nature geneigd zijn om naar te streven. In organisaties moeten leiders hun team ergens mee naar toe nemen.

Wanneer de natuurlijke leider van een zelfsturend team hier geen gevoel voor heeft, gaat het team niet presteren op de manier zoals de organisatie dat wil. Wat leiders doen, is normen en waarden bepalen. Als de normen en waarden van een natuurlijk leider strijdig zijn met de organisatiedoelen, presteert het team ondermaats. Dan is er een verkeerd soort veiligheid.

Dit is precies wat management zo ingewikkeld en boeiend maakt. Een leider moet bij een team passen, maar ook bij de doelstellingen van een organisatie. Omdat die combinatie moeilijk te vinden is, moeten we wel met afspraken werken. Afspraken als ‘Hij is je leidinggevende, en daar moet je naar luisteren’. Iets in ons heeft echter weerstand tegen zo’n afspraak.

Het lijkt beter dan zelfsturende teams, waarbij er geen controle is of een team de juiste richting voor de organisatie bewandelt. Zolang het nog zo is dat 95% van de mensen 5% volgt, is het risico te groot dat we vergissingen maken bij het ‘kiezen’ van onze leiders. De geschiedenis bewijst het. We kiezen voor iemand die ons veiligheid biedt, niet per sé voor degene die ons verder helpt.

Omdat dit iets is dat we met de dieren gemeen hebben, zullen we grote moeite hebben om het af te leren. Bij de keuzes die we maken, ook als we iets kopen, spelen onze oudere hersendelen de boventoon. Gezond verstand, geleid door de prefrontale cortex, schept echter veiliger contexten. Dat heeft, omdat het zo laat in de evolutie kwam, niet altijd de leiding.

En dit is één van de redenen waarom het vaak misgaat met zelfsturende teams. Maar een leider die niet geaccepteerd wordt door het team, is net zo erg. Het scheppen van veilige contexten die de goede richting bewandelen, daar gaat het om. Het zal niet gemakkelijk zijn, maar het lukt wel, met een beetje beleid en, eh… een goede controle over ad hoc impulsen.

In augustus geeft Bert Overbeek de workshop ‘Kunnen we wel veranderen?’, waarin het brein en biologische patronen in management centraal staan. Dit is een workshop voor pioniers, die organisaties wil helpen om vernieuwend om te gaan met zaken als management, coaching, training en werving en selectie. Hier vind je meer informatie: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein

Bert twittert op Goeroetweets

Veel jonge managers zijn opgeleid vanuit de gedachte dat visie, structuur en fasering dragers zijn van succesvolle beleidsuitvoering. In werkelijkheid is er voor structurering vaak alleen ruimte in de marge en in tijden dat er louter goud van de welvaartsberg gutst.
Fasering voltrekt zich meestal niet zoals gepland. Denk maar aan IT- en HRD- projecten. De werkelijkheid daarvan is grillig en, helaas, de gebeurtenisstromen storen zich niet aan de fasering, die in de meeste gevallen dan ook slechts in het hoofd van de leiders bestaat.
Visie is ook zoiets. In talloze organisaties is de belangrijkste kritiek op management teams dat zij geen visie hebben en ‘maar wat doen’. Dit is echter vaak vooral de beleving van hen die niet van de hoed en de rand weten en die niet dicht genoeg bij het beslissingenvuur zitten.
Visie is in de top van veel bedrijven nogal eens vanzelfsprekendheid, waar je gemakkelijk over vergeet te communiceren. Vooral bij belangrijke beslissingen worden directies en bestuursraden nogal eens pragmatisch en ondoorzichtig in hun uitingen. Dat heet politiek…
Jonge managers begrijpen daar soms niets van. Ze zijn verbijsterd. Hoe kunnen ze nu…, hoe kan hij, die man waar je zoveel respect voor hebt, nu zo weinig doordacht…? Maar als je zo denkt, begrijp je er zelf nog niet zoveel van. Als jij denkt dat het MT haar taak niet begrijpt, SNAP JE HET WAARSCHIJNLIJK ZELF NIET. Je hebt simpelweg nog niet geleerd dat er veel bestaat buiten de werkelijkheid van visie en structurering.
Aansturing van het proces begint bij de erkenning van het bestaande proces, dat goed te zien en vast te stellen waar de dingen verandering behoeven. En natuurlijk moet je dan goed nadenken binnen welk kader de veranderingen plaats moeten vinden.