Met welke managementmethode en mensbeeld treed je op dit moment je werk tegemoet? Doe je het met LEAN, met NLP, de RET, psychosynthese, MBTI of DISK? Misschien zweer je bij competentieprofielen of management drives? Heb je Belbin omarmd, of juist Birkman? Of twijfel je nog tussen enneagrammen en kernkwadranten?

Er zijn de laatste jaren erg veel inzichten bijgekomen in de neurowetenschappen en de biopsychologie. Mensen als Swaab, Elkhonon Goldberg en de Waal hebben door hun boeken een geweldige bijdrage geleverd aan de voortgang van onze inzichten in de mens. Die inzichten gaan zover, dat ze zagen aan de fundamenten van de methoden waarmee we managers trainen en beoordelen.

Kort gezegd komt het hier op neer. Het mensbeeld van veel managers, trainers en coaches is niet meer actueel! Maar ook de mensen van gerenommeerde instituten die die managers trainen, houden vast aan methoden of de fundamenten hiervan, die sterk onder druk staan door nieuwe inzichten. En dat is jammer, want ze zouden organisaties een geweldige dienst kunnen bewijzen
met nieuwe inzichten.

Als je een fundament verandert, verander je het hele huis. De nieuwe inzichten veranderen de methoden. Sta je daar voor open? Durf je kritisch te kijken naar de dingen die je al jaren lang doet? Om je in je vak sterker te maken? Dan is de workshop ‘Kúnnen we wel veranderen?’ perfect voor
je.

‘Kúnnen we wel veranderen?’ wil je behulpzaam zijn bij de integratie van nieuwe inzichten in je werkwijze. De dag zal speels zijn en onderzoekend. Immers, de kennis over dit vakgebied zal langs creatieve wegen verder moeten worden ontwikkeld. De workshop is dan ook een gemeenschappelijke zoektocht. Wat we daarin bieden is de nieuwe inzichten, maar de verankering daarvan in je werkwijze doe je grotendeels zelf.

De workshop zal gegeven worden op donderdag 8 maart en op 13 maart 2011 in stadscafé De Observant in Amersfoort. De prijs van de training zal 295,00 euro zijn, maar dit is exclusief koffie en lunch. Je kunt je aanmelden via pitcher.support@hetnet.nl

Het programma ziet er als volgt uit:

-Introductie en kennismaking

-Bestaande modellen en methoden. Je neemt je eigen model of methode mee en deze presenteer je kort.

-Aan de hand van een aantal discussiestellingen word je ingeleid in een aantal nieuwe ontwikkelingen uit neurowetenschappen en biopsychologie. De stellingen zijn onder meer afgeleid uit boeken van Dick Swaab, Elkhonon Goldberg en Frans de Waal. Ze zijn geselecteerd met het oog op de fundamenten van veel trainingsmethoden en –modellen.

-Er worden conclusies getrokken naar aanleiding van de nieuwe inzichten.

-Je gaat samen met anderen kritisch kijken naar de fundamenten van de methode waarmee je werkt, en vaststellen wat je er van  wilt handhaven en wat er uit kan.

-Afsluiting. Mogelijk is er behoefte bij deelnemers aan een tweede dag. Dat wordt hier besproken.

We zien je graag komen op de workshops. Je zult zeker veel inspiratie opdoen, al zal er hier en daar ook wel een heilig huisje sneuvelen. Wie durft?

Artikelen op JongeBazen over dit onderwerp vind je hier:

http://www.jongebazen.nl/trage-stromen/nieuwe-inzichten-in-de-menselijke-geest-voor-trainers-coaches-en-managers

http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert twittert op goeroetweets)

1. In de praktijk zie je cognitieve training en therapie bij  de een beter werken dan bij de ander. Dit is logisch op basis van de laatste  onderzoeksresultaten. Vermindering van het serotoninegehalte in de prefrontale  hersenkwabben leidt tot ‘cognitieve inflexibiliteit’. Kennelijk is de hoeveelheid serotonine in de prefrontale hersenkwabben bepalend voor ons  vermogen om zaken te ‘cognitief te beïnvloeden’.

Stelling: Niet  iedereen heeft hetzelfde vermogen om zijn gedrag cognitief te beïnvloeden. Dit
maakt NLP en RET, om er twee te noemen, niet voor iedereen tot bruikbare veranderings-gereedschappen. Omdat verandertrajecten vaak Kotter-achtige standaards bevatten, zijn ze vaak te weinig gedifferentieerd om iedereen mee te  kunnen nemen. Bij veranderingen ontkom je niet aan indivduele begeleiding. Je  kunt de fasen van Kotter dan wel handhaven, maar je zal meer tijd moeten nemen,  en minder snel moeten roepen dat iemand ‘negatief’ is als hij weerstand heeft.

2. Wanneer het organisme ‘mens’ wordt blootgesteld aan een nieuw patroon van signalen uit de buitenwereld, veranderen de sterkte van de  synaptische contacten (de snelheid van signalenoverdracht) en de lokale  biochemische en elektrische eigenschappen geleidelijk tot complexe verspreide  constellaties. Dit representeert leren zoals we dat tegenwoordig opvatten.

Stelling: Volgens  neurowetenschappers vormt de ‘mind’ van de mens zich op deze manier, en legt
zich ook vast in onze hersenen. Hoe weten we niet altijd precies, en we hebben  bijvoorbeeld nog geen competenties of zaken als hebzucht kunnen vinden in de  hersenen. Vermoedelijk werken delen van de hersenen samen. In de redenering van  sommige neurowetenschappers hebben we geen ‘zelf’ maar is dat wat we als ik  kennen ontstaan doordat ‘het organisme’ blootgesteld wordt aan signalen van de  buitenwereld die ons via de zintuigen bereiken.

3. Amygdala biedt een snelle, pre-cognitieve gevoelsmatige  inschatting van de situatie in termen van de overlevingswaarde ervan.

Stelling: Mogelijk  gaat het hier over eerste indrukken en aannames. Veel trainers en therapeuten
gaan er vanuit dat je die wel kunt beïnvloeden. Maar is het ook zo? Dat is de  vraag. We maken kennelijk razendsnelle inschattingen. Volgens de Waal doen we  dat op basis van emotie, en passen we onze gedachten hier op aan. Dit staat haaks  op cognitieve benaderingen, die er juist van uit gaan dat onze emoties  voortkomen uit conditioneringen (Watson) en gedachten (Ellis).

4. Voor Goldberg geldt dat het bewustzijn gelijk staat aan  een neocortex hebben en zijn associatiegebieden. De bewuste ervaring is niets  anders dan de activering van een voldoende omvangrijk neocorticaal netwerk  gedurende een voldoende lange periode en met voldoende intensiteit. Een  ervaring moet worden gerepresenteerd in de neocortex om potentieel aan het
bewustzijn ter beschikking te staan.

Stelling: Hier zien we  hoe een neurowetenschapper kijkt naar de ‘ziel’ of  ‘het bewustzijn’ dat zo’n belangrijke rol  speelt in veel gedragstrainingen. In de psychosynthese gaat men er bijvoorbeeld
van uit dat je je vanuit je ‘zelf’ moet aansturen. Andere therapieën,  trainingen en psychologische tests gaan ervan uit dat je dat zelf kunt leren  kennen. Bijvoorbeeld door je competenties in kaart te brengen.  Als Goldberg gelijk heeft, moet dat misschien  allemaal worden herzien!

(Of het zo’n vaart zal lopen, weten we niet. Ook in de natuurkunde heeft men de neiging om alles te  materialiseren en het bestaan van god en ziel te ontkennen. Wie daarin gelooft,  wordt nauwelijks serieus genomen. Harde bewijzen heeft men hiervoor echter niet.  Of er een immateriële ziel is die na onze dood voortleeft, daarover wordt  heftig gediscussieerd tussen wetenschappers. Hieruit valt één ding te  concluderen: stelligheid past hier niet. Het bestaan van een ‘andere wereld’  waarmee we via een niet materiële geest contact hebben, valt noch te bewijzen
noch uit te sluiten. We moeten met beiden rekening houden.)

5. Dit betekent dat er volgens veel neurowetenschappers geen ziel of zelf is, maar een volledig van de hersenen afhankelijke ‘mind’. We  noemen dat bewustzijn, maar de opvatting is dat het een product is van ons  brein, en daarbuiten niet bestaat. Lichaam en geest zijn een. Je geest sterft
als je lichaam sterft.

Vraag: Als er geen  ziel is of zelf, hoe kunnen we dan zaken blijvend aanleren? En wat is het in ons  dat het bewustzijn vormt en activeert? De prefrontale cortex? En is dat ‘ik’  dan alleen maar gevormd door wat we onder 4 zien?

5. Het is onzin dat we maar 10% van onze hersenen gebruiken.  Wel geldt: het grootste deel van onze mentale processen verlopen moeiteloos en automatisch. Ze staan als het ware onder leiding van een automatische piloot. Bewust gecontroleerde mentale processen die veel inspanning vergen vervullen  een klein deel van ons mentale leven.

Stelling: Er zijn  trainingen die ons vertellen dat we maar een klein gedeelte van ons brein
gebruiken, en dat we veel meer kunnen, bijvoorbeeld telepathisch communiceren. Neuro-wetenschappers  verwijzen dit naar het rijk der fabelen. Wel controleren we maar een paar
complexe mentale processen bewust.  Betekent  dit dat we vooral die processen cognitief kunnen beïnvloeden?

6. Het placebo effect activeert dezelfde hersendelen als een  echt effect.

Stelling: Veel (vaak  tijdelijke) effecten van training, coaching en therapie zijn een placebo
effect. De setting waarin effect wordt bereikt, is veilig en er is veel  aandacht voor de deelnemer/cliënt. Deze omgeving voorziet in behoeften waarin  andere omgevingen niet voorzien. Als ‘groepsdier’ is de mens in belangrijke  mate afhankelijk van zijn omgeving. In onze hersenen zit het vermogen om ons  aan te passen aan die omgeving en het zit in onze natuur om dat ook te doen, mits…we  gezonde hersenen hebben. Omstandigheden voor en rondom de geboorte, de eerste  jaren van ons leven en ook omstandigheden daarna kunnen onze persoonlijkheid zo  gevormd hebben dat we moeilijkheden in de adaptie aan onze omgeving.

7. Volgens Swaab zijn we beperkt in de dingen die we kunnen  leren. Heel veel ligt al vast bij onze geboorte.

Stelling/vraag: We  zullen moeten leren onze beperkingen te kennen en te accepteren, ook al vinden  we dat helemaal niet leuk. Als deze beperking geen probleem geeft in de  omgevingen waar we functioneren, is er niet zo veel aan de hand. Is dit wel het  geval, wat dan?

8. De neurowetenschappen weten nog niet precies hoe cognitieve processen werken.

Stelling: Harde  bewijzen voor of tegen de blijvende effecten van conditionering en
de-conditionering zijn er niet. Ook trainingsvormen die de mens vanuit  stappenmodellen of cognitieve benaderingen proberen te beïnvloeden zijn niet te  bewijzen of uit te sluiten. Ook hier past bescheidenheid.

9. Veel oude theorieën over linker- en rechterhersenhelft kunnen overboord. Functies kunnen verspreid liggen over verschillende helften. Rechts verwerkt nieuwe informatie, links routine informatie. Links kent kortere zenuwverbindingen dan rechts. Dat zijn de nieuwe inzichten.

Stelling: Nog steeds zijn er mensen die denken dat bepaalde kwaliteiten gelocaliseerd zitten in een bepaald hersendeel. Goldberg wijst erop dat dit onvolledig is: verschillende delen werken samen bij activiteiten; rechts en links.

10. De werkelijkheid wordt omgevormd door onze behoeften. De werkelijkheid wordt geinterpreteerd, niet exact weergegeven.

Stelling: De vervorming van de werkelijkheid door onze behoeften ontstaat uiteraard in het
brein. We noemen dit meestal ‘beleving’. Veel cognitieve benaderingen onderscheiden de werkelijkheid van de de beleving. Dat is mooi. Die benadering kan blijven, maar misschien niet als middel om onze beleving te veranderen. Het is de vraag of dat kan.    

11. Er is nog volgens Goldberg niet veel bekend over hoe cognitieve processen in het brein precies werken. De vraag of we alles blijvend cognitief kunnen beìnvloeden moet waarschijnlijk met nee worden beantwoord.

Stelling: Dit betekent nogal wat natuurlijk voor de bestaande theapieën en trainingen. In de
begeleiding van mensen zullen we echt goed moeten onderzoeken wat wel en niet
veranderbaar is. Misschien zijn bepaalde zaken wel veranderbaar, maar is er
veel meer tijd en inspanning voor nodig. Het is de vraag of organisaties met hun winstoogmerken die tijd hebben.   

12. Bewust naar jezelf kijken is moeilijk (zelfinzicht) want je waarneming is getekend door je behoeftes. Stelling: Wat betekent dit voor bijvoorbeeld zelfperceptietesten en voor benaderingen die zelfreflectie hoog in het vaandel hebben? Is een objectieve zelfreflectie wel mogelijk?

(Wie zich lachend wil ergeren aan fout managementjargon moet hier even kijken: http://egobert.wordpress.com/2012/01/31/een-onbegrijpelijk-managementgesprek/)

De manager van Maarten pakt Maarten niet aan, geeft hem elk jaar een voldoende beoordeling, praat achter zijn rug over de performance gaps die Maarten overduidelijk heeft, zegt soms misschien moet je eens wat anders zoeken, Maarten.

Maar Maarten zit prima, zekerheid en voldoening uit die baan die hij al jaren naar eer en geweten op zijn manier doet, geen reden om te veranderen.

De manager van Maarten wordt ook niet aangesproken op nog steeds op zijn plek zitten van Matige Maarten, want ook zijn manager vindt Maarten wel een probleem, maar ja, je kan niet alles aanpakken en hij heeft toch wel nuttige kennis.

Dan opeens is de koek toch op. Een nieuwe wind, een verandertraject, maar Maarten Moet Aangepakt. En omdat zijn dossier op orde is (categorie Niets-Aan-De-Hand) moet er flink gedokt worden. Maarten weet overigens niet wat hem overkomt en is boos en zeer teleurgesteld en werkt niet mee.

De hamvraag is: waar komt dat geld vandaan? Antwoord: uit een of ander HR potje. Maar daar zou het niet vandaan moeten komen.

De enige juiste bron ervoor is uit de variabele beloning of bonus van de manager van Maarten. Kosten maken = kosten dragen. Wie de schuld heeft, trekke zijn portemonnee.

En niet de gemiddelde goed presterende werknemer die daardoor geen opleiding meer kan volgen, want “daar is geen budget voor”.

Er is zoveel geschreven over aansturing en management, dat je heel moeilijk een antwoord vindt op de vraag: wat is nou goed management? Belangrijke denkers over het onderwerp spreken elkaar tegen. Zo vinden Jim Collins en een aantal Japanse denkers discipline belangrijk. Ze houden van een menselijke maar directieve benadering. Hierarchie is een belangrijk onderdeel van hun denken.

Tegenover hen staan mensen als Ricardo Semmler en Eckart Wintzen, die veel meer voelen
voor zelfsturing. Een manager is in hun denken een dienende, faciliterende leider. Laat iedereen zijn gang gaan, dan komt het vanzelf goed, luidt hun credo. Eigenlijk bewegen alle managementdeskundigen zich tussen deze twee uitersten.

Graag hoor ik van de lezers wat zij goed management vinden? Dienend leiderschap of
juist sturend. Misschien kan je je mening met een voorbeeld illustreren.

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

Dan ga je naar je werk. En daar is het de laatste jaren een beetje raar geworden. Zo is gewoon je werk doen niet meer voldoende. Je moet je profileren. Babbelen. Zeggen dat je geen 9 tot 5 mentaliteit hebt. Ambitie hebben en dat ‘op de juiste plaats’ uiten. Vroeger heette dat een wit
voetje halen. Slijmen. Iedereen heeft er een hekel aan, maar op het werk wordt het openlijk gedaan en eigenlijk ook door iedereen, al is de een er beter in dan de ander. Hoe dan ook: je boekt er resultaat mee.

Je hebt er een hekel aan. Maar je bent niet gek. Je leert het kaf van het koren scheiden. Er zijn goede en slechte leidinggevenden. De goede herken je zo. Die zijn niet alleen bezig met targets, maar ook met hun mensen. Nemen die serieus. Behandelen ze als volwaardige wezens. En zijn
duidelijk als er iets moet gebeuren dat minder populair is.

In de 33 jaar die ik nu deelneem aan het arbeidsproces heb ik gezien, dat mensen zich tomeloos ergeren aan collega’s die wanprestaties neerzetten. En ik zelf erger me er ook aan. Op zekere dag trok ik de conclusie: met deze mensen moet je niet meer mild en ontwikkelingsgericht om gaan. Je moet ze aanpakken. Hard aanpakken.

Het gaat om het scheiden van kaf en koren. Dat komt jou en je organisatie ten goede. Ook als goede manager erger je je waarschijnlijk aan slecht functionerende collega’s. Voor deze managers geldt: door je medewerkers mondiger te maken, pep je jezelf en je bedrijf op. En jij gaat dat op
termijn leuk vinden. Maar wat vind je er van? Moet je achter een slecht functionerende collega gaan staan of je mensen openlijk bijvallen?

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

In de sociale wetenschappen is veel veranderd de laatste jaren, met name door de resultaten uit de de neurowetenschappen en de natuurwetenschappen. Met deze inzichten gaat men te behoedzaam  om in de managementwetenschappen en in de opleidingskunde.  Men vernieuwt daar zijn
inzichten te weinig; ze blijven achter bij de ontwikkelingen.

Gedragstrainingen, therapieën en werving en selectie zouden wel eens minder betrouwbaar kunnen zijn dan we denken, wanneer we de nieuwe inzichten laten doorkomen in de fundamenten van de lerende organisatie. Placebo-effecten komen ook in de managementwereld voor, en het zou jammer zijn om dat maar te laten gaan.

In deze cursus zet Bert Overbeek samen met u en uw collega’s nieuwe inzichten op een rij en toets met u de modellen waarmee u werkt. Nogmaals: mocht u interesse hebben in de workshop, laat u dat dan weten via pitcher.support@hetnet.nl  In februari komt er meer informatie los over de inhoud van de workshop, die plaats zal vinden in Utrecht of Amersfoort. De prijs zal 175 euro zijn, exclusief BTW en locatiekosten.

De cursus is mede naar aanleiding van dit artikel en de reacties daarop ontstaan: http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert Overbeek is de schrijver van ‘Voer voor jonge bazen’,  te bestellen bij www.managementboek.nl , www.bol.com en andere boekverkopers. Bert twittert op ‘Goeroetweets’.)

Psychotherapeutische benadering

Laten we bijvoorbeeld eens naar Ton Voogt luisteren, bestuurslid van Schouten en Nelissen. In een interview op de site van Schouten en Nelissen (http://www.sn.nl/over-schouten-en-nelissen/visie.htm) zegt hij dat zijn organisatie mensen helpt om nieuw, effectief gedrag tot een
gewoonte te maken.  Hij gelooft dat prettiger en effectiever functioneren ‘alleen goed mogelijk is, als mensen inzicht krijgen in hun huidige gedrag en oude patronen doorbreken.’

Het doorbreken van ‘oude patronen’ is niet gemakkelijk. Voogt en zijn organisatie gaan ze te lijf met  ‘proven practices uit de psychotherapie.’ Uiteraard vindt Voogt zijn bedrijf hierin uniek. ‘Iedereen kan de paarden naar de bron drijven. Wij maken dat ze drinken. Dat maakt ons uniek in Nederland en zelfs wereldwijd, ten opzichte van andere opleidings- en trainingsinstituten.’

Gewoontes doorbreken, gedrag prettiger en effectiever maken met behulp van bewezen resultaten uit de psychotherapie. Dat is de werkwijze van Voogt en zijn organisatie. Maar de resultaten uit de
psychotherapie zijn omstreden.

Wie Wikipedia er op naslaat ziet dat ‘het oordeel van onderzoekers over de effectiviteit vaak afhankelijk is van de betrokkenheid van de onderzoeker met de psychotherapie. Volgens sommigen zijn, afgezien van de gedrags- en cognitieve therapieën, de meeste therapieën en behandelingen
nutteloos of zelfs schadelijk.’

Met name sensitivity training heeft erg slechte gevolgen gehad; bij sommigen was levenslange
psychiatrische hulp het gevolg. Maar dat is alweer enige tijd geleden. Van recenter aard (3  december 2011 is een artikel uit de Standaard over de discussie rond ‘Lemur’, een documentaire over psychiatrie (http://koenbrowaeys.blogspot.com/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html#!/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html)

Kort gezegd is er een pittige discussie gaande over de positie van psychotherapie en psychoanalyse. Volgens de maakster van de documentaire ‘Lemur’, Sophie Robert, lopen psychiaters in haar land 40 jaar achter op onze samenleving als het om wetenschappelijke inzichten gaat.

Het meest pijnlijk is de veronderstelling dat autisme van een kind aan de moeder zou liggen. Bijvoorbeeld door haar kilheid zou het pasgeboren kind zich opsluiten in de eigen wereld.  De
psychoanalytici in haar film, die dit beweren, gaan volledig voorbij aan het feit dat autisme onderwerp van onderzoek is binnen de neurologische wereld. Recent onderzoek uit die wereld wordt ook niet meegenomen.

De filosofe Griet van der Massen zegt in de Standaard dan ook dat het ‘absurd’ is om in een pseudowetenschap als psychotherapie nog serieus te nemen. De neurowetenschappen hebben zoveel inzicht opgeleverd in onze mentale processen, dat psychoanalyse achterhaald is.

Terug naar Ton Voogt en zijn proven practices uit de psychotherapie. Kennelijk vormen ze een
fundament bij de trainingen en zijn ze succesvol. De vraag is: op welke termijn? Een ander punt van kritiek op psychotherapie is namelijk dat de werking slechts tijdelijk is en afhankelijk is van de aanwezigheid van de therapeut, die als een soort vader of moeder is, en soms dan ook maar moeilijk losgelaten kan worden.

Het gaat me niet om Schouten en Nelissen en Ton Voogt aan te vallen, het gaat me erom dat ze gebruik maken van pseudowetenschappelijke methoden die mogelijk aan vernieuwing toe zijn. Van modellen die achterhaald zijn, of omstreden. Door recente inzichten uit de neurowetenschappen en de biopsychologie.

En dat die methoden (tijdelijk) werken hoeft ons niet te verbazen. Swaab laat ons weten dat onze hersenen bij placebo-effecten vergelijkbaar reageren als bij echte effecten. Ik sluit niet uit dat
psychotherapeutische benaderingen een placebo effect hebben. Hoe dan ook: ik volg de filosofe van der Massen wanneer zij zegt dat psychologen die iets met psychotherapie hebben, zich eens opnieuw moeten bezinnen.

Voor Voogt betekent dat dat hij er mogelijk goed aan doet om zich af te vragen of oude patronen wel echt doorbroken kunnen worden. Marcus Buckingham, uit de Thinkers top 50 van Harvard, vindt van niet en wil dat we ons meer richten op de kracht van medewerkers, in plaats van voortdurend aan hun gedrag te schaven. ‘Minder dan twee op de tien werknemers weten
hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ Dat vindt hij te weinig.

Gangbare modellen zijn aan vervanging toe, niet aan een nieuwe laklaag

Innovatie en creativiteit in de management development wereld is: oude methoden een
nieuwe laklaag geven. Dat zie je op de website van Boertien, een andere grote trainingssupplier. Ze hebben daar een managementmodel, dat zonder bronvermelding rechtstreeks is afgeleid van het cultuurveranderingsmodel van Quinn en Cameron. (http://www.boertiengroep.nl/training/visie-op-leren/visie-op-leiderschap-en-management.html)

Dit is een voorbeeld van een 12 jaar oud model in een nieuw jasje. Twaalf jaar lijkt mee te vallen, maar het is een eeuwigheid voor wie weet dat er boeken zijn verschenen van Frans de Waal over de parallellen tussen apengedrag en ons gedrag, en van Swaab en Goldberg over de werking van het brein. Deze boeken kun je niet negeren, wanneer je de menselijke mind beschrijft.

In management-gedragsmodellen zie je niets terug van deze inzichten. Ik zal er in februari of maart 2012 een seminar over geven, maar ik betwijfel nu al of de prijs van 250 euro niet te hoog zal zijn voor de trainingsbureaus. Je zou verwachten van niet, in verband met het belang voor deze organisaties. Maar een paar jaar terug bood ik een train de trainer aan over hersenwetenschappen, en de respons was toen ook laag. Een jaar later werden hersenen een hype.

Gek dat die hype niet geleid heeft tot verandering van de leermodellen.

De huidige modellen pretenderen steeds hetzelfde: ze brengen je in kaart, en door dat te doen
weten jij en je organisatie wie je bent en waaraan je moet werken om je te ontwikkelen, zodat de samenwerking met je collega´s verbetert.

Dit is de onderliggende gedachte van talloze ‘unieke’ visies. Denk maar aan de kernkwadranten, aan MBTI, Belbin, de RET, aan competentieprofielen, aan leerstijlgrafieken, conflictstijlen en enneagrammen. Door aan jezelf te werken, voor jezelf duidelijk te krijgen hoe je handelt en
wie je bent, kan je groeien en je ontwikkelen tot een hoger niveau en ´ander gedrag´ vertonen. De neurowetenschap en biopsychologie, en ook managementdenkers als Marcus Buckingham zien dat anders.

Aannames over ontwikkelingsgerichtheid, geen zekerheden

De huidige modellen pretenderen je in kaart te kunnen brengen waardoor jij  je kunt veranderen.
Hierachter liggen tenminste twee aannames: -Er is zoiets als een vastliggend ‘ik’ en je kunt een
taal vinden waarin je dat ‘ik’ kan beschrijven. Dat ‘ik’ is bovendien veranderbaar. ‘Gedrag dat je hebt aangeleerd, is namelijk ook weer af te leren’.

-Dat ‘ik’ produceert gedrag en dat gedrag is meetbaar en beïnvloedbaar.

Beide punten zijn aanvechtbaar in het licht van ontdekkingen van de laatste 10 jaar. Alleen de vraag al of er een ‘ik ‘ is wordt door veel neurowetenschappers met ‘nee’ beantwoord. Of zij gelijk hebben, weten we nog niet. Volgens de Amerikaanse neurowetenschapper Goldberg is er wel
groei in de inzichten in het brein, maar we moeten het ook niet overdrijven. We weten nog maar weinig echt zeker.

De vraag of er een ‘ik’ is, is echter dus evenmin met een stellig ‘ja’ te beantwoorden. Het onderzoek daarnaar zal nog wel even doorlopen en het is onduidelijk of we dit antwoord ooit zullen krijgen. Wat we volgens Swaab wel zijn is ‘een product van een mix van genetische informatie, complexe
invloeden in de baarmoeder en, in mindere mate, de ervaringen in onze eerste levensjaren. Daarna is ons karakter gevormd en liggen onze capaciteiten en beperkingen vast. Daar moeten we het verder mee doen.’

We hebben geen ik, zeggen Swaab en veel collega-neurowetenschappers, toch liggen onze capaciteiten en beperkingen vast en daar moeten we het mee doen. Soit. Swaab c.s. zijn misschien te stellig, maar daar gaat het nu niet om. Het gaat er niet om of ze 100% gelijk hebben, het gaat erom dat we niet weten of er een ‘ik’ bestaat en dat dat wel wordt gesuggereerd door iedereen, die psychotherapie, leiderschapsmodellen en dergelijke omarmt.

De behoefte aan kennis over menselijk gedrag is echter enorm, blijkt uit een notitie van de Adviesraad voor het Wetenschap en Technologiebeleid. Men wil gedrag meetbaar maken. Vandaar ook de vraag naar training, coaching en ontwikkelingsgerichte methoden en managementmodellen.

Weinig innovatie in training en therapieèn

Maar, zoals we al schreven,  drijven ‘nieuwe’ en ‘unieke’ managementmodellen (en dus de manieren waarop we onze managers en medewerkers opleiden) op verouderde psychologische inzichten uit met name de psychoanalyse (die zijn eigen denkbeelden kritischer moet gaan toetsen). Je ziet maar weinig innovatie in therapieën; soms lopen ze 40 jaar achter, en hun kennis van de ontwikkelingen zijn schrikbarend.

Welke  ontwikkelingen dan? We suggereerden het al.

-Kennis over het brein. In de psychoanalyse en in talloze andere psychologische methoden gaan we er van uit dat gedrag is aangeleerd en ook weer kan worden afgeleerd. Hoewel dit een vrolijk uitgangspunt is, leren we vanuit de neurowetenschappen dat dit een al te optimistisch standpunt is. Dit betekent veel voor de managementmodellen die we eerder in dit artikel noemden.

-Kennis uit de evolutiebiologie en biopsychologie over roedelgedrag, dus teamgedrag. Wie bijvoorbeeld de Waal leest, begrijpt beter wat mensen en dieren in groepen beweegt. Hij legt parallellen tussen groepsdieren (vooral apen en mensapen) en mensen. Hij laat zien dat er
rangordes in groepen en dus in teams zijn, en dat dat sterk bepalend is voor hoe het individu zich in een groep gedraagt. Ze bepalen of competenties tot hun recht komen. (Het hebben van een bepaalde competentie is geen garantie dat je die competentie ook gebruikt in iedere context.)

Dit soort inzichten moeten meer worden meegenomen in moderne trainingsmodellen. Laten we dechimpansees nemen. De Waal concludeert in zijn boek ‘Een tijd voor empathie’ iets prachtigs over chimpansees en over mensen: ze onderhouden ondanks incidentele conflicten goede relaties. Vaak moet een groep eerst de posities bepalen, en dan kan er samengewerkt gaan worden.

Gedragsmeting  is situatie-afhankelijk

Voor het individu heeft dat enorme gevolgen. Vandaar ook dat mensen in de ene omgeving heel vrij handelen, en in de andere juist onvrij. De omgeving bepaalt dan in belangrijke
mate welke competenties iemand laat zien. Iemand die in situatie a heel daadkrachtig kan handelen doet dat in situatie b bijvoorbeeld helemaal niet. En wanneer we competenties van mensen meten, meten we ze altijd in een bepaalde situatie.

Concreet: als mensen naar een assessment gaan, dan zitten ze vaak tegenover hun potentieel nieuwe werkgever, een paar psychologen, naast een paar medekandidaten en vaak in een omgeving die ze niet kennen. Die setting bepaalt hun vrijheid van handelen, en dus ook hun competenties. Maar als je de setting zou veranderen, dan zou het kunnen zijn dat iemand flexibeler wordt en
meer voldoet aan het beeld dat je wilt zien.

De situatie bepaalt dus de meting in een niet onbelangrijke mate. Als er al een vastliggend ‘ik’ bestaat, dat je kan bepalen in omstandigheden, in hoeverre laat dat ik zich zien in een assessment? De vraag is of hij in de werksituatie waarop hij solliciteert niet meer laat zien dan in een assessment. Of juist minder.

Psychologen en trainers hebben de neiging om omgevingsfactoren te bagatelliseren, maar dat is in strijd met recente onderzoeksgegevens, en ook met de inzichten van evolutiebiologen en
primatologen als Frans de Waal.

Slot

Willen management developers (trainers, managers, coaches) werkelijk vernieuwend zijn, dan zullen ze moeten doen wat Paul Arden aanraadt in de titel van een van zijn boeken: Whatver you think, think the opposite! Innovatie en creativiteit mogen geen lege verkooptermen worden.

Is alles wel ontwikkelbaar? Moeten we onze competentiemodellen niet eens vervangen? En assessments, moeten die niet vervangen worden door ‘metingen’ on the job? We zullen als trainers en coaches nieuwe inzichten moeten durven toelaten en oude ideeen (zoals psychoanalyse) moeten loslaten. Dat vereist zelfonderzoek, en een kritisch onderzoek van het eigen wereldbeeld. Maar het is het waard. En trainers horen met hun open mind voorop te gaan bij het onderzoek naar dit
soort zaken!

Ik hoor mijn vakbroeders en collega’s wel praten over deze onderwerpen, maar ze komen nog te weinig terug in de managementtrainingswereld en dus ook niet bij mensen in leidinggevende
posities. Het gevolg is dat heel veel gedrag de schijn heeft van meetbaarheid, maar dat die meetbaarheid voorlopig nog ´wishful thinking´ is.

Technisch weten we te weinig om stellig te zijn. Maar creativiteit en innovatiteit heeft er voor gezorgd dat wetenschap zich vernieuwt en groeit. En daar kan de trainings- en managementwereld alleen maar plezier aan beleven.

(Website schrijver: www.pitchersupport.com; Bert twittert op ‘Goeroetweets’. Onlangs verscheen zijn boek Voer voor jonge bazen, voor minder dan 20 euro o.a. aan te schaffen via managementboek.nl, bol.com, en de erkende boekhandel)

Bronnen

Frans de Waal ´Een
tijd voor empathie´

Dick Swaab ´Wij
zijn ons brein´

Elkhonon Goldberg,
´Het sturende brein´

‘Mijn overtuiging dat onze houding tegenover sociale hierarchien afwijkt van die van andere primaten, is deels gevoed door gevallen waar ik geweldig om moest lachen terwijl de chimps geen krimp gaven.

Dat gebeurde voor de eerste keer toen chimpansee Yeroen, een machtige alfaman, met
al zijn haren overeind aan een intimidatievertoon bezig was. Dat is niet iets om te lachen: alle andere chimpansees zitten bevend toe te kijken want ze weten dat een man in deze toestand, boordevol testosteron, eropuit is om te laten zien dat hij de baas is.

Iedereen die hem in de weg loopt, riskeert een stevig pak slaag. Yeroen bewoog zich voort als een harige stoomlocomotief die alles en iedereen zou pletten en liep met zware tred omhoog in een schuinstaande boomstam waar hij vaak net zolang in een gestaag ritme bovenop stampte tot het ding begon te schudden en te kraken, om te tonen hoeveel kracht en uithoudingsvermogen hij wel had.

Het had echter geregend en de boomstam was glad. Dat verklaart waarom de grote leider op het hoogtepunt van zijn voorstelling uitgleed en ten val kwam. Hij hield zich nog een seconde aan de stam vast en duikelde toen in het gras waar hij gedesoriënteerd om zich heen zat te kijken. Onder het motto ‘the show must go on’ besloot hij zijn optreden door recht op een groep toeschouwers af te rennen, die onder angstig gekrijs uiteenstoof.’

Wie kent niet de managers die ineens uitvallen tegen hun medewerkers, alleen maar om hun macht te demonstreren?

Het nieuwe boek van de schrijver van dit artikel heet ‘Voer voor jonge bazen’. Het boek is nu bij de schrijver gesigneerd te bestellen voor 20 euro (incl verzendkosten). Bij bestelling van 3, 5 of 10 exemplaren ontvangt u een korting van resp 4,50, 7,50 of 15,00.  Mail naar pitcher.support@hetnet.nl  voor de bestelling. U krijgt dan onmiddellijk reactie.

De schrijver (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’.  In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

Aan het woord is kamerlid Sjoera Dikkers (handelsbetrekkingen en ontwikkelingssamenwerking) in haar werkkamer. Die bevindt zich in de Tweede Kamer, met uitzicht op het Haagse Plein. Daar waar ze vroeger demonstreerde. Op een gegeven ogenblik vond ze dat het klaar was met demonstreren en dat ze politieke verantwoordelijkheid moest nemen. Zo kwam ze uiteindelijk in de Kamer terecht.

We praten vandaag over Afrika en de PVDA. We realiseren ons dat die onderwerpen voor de lezers van jongebazen.nl weinig sexy zullen lijken. In een tijd van oneliners en versimpeling is de nuance niet populair. Daar lijdt de PVDA onder, en daar lijdt het denken over Afrika onder. Bij het woord
‘ontwikkelingssamenwerking’ zie je de gezichten de andere kant uit draaien. Toch heeft ze daar een interessant standpunt over.

‘Dat beeld van de arme neger die afhankelijk is van ons, ontwikkelde westerlingen, dat is niet meer van deze tijd. De media koesteren het echter. Afrika komt vooral in het nieuws als er iets mis is. Dus zien we droogte en hitte, en arme Afrikanen. Natuurlijk bestaan die, maar het is zeker geen representatief beeld van heel Afrika.

Helaas kunnen we nog niet helemaal van de ontwikkelingshulp af. Het geld is nog steeds nodig. Dat is geen sexy boodschap in een tijd dat mensen niet verder denken dan hun landsgrenzen. We geven maar 0,7 % van onze enorme rijkdom weg aan arme landen. Dat is niet veel. Maar nog steeds scoor je als je roept dat de ontwikkelingshulp weg moet.

Je scoort sowieso als je simpele dingen roept. Dat is ook het probleem dat we als PVDA hebben momenteel. Je kunt onze boodschap niet in een paar oneliners vatten. Dingen liggen genuanceerd, en door de nuance weg te laten win je aan zeggingskracht, maar je verliest ook van alles. Als wij onze boodschappen uitleggen zijn we een tijdje aan het woord. De vraag is of dat bij deze tijd
past.

Ik ben woest op de mondiale ongelijkheid, maar het is niet handig in het debat, emotioneel zijn.  Ik zie mensen wel eens in tranen uitbarsten in vergaderingen. Dat helpt niet. Maar van binnen voel ik
van alles. Nu kan constructief boos worden geen kwaad, dus dat word ik ook van tijd tot tijd. Ik ga graag met gestrekt been het debat in. Op zulke momenten zie je ineens de pers verschijnen.’

Dikkers zegt het met een ironische glimlach. Ze lijkt zich af en toe te verwonderen over politiek Den Haag. Als premier Rutte over de Nederlandse armoede zegt dat die ‘best pittig’ is, vindt ze dat een understatement.  Dat soort dingen vindt ze vervreemdend en ze noemt ze ‘een demotivator’.

‘Ik ben niet een typische Haagse regent. Ik heb moeten wennen aan de Tweede Kamer. Je moet de procedures kennen, weten hoe je iets op de agenda krijgt. Je moet van de lange adem zijn. Ik erger me aan mezelf dat ik daar nog niet goed genoeg in ben. Om iets te bereiken zal je je oprechte verontwaardiging moeten temperen, het opgeheven vingertje moet weg. Als je gedreven wordt door je idealen en je verontwaardiging over de ongelijkheid in de wereld, is dat niet
altijd gemakkelijk.

Ja, ik vecht tegen onrecht. Kom ik in Afrika, om even bij dat voorbeeld te blijven, dan geniet ik van de energie. De Afrikanen die hier wonen moeten een constructieve bijdrage leveren aan ons land. En dat kunnen ze ook, want het ondernemen zit Afrikanen in het bloed.  Maar zie ik sommige Afrikanen hier, bijvoorbeeld een deel van de eerste generatie Soedanezen, dan word ik boos. Ik merk dat ze geen aansluiting zoeken met onze samenleving. Dat kan niet.

Hoe armer mensen zijn, hoe meer ze delen. Hebben 20 mensen 20 kippen in een rijke omgeving, dan deelt niemand iets; zijn er 20 mensen die in een arm land 1 kip hebben, dan wordt er gedeeld. Kom er eens om in onze westerse samenleving. We zeuren hier over die 0,7% ontwikkelingshulp die naar Afrika gaat, waarvan overigens ook nog eens 0,5% terugvloeit in onze eigen economie, maar over dat miljard dat we in ons bedrijfsleven steken, hoor je niemand.’

Het is de pijn van een mission driven kamerlid dat Nederland vooral aan de belangen van Nederland ziet denken. Op dat punt scoor je gemakkelijk bij de kiezers, maar is het ook goed voor ons land? Dikkers denkt van niet.

‘Goede zakenlieden denken ver buiten hun eigen grenzen. Maar wij in Nederland en Europa denken niet verder dan onze eigen landsgrenzen. Je ziet het in Europa. Nu het moeilijk wordt, zie je dat het idee van delen er niet is. Ieder land zorgt in eerste instantie voor zichzelf.

Jonge Europese bazen moeten die dingen anders gaan benaderen, vind ik. Internationaal
denken. Inzien dat Afrika een booming market is, dat het daar hard gaat, dat het een steeds serieuzere handelspartner is. Bovendien is het belangrijk om te begrijpen dat maatschappelijk ondernemen de toekomst heeft. Een voorbeeld is Unilever dat zijn theeplantages sustainable heeft
gemaakt.

De consument, of liever: de eindgebruiker, wil eerlijke dingen op de markt. Hij wil geen goedkope producten waar kinderarbeid aan kleeft. Het gaat om samen handel drijven. Om zingeving. En om nog maar een keer naar Afrika te kijken: mensen moeten daar dezelfde kansen hebben als wij hier. Dat lijkt me ook voor liberalen een interessant idee.

We moeten op den duur ophouden om de kas ginds te spekken, we kunnen beter gaan samenwerken met Afrika als serieuze handelspartner. Op basis van gelijkheid. Dat spekken van de kas, dat is nu nodig. Maar het moet veranderen. Nu houden we ongewild zieke systemen in stand door geld te geven dat helaas nog broodnodig is.’

Ik begrijp niet waarom de PVDA mensen als Sjoera Dikkers met hun inspirerende gedrevenheid niet meer op de voorgrond stellen. Zij is iemand met geur en kleur, en met een duidelijke opvatting over dingen die goed zijn voor onze economie. Daar hoef je het niet mee eens te zijn, maar het geeft in ieder geval een krachtig gezicht aan een partij die rigoureus moet veranderen, wil het niet
zijn totale electoraat verliezen.

(Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ bevat een aantal van dit soort interviews met topmensen uit de politiek en het bedrijfsleven. Het boek is te bestellen bij managementboek.nl en de boekhandel. www.pitchersupport.com)