‘Iedereen heeft talenten, maar is nog niet een cruciaal talent’ (interview met talentontwikkelingsdeskundige Boudewijn Overduin)

Waarom hou je je bezig met de groei en ontwikkeling van mensen? Wat drijft iemand om die groei en ontwikkeling zo vorm te geven dat het ook werkelijk effect heeft op de performance van mensen, maar niet in de laatste plaats ook op de prestaties van het bedrijf zelf? Boudewijn Overduin lacht als ik hem de vraag stel. Hij weet het eerlijk gezegd niet.

Boudewijn Overduin is algemeen directeur van Vergouwen Overduin, voor veel bedrijven een vaste partner bij training, coaching en advies. Overduin publiceerde onder meer twee boeken . ‘Liever (g)een training’ en ‘Professionals en professionele ontwikkeling’.  Hij is een prominente man in de wereld van training en development en is bekend vanwege zijn performance gerichte benadering van training en zijn visie op Talent Management.  In zijn kantoor in Badhoevedorp interviewde ik hem over deze twee onderwerpen. Dat leverde een aantal interessante quotes op. Dit is het eerste interview in een reeks over HRM.

Gouden Eeuw

‘Ik ben een bewonderaar van de Gouden Eeuw. Ik weet dat er veel kritiek op is, vanwege de minder elegante praktijken, maar de tijd kenmerkt zich door een prachtige combinatie van handel, kunst en wetenschap.  De eenheid van die drie is heel vruchtbaar voor een samenleving, en leidde tot mensen, die door Geert Mak mercator sapiens werden genoemd.

Die mercator sapiens was geen graaier. Hij verdiende wel goed, en was wel rijk, maar voelde ook verantwoordelijkheid ten opzichte van zijn samenleving. Zo nam hij onbetaald plaats in vroedschappen (gemeentebesturen van die tijd), of in besturen van weeshuizen om vorm te geven aan zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat deed hij gewoon, niet alleen omdat het hoorde.

Het zou mooi zijn als de bestuurders van nu niet alleen zichzelf zien als instrumenten om zoveel en zo snel mogelijk financieel resultaat te creëren. Vaak wordt daar alles aan ondergeschikt gemaakt. Bij een wijze bestuurder of manager spiegel ik me liever het 17e eeuwse beeld van de wijze, erudiete koopman‘, zoals Mak die beschrijft in zijn prachtige rede. Dat was de koopman die niet op een eiland leefde maar die zich actief bemoeide met zijn stad en zijn omgeving.

We zouden dat nu maatschappelijk ondernemen noemen. De publieke zaak vormde een onlosmakelijk onderdeel van hun activiteiten — en niet zelden stegen ze daarin boven zichzelf uit, zoals Mak stelt. Maar, zo gaat Mak voort, de mercator sapiens lijkt in het hedendaagse bedrijfsleven steeds meer vervangen te worden door het ideaal van Dagobert Duck: het absolute primaat van het kapitaal, het isolement van het geldpakhuis.  Ja, wij leiden zeker managers met het oog op betere prestaties, ook in financieel op zicht. Maar of dat de enige dimensie is, die goed leiderschap in mijn ogen inhoud, nee.

Toptalent

HRM, ons vak dus, grossiert in vage begrippen. Competentie gaat, talent komt. Weer zo’n vaag begrip. Ik heb het wel eens een heliumbegrip genoemd. Zeer vluchtig en niemand weet precies wat het is. Dat is ook lastig, maar maak er in ieder geval afspraken over wat je eronder verstaat. Zeker in de gebruikspraktijk van je organisatie, anders wordt het ongedefinieerd, ongericht en niet strategisch.

Laat ik dat wat toelichten. Om te beginnen kun je het begrip op eigenschappen (piano spelen, leidinggeven) laten slaan of op personen (dit zijn de talenten in mijn organisatie). Talent als eigenschap is al heel lastig. Ik zal bij de 17e eeuw blijven om te illustreren, hoe lastig het is om het begrip talent precies te pakken.

De schilder  Ruysdael had een bijzonder talent voor het maken van landschappen. Met name zijn wolkenluchten zijn zeer beroemd. Daar is iedereen het over eens.  Analyseer je dat talent, dan zie je een aantal dingen. Om te beginnen had hij een fantastische penseelvoering. Gebaseerd op een fijne motoriek die hem was aangeboren. Niet leerbaar. Vervolgens bezat hij een talent dat ik nu maar even “tekentechniek” noem.

Niet iedereen kan een stukje werkelijkheid mooi op een doek schilderen of op een vel papier tekenen. Die “tekentechniek” is deels een gave en deels onder de knie te krijgen met bloed, zweet en tranen. Maar niet iedereen kan dat door alleen inzet voor elkaar krijgen. “Tekentalent” is dus een mengsmering van aanleg en techniek door  inspanning te verkrijgen. Dan kom je er nog niet, want kunst maken is niet gelijk te stellen aan goed kunnen tekenen of schilderen, dus “tekentechniek”.

Zijn observatievermogen en zijn gevoel voor dramatische composities zijn waarschijnlijk dominante factoren in wat wij Ruysdaels talent noemen. Het punt is nu dat alles bij elkaar het talent van Ruysdael vormt. Wij denken dat het één ding is, maar dat is niet zo. Het is een combinatie van leerbare en nauwelijks of niet leerbare elementen die te samen een bepaalde competentie of talent vormen.

Vervolgens is natuurlijk de vraag, wie beschouwen we als talent? Zijn dat mensen met een meer dan gemiddeld potentieel? Zijn dat mensen die meer dan gemiddeld presteren? Is dat een combinatie van die twee ? Of zijn dat medewerkers of managers die op sleutelposities, dus cruciale posities zitten én meer dan gemiddeld presteren? Het geheim van effectief en strategisch Talent Management zit in de laatste combinatie. Overal toptalent neerzetten is zinloos en een overinvestering. Strategisch talent management bestaat in mijn optiek uit een paar dingen.

Bepaal welke posities cruciaal zijn voor de uitvoering van de strategie. Bepaal daarbij tegelijkertijd of de kwaliteit van de invulling van die posities regelrecht invloed heeft op de performance van de organisatie. Begin dus niet bij talent, maar begin bij posities en vul dan toptalent op die posities, ik noem dat A-posities, in. Zorg dat zoveel mogelijk A-spelers op A-posities zitten. Dan renderen die talenten ook en kunnen ze uit de voeten met hun talent. Immer hoe beter ze functioneren, hoe beter het resultaat is voor de onderneming. Dat geeft ze ook vleugels.

Uit het onderzoek van Nyenrode en Vergouwen Overduin over de praktijk van Talent Management in Nederland blijkt dat Talent Management voor een groot deel nog steeds niet strategisch wordt vormgegeven. Dat zit mijn inziens in het bovengenoemde punt. Vertaal de strategie goed in strategische posities en plaats daar toptalent waar de performance van het talent recht op en neer vertaald wordt in een betere performance van de organisatie of een onderdeel daarvan.

Sport

‘Vergelijk het met sport. Bijvoorbeeld met wielrennen. Je hebt toptalenten in een team, die een sprint kunnen winnen of de Tour de France kunnen winnen. Dat zijn de A-spelers. Om dat voor elkaar te krijgen, moeten andere renners hun taken goed uitvoeren. Waterdragers of knechten zijn onmisbaar maar beslissen de wedstrijd niet.

Je hebt A-, B- en C-spelers nodig, maar de A-spelers zijn onderscheidend.  En A-spelers zet je op sleutelposities, oftewel op A-posities. Daarom zijn er ook kopmannen.  Die zijn, zoals ik zei, cruciaal voor je succes. In de sport wordt voor A- spelers miljoenen uitgegeven. Maar als je ze niet op de goede plaats zet, renderen ze niet. Je hebt organisaties of hoogleraren die vinden dat iedereen een talent is of moet zijn. Een misvatting. Iedereen heeft talenten maar is nog niet een cruciaal talent.

Ook een misvatting over talent management is: hoe hoger de positie hoe crucialer het talent is. Sleuteltalenten hebben niets met de hoogte van posities te maken. Het is dus niet gezegd dat een manager altijd een sleutelpositie inneemt. Bij Disney ontdekten ze bijvoorbeeld dat de vegers een geweldig belangrijke rol speelden in het contact met klanten. En ze dus een belangrijke factor waren voor de klantgerichtheid. *

De performancebenadering en 70:20:10

Hoe vaak was in het verleden niet de praktijk: hebben wij een klantgerichtheidsprobleem dan organiseren we trainingen klantgerichtheid, hebben wij een besluitvormingsprobleem dan organiseren we trainingen vergadertechnieken, hebben wij een managementprobleem dan organiseren we managementtrainingen.

In het boek Liever (g)een training van Jos Arets en mij behandelen wij een groot aantal problemen of uitdagingen van klanten waarbij het probleem als een trainingsprobleem werd geanalyseerd. Althans, de training zou het probleem oplossing of de uitdaging laten slagen. Niets bleek minder waar. Ik zal een voorbeeld geven uit de jaren negentig, toen ik kennis maakte met Rummler.

Hij had in opdracht van een groot staalbedrijf  onderzocht waardoor de samenwerking manager en medewerkers niet goed was. Managers werden zelfs bedreigd en uitgescholden, dus men zag wel in dat er iets moest gebeuren. HR definieerde dit als een zwaar gedragsprobleem, waarbij  attitude en vaardigheden van managers en medewerkers maar eens goed op de schop moesten. Dus je raadt het al, doe een managementtraining.

Rummler onderzocht de boel en pelde de factoren af waardoor het niet lekker liep bij het staalbedrijf. Wat ontdekte hij? Dat maar 25% van de situatie bepaald werd door motivatie, competenties en skills! 75% werd bepaald door omgevingsfactoren, zoals werkprocessen (tegenstrijdige veiligheidregels!), hulpmiddelen en de wijze waarop mensen geïnformeerd.

Betekent dat dat training en development een gedegenereerd vak is? Nee, natuurlijk niet. Je moet alleen het probleem dat de aanleiding vormt voor de training goed analyseren en dus de training niet voor het verkeerde probleem inzetten. Het lijkt een waarheid als een koe, maar het gebeurt naar mijn mening nog op grote schaal.

De opleidingswereld staat voor een grote verandering. Lombarde en Eichinger hebben onderzoek gedaan hoe leiders en managers leren. Uit dat onderzoek kwam naar voren dat ze voor 70% leren uit uitdagingen op de werkvloer, 20% door anderen, collega’s of bazen bijvoorbeeld, en dat we 10% leren door formele, dus georganiseerde, leervormen als trainingen of opleidingen. Laten we even aannemen dat dit geldt voor iedereen, dus voor alle medewerkers. Dat is overigens nog niet zo maar gezegd. Elke klantvraag en dus elk traject vraagt om een kritische blik op deze verhouding. Die hangt immers af van opleidingsniveau, individuele leerstijlen en de leeromgeving van de deelnemers.

Je moet dus ontwikkeltrajecten zo opzetten dat die verschillende leervormen geïntegreerd worden. Dan hebben ze namelijk het maximale effect. Is (formele) training dan minder belangrijk geworden ? Nee, training kan juist als katalysator werken voor het leren op de werkplek of het leren met en door anderen. Dat kan als je mensen spelenderwijs laat leren. Of dat je mensen verleidt om te leren. Zowel in die training als op het werk.

De technologie die we nu tot onze beschikking hebben, maakt dat we mensen kunnen laten leren  op een veel interactievere manier dan voorheen. Mede door die technologie kun je 70:20:10 leren zo fantastisch vormgeven. Leren in en door het werk is namelijk te kostbaar om niet versneld te worden door een optimale combinatie met formeel leren.

Ken uzelf

En nu dus talentontwikkeling. De vraag daar is: gaan we dingen verbeteren waar we goed in zijn of waar we minder sterk in zijn? Wat we weten is dat dingen waar je niet goed in bent, nooit een acht zullen worden.  Natuurlijk moet je er aan blijven schaven, natuurlijk moet je weten wat je kunt en wat je niet kunt. Waar je anderen nodig hebt om aangevuld te worden. En welke combinaties van eigenschappen je talent bijzonder maken.

Dat is één van de tips die ik jonge managers wil meegeven. Ontwikkel een goed zelfbeeld. Weet wat je kunt leren en weet wat je moeilijk kunt leren. Daar zijn prachtige instrumenten voor, helaas ook heel aansprekende maar weinig valide instrumenten.

Wat jonge bazen zich ook moeten afvragen, is aan welke omgeving ze behoefte hebben. Hou je van een resultaatgerichte cultuur, weinig emo, lekker nuchter, of van een cultuur waarin je wat meer beleving hebt met elkaar? Houd je van een gestructureerde en voorspelbare omgeving of is voor jou een flexibele, risicovolle omgeving belangrijk. Dit soort vragen zijn essentieel omdat je talent in de ene cultuur goed tot zijn recht komt en in de andere helemaal ondersneeuwt. Dat is intussen voldoende uit onderzoek gebleken.‘

 

Interview Bert Overbeek twittert op Goeroetweets en is trainer, coach en interim manager. In de zomer kunt u 2 boeiende coachingssessies met hem doen (voor een filmpje  hierover zie: http://www.youtube.com/watch?v=cMfom0mB_Ew&feature=youtu.be) . Om klaar te zijn voor het volgend jaar. Informatie via pitcher.support@hetnet.nl  Zijn website: www.pitchersupport.com

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *