Zorgbestuurder Anita Arts over leiderschap: ‘De een moet je coachen, de ander sturen’ (interview)

Wat is goed leiderschap? Een veel gestelde vraag. Vaak beantwoord ook. Niet zelden door consultants die zelf geen leiding hoeven te
geven. Die weten het precies. Die laten er een kernkwadrantje op los of pakken een modelletje uit de kast. Soms met verbluffend goede resultaten, dat moet gezegd. Storytelling laat je zelf lessen trekken, waar modellen voor je denken.
Daarom  hoor ik liever het verhaal van ervaren leiders.

Mensen die gepokt en gemazeld zijn door hun ervaring, en die hun inzichten hebben kunnen uitdiepen in de alledaagse praktijk. Mensen zoals Anita Arts, voormalig topvrouw van ProRail en het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis.  Een vrouw die in het bezit is van rijkdommen als levenservaring en intelligentie.  Die haar woorden op een heldere en evenwichtige manier formuleert.

We praten op het rustige terras in haar huis in het hart van Utrecht, waar we niets merken van de woelende menigtes rondom de vlakbij gelegen Dom. Je waant je in het dorp van je grootvader. Het interieur verraadt liefde voor de schone kunsten. Schilderijen van onder meer Gertjan Scholte-Albers aan de muur, her en der intrigerende objecten. Twee poezen, waarvan de moeder in een Whiskasreclame figureert.

 

 

Ze schenkt thee en stelt belangstellende vragen. Iemand met oprechte aandacht, is het eerste wat ik denk. Goed verzorgd gekleed, met gevoel
voor stijl. Gedurende het gesprek zit de subtiliteit in het nonverbale.
Kwinkslagen hebben een bijna brits karakter en zitten diep in de intonatie
verborgen.  Dat kun je niet weergeven in een interview. Ik besef weer hoe vlak geschreven tekst eigenlijk is.

We gaan het hebben over haar.  Over leiderschap, over hoe ze is geworden wat
ze is en wat belangrijk is voor medewerkers, directieteams en wel ja, Europa.
Nergens wordt het over the top. En om nog even door te gaan in het Engels: ze blijft in haar formuleringen down to earth. Complexe zaken verwoordt ze in een taal die ook mijn dochter van bijna elf kan verstaan. Misschien dat haar achtergrond hierbij een rol speelt.

‘Mijn moeder was huisvrouw en mijn vader stuwer; een functie in de Rotterdamse havens waarbij je de hele dag met 50 kilo op je rug loopt. Die reed ‘ s ochtends heel vroeg op de fiets naar een plek waar hij werd opgepikt door een bus.  We woonden in het land van Maas en Waal. Het was geen rijk gezin, maar ik heb er iets prachtigs van mee gekregen. Zelfvertrouwen. Ik heb geleerd dat ik er altijd wel uitkom met de dingen die ik aanpak. ‘

Vroeger dacht ze dat alles kon, dat hoort bij jong zijn. Nu zijn er wel eens fouten gemaakt, is de zelfkennis uitgediept en is er wijsheid, die –zo wil het gezegde- komt met de jaren. Ze kent haar beperkingen en haar kwaliteiten. 

‘ Een kracht van mij is bijvoorbeeld dat ik me erg goed kan inleven. Ik weet vaak vooraf wel wat mensen allemaal kunnen gaan denken en voelen. Daar hou ik rekening mee bij mijn aanpak. Tenminste, dat probeer ik. Ik wil niet suggereren dat dat altijd lukt, maar ik probeer het wel.’

Voor iemand die daar zoveel resultaat uit heeft gehaald  staat ze verrassend weinig op internet.

‘Klopt. Ik hoef niet zo nodig in de publiciteit te komen, Voor je het weet ben je voornamelijk bezig met het managen van je beeld in de media. Het gaat erom of publiciteit functioneel is voor het bedrijf of nodig is omdat Nederland ergens over geïnformeerd moet worden.’

Je denkt over mensen die geslaagd zijn in hun werk vaak, dat het allemaal wel begonnen zal zijn met ambitie. Zelf hoor ik in potential- en coachingtrajecten jonge bazen vaak het voornemen uiten om ooit een bedrijf te leiden.

‘Ik heb dat niet zo gehad. Ik ben nooit bezig geweest met aan de top komen, maar om mijn werk goed te doen en verantwoordelijkheid te nemen. Wat mij interesseert is om zaken te verbeteren, voor klanten, voor het bedrijf, voor de mensen. Verder heb ik ideeën en opvattingen en die ventileer ik ook. En die combinatie van je werk goed doen en opvattingen ventileren leidt er toe dat je opvalt bij mensen die de besluiten nemen.  Maar de top is nooit een doel geweest.’

Hoe ging het dan? En waar begon het?

‘Ik ben opgeleid als psychologe. Rond het midden van de tachtiger jaren heb ik in het welzijnswerk gezeten. Ik ontwikkelde daar methodieken voor opbouwwerkers die vrouwen hielpen zonder opleiding. Empoweren zou je dat tegenwoordig noemen. In 1989 ben ik naar NS gegaan. Ik wilde naar het bedrijfsleven, want ik dacht toen nog dat mensen daar veel zakelijker waren. Ik had de keuze tussen NS en een ziekenhuis. Het werd NS en daar heb ik geen seconde spijt van gehad.

Boeiende wereld, mooi product, groot bedrijf, enige mensen. NS is  een wereld op zichzelf, een wereld binnen deze wereld. Ik begon er als een soort jongste bediende bij de afdeling managementtrainingen en –advies voor de hoger  opgeleide medewerkers.  Daar mocht ik het vak leren. Uiteindelijk werd ik betrokken door het bedrijf bij een belangrijk reorganisatieproject. Daar hield ik me bezig met de relatie van managers met de OR en met medewerkers. Allerlei ontwikkelingen leidden er toe dat ik gevraagd werd om een managementrol te accepteren.’

 

 

Maar dan kan het nog misgaan, bedenk ik. Er zijn veel mensen die die kans krijgen, en dan ergens in een staffunctie zonder invloed eindigen. Waarom lukte het?

‘ Ik had onmiddellijk een belangrijke ervaring. In mijn eerste week als manager brak er een landelijke staking uit.  Dus ik samen met een collega naar de ruimte
waar de medewerkers zich hadden verzameld. Eerst mochten we niet naar binnen, maar ik ben blij dat het uiteindelijk toch lukte, want ik heb daar veel met mensen kunnen spreken.

Dat was een superleerzame dag. Met name welke ontevredenheid achter zo’n staking zit. Als je het daar met elkaar over hebt, kom je tot de werkelijke kern van het probleem en heb je het niet meer over aanleiding tot de staking.

Als directie van een bedrijf moet je er voor zorgen dat jouw medewerkers hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. En jij moet daar de randvoorwaarden voor scheppen. Voor mensen spelen allerlei vragen. Hoe zit het met mijn werktijden? Wat  zijn mijn doorgroeimogelijkheden? Zijn er  fatsoenlijke voorzieningen? Als ik het moeilijk heb, ziet iemand dat hier dan aan me? En wordt het gezien als ik iets heel erg goed doe? Of doet het er eigenlijk niet toe of je hier goed bent of niet?

Dat zijn belangrijke vragen voor mensen, waar directies ook iets mee moeten. Heb je dat soort basale dingen niet voor elkaar, dan kan ik me voorstellen dat bij medewerkers al dat gepraat over veranderingen het ene oor in en het andere weer uit gaat. En als mensen niet optimaal gemotiveerd naar het werk komen, dan gaan ze nooit optimaal presteren.

Presteren raakt aan mijn ambitie. Ik vind dat de prestatie top moet zijn, voor reizigers, voor patiënten. Het ziekenhuis, daar moeten topdokters en topverpleegkundigen werken, je moet er als patiënt of bezoeker  perfect
bejegend worden.  Maar dat krijg je als management nooit voor elkaar als je mensen niet goed in hun vel zitten. Dus: je moet ervoor zorgen dat de professionals het goed naar hun zin hebben, én dat iedereen precies weet wat je met elkaar wilt bereiken. Dat is kort samengevat waar het over gaat.’

Ik wil haar onderbreken met een volgende vraag, maar ze is nog niet klaar en gaat onverstoorbaar verder.

‘ En daarnaast ben ik sponsor,laat ik het maar even zo noemen, door geïnteresseerd te zijn, door belangstelling te tonen, door complimenten te geven en door af en toe heel kritisch te zijn. Je moet namelijk ook echt een pain in the ass zijn als het nodig is. En als je als manager geïnteresseerd blijft totdat verwezenlijkt is wat verwezenlijkt moet worden, dan wordt het voor mensen ook geloofwaardig en aantrekkelijk.’

Ze legt uit dat medewerkers nog wel eens te veel managementwisselingen krijgen. En elke keer komt er dan weer een mooi verhaal op ze af. Voor die manager is dat nieuw, voor de medewerker het zoveelste in een reeks. Ik beaam haar verhaal, want ik herken het. Recent nog meegemaakt dat medewerkers een weddenschap afsloten. Er was een nieuwe manager. De weddenschap ging over hoe lang  deze zou blijven.

‘Natuurlijk wordt er wel eens aan de poten van je stoel gezaagd. En natuurlijk is er strijd over wie de grootste portefeuille krijgt. Ik doe daar niet zo aan mee. Niets is namelijk slechter voor een organisatie dan dat directies gaan kissebissen over portefeuilles en niet goed samenwerken. Een rat race is dat overigens niet, vind ik. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van je product. En daar horen dingen bij die niet altijd even leuk zijn. Zoals hiërarchie.

Ik vind hiërarchie in tijden van crisis nuttig. In Europa bijvoorbeeld zou een goed functionerende hiërarchie nu goede diensten kunnen bewijzen. Je kunt niet eindeloos blijven polderen, het is al moeilijk genoeg om te bepalen wat het juiste is om te doen, de problemen zijn enorm en de belangen ook. Wat niet betekent dat je je hiërarchisch hoeft te gedragen ten opzichte van elkaar. Je kunt een verschillende rol hebben met verschillende verantwoordelijkheden, maar als mensen blijf je gelijkwaardig.’

Geen  verkeerde competitie bij Anita Arts, stel ik vast. Maar vecht ze dan wel eens? Kan ze dat?

‘ Oh ja. Ik vind het makkelijker om te vechten voor anderen of voor het bedrijf dan voor mezelf. Maar er zijn momenten dat ik vecht en dan kan ik ook pittig zijn. Ik kies dan mijn moment om iets groot te maken. Andere dingen laat ik gaan. Je moet niet overal over zeuren. Maar als iets belangrijk is dan wil ik ook onontkoombaar zijn.’

Veel mensen kennen haar vooral als bestuurder van ProRail. Maar hoe ging het eigenlijk in haar volgende baan, die bij het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis?

‘Zo’n overgang naar een andere bedrijfstak is spannend! Zeker om als bestuurder ‘van buiten’ in een ziekenhuis te gaan werken, dat schijnt vragen om moeilijkheden te zijn. Het is me uitstekend bevallen. Het was heel goed dat begin 2009 in het OLVG twee energieke mensen in de raad van bestuur erbij kwamen en samen met de zittende voorzitter voortvarend aan de gang gingen.

Er is veel van de grond gekomen, belangrijke doelen zijn gehaald, er liggen goed uitgewerkte toekomstplannen en er werken prima mensen. En we hebben geconstateerd dat het in de toekomst zonder mijn functie ook kan. Dat vind ik natuurlijk jammer, want ik vind het een geweldige positie, maar rationeel sta ik daar achter. Of het misschien anders was gelopen wanneer ik meer voor mijn positie had gevochten? Zou kunnen maar dat is niet zo mijn stijl. Ik heb er vrede mee.

Ik heb daar nog iets ontdekt. Het is ook goed als je voor een paar jaar een toegevoegde waarde kunt leveren. Ik kan daar nu ook blij mee zijn. Mensen in het ziekenhuis zijn er klip en klaar over wat mijn toegevoegde waarde is geweest.  Ik heb de toegankelijkheid van de raad van bestuur vergroot bij de medewerkers.

Medewerkers zeggen, en ik citeer ze: ‘Jij bent degene die weet wat er bij ons in het werk speelt’. Mijn kracht is om belangrijke lang slepende zaken vlot te
trekken. Om ervoor te zorgen dat relaties hersteld worden, keuzes gemaakt,
besluiten genomen worden, zodat het enthousiasme weer terugkeert. Ideeën en
plannen hebben mensen genoeg, het gaat erom te regisseren dat die worden gerealiseerd. Zodat straks die huisartsenpost er ook echt is, of die wachttijden op de spoedeisende hulp echt veel korter zijn geworden.’

We horen veel negatieve verhalen over ziekenhuizen. Er gebeurt nogal eens wat. Ziekenhuisbacterien en dergelijke.  Hoe zit het daar met de kwaliteit?

‘ Ik ben ongelooflijk onder de indruk geraakt van de professionaliteit die ik in het ziekenhuis heb gezien. Een voorbeeld. Een internist had een hele zieke mevrouw in behandeling. Zij moest naar de intensive care, maar om de een of andere reden wilde ze dat absoluut niet. De intensivist – een intensive care specialist – met wie ik die dag meeliep, werd in consult geroepen. Hij constateerde dat de vrouw dringend naar de IC moest, maar het lukte hem niet om haar te overtuigen. Hij haalde er toen een vrouwelijke collega bij, die met die vrouw in gesprek ging.

De manier waarop die intensiviste  toen in gesprek ging met die mevrouw was
geweldig. De zorg en aandacht waarmee ze haar bejegende , de warmte en aandacht om de paniek om te buigen bij die vrouw, dat alles leidde ertoe dat die mevrouw uiteindelijk naar de intensive care ging. Ik vond dat topkwaliteit en het ontroerde me. Ook de beslissing van die intensivist om terug te treden en er
een collega bij te halen, vond ik van topkwaliteit.

Ik keek daarnaar en dacht: jeetje wat een geweldige wereld. Dat ik daar leiding aan mag geven. En dan niet in de zin van een klein meisje dat rondkijkt in de snoepwinkel. Ik was echt onder de indruk van de hoge kwaliteit van wat ik zag.  Daarnaast ben ik ook een kritische dame. Met mijn ervaren blik kijk ik rond en zie wat er beter kan. En dat geef ik dan terug aan de verantwoordelijke mensen, soms maanden achter elkaar totdat het kwartje valt.

Overigens ben je het meestal snel met elkaar eens over dat het anders moet. Mensen hebben alleen soms opgegeven om zich er druk om te maken, of zien het zelf niet meer. Ik ben dan graag die spiegel.

Ik ga altijd uit van de intelligentie van mensen. Tegenwoordig heb je het coachend leiding geven. Ik geloof dat ik dat kan als ik iemand vertrouw in zijn of haar capaciteiten. Maar als iemand onvoldoende presteert kan ik het minder goed. Dan heb ik de behoefte om bij te sturen. Bij de een kan je coachen, bij de ander moet je wat meer sturen.

Maar dat maakt het vak ook zo interessant. Op dit moment ben ik even niet in functie. Dat is verrassend. Je hebt weer eens tijd voor een paar dingen waar je lang niet aan toe bent gekomen. Maar ik heb geen idee hoe ik dit over 2 maanden zal vinden.’

Bert Overbeek, de interviewer, is een ervaren interim manager, trainer, coach en mediator. Zijn specialiteit is het effectief maken van teams en organisaties. Hij schreef de boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Half november verschijnt zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’. U kunt hem vinden op de twitteraccount ‘Goeroetweets’  en  bereiken via zijn mailadres: pitcher.support@hetnet.nl

10 thoughts on “Zorgbestuurder Anita Arts over leiderschap: ‘De een moet je coachen, de ander sturen’ (interview)”

Mariëtte 7 jaar ago

Wat een inspirerende vrouw! Mooi!

kees doorn 6 jaar ago

Wat een vreselijke vrouw. 250.000 euro ontslagpremie toucheren over de rug van patienten en hardwerkende medewerkers aan het bed. Walgelijk gewoon. Blijkbaar gespeend van ieder moreel besef. Als Jonge Bazen dit soort ‘leidinggevenden’ als voorbeeld stelt is het nog slechter met Nederland gesteld dan ik al dacht.

berhard de boer 6 jaar ago

“”Vroeger dacht ze dat alles kon, dat hoort bij jong zijn””

Hoort dat niet bij psychisch gestoord zijn?

Het is al vele jaren bekend dat met name de psychologie studenten lijden aan allerlei persoonlijkheidsstoornissen en neuroses ( zo niet psychoses) . Daarom gaan ze juist ook vaak psychologie studeren, om zichzelf te “helpen”.

klaas 6 jaar ago

Het verbaast me niks dat deze psychologe nu weer slecht in het nieuws komt vanwege allerlei wanprestaties!

Het is nog veel te weinig bekend dat psychologen vaak nogal “gestoord”zijn. In mijn studietijd aan de Universiteit Utrecht liep ik wel eens mee met een huisgenote ( ook behoorlijk gestoord) die psychologie studeerde. Ik ben erg geschokken over de weirdo’s die ik aantrof bij psychogie. Niet kon ik bevroeden dat deze mensen later terug zouden komen in de maatschappij en zoveel schade zouden aanrichten in het bedrijfsleven.

Poelstra 6 jaar ago

Jammer dat u als interviewer geen enkele kritische vraag heeft gesteld daar passages uit dit interview, na het Telegraaf artikel van vandaag, wel in een heel ander daglicht is komen te staan. Het is duidelijk een interview met een zelfingenomen vrouw die haar eigen capaciteiten ruim overschat.

A.Stijntjes 6 jaar ago

Schaamteloos incasseren. Bij Pro Rail kreeg zij in 2008 toen zij moest vertrekken 557000 euro mee ( ja, U leest het goed) en nu is het kassa bij het OLVG ( 224000 euro) . Zij behoeft dus niet meer te sparen voor de verzorging op haar oude dag, wat door de Raad voor de Volksgezondheid wordt geadviseerd. Welke idioot heeft haar arbeidsovereenkomsten afgesloten? SP stemmen is wellicht de enige oplossing om dit soort mensen tot de orde te kunnen roepen.

Aart Stijntjes, Diemen.

Peter 6 jaar ago

Ik vindt het schandalig dat Prorail haar gedumpt heeft en zo’n lage grabbel hebben meegegeven. Iemand die zich ruim 20 jaar voor een bedrijf als Prorail heeft ingezet ( voor de volle 100%) hoort bij ontslag toch tenminste een bedrag van 6 nullen. Het laat het falen van Prorail zien, dat ze een TOP-talent als Mevr.Arts hebben laten gaan. Ik hoop dat Mevr.Arts bij haar nieuwe functie meer plezier en vooral respect en aanzien krijgt dan bij Prorail en het OLGV het geval was. Een bedrijf mag God dankbaar zijn als ze zo’n super-talent voor hun wil werken voor zo’n schamel loontje.Mensen bedenk dat topfunctionarissen in Nederland een zeldzaamheid is. Mevr.Arts hoort zeker in die top te zitten.

Bert Overbeek 6 jaar ago

In reactie op Anita Arts heeeft een aantal mensen zich zeer grof geuit. Wij hebben geen probleem met boosheid, discussie of het op een goede manier aan de kaak stellen van misstanden. Mensen hebben het volste recht op een opinie en kunnen die rustig uiten, maar scheldkanonnades, bedreigingen en beledigingen leiden nergens toe. Vandaar dat wij vandaag (12 juni) onze code of conduct nog maar eens herhalen. Overigens staat bij de mogelijkheid tot reageren dat de code of conduct moet worden gerespecteerd. Vanaf nu zullen wij deze strenger toepassen. Wij hebben er ook een aantal reacties afgehaald.

Over Anita Arts nog dit: haar vertrekpremies passen bij een systeem dat dit in de hand werkt. In 2008 was men daar minder kritisch op dan tegenwoordig. Bovendien kennen wij de situatie niet waarin de premies tot stand zijn gekomen. Anita Arts heeft 20 jaar gewerkt bij Prorail; er wordt dan meestal door partijen met advocaten onderhandeld. Of dat hier is gebeurd weet ik niet. Dit soort nuances zijn belangrijk in deze discussie, en dreigen te verdwijnen.
In de voetballerij komt het ook voor. Co Adriaanse en Louis van Gaal hebben gewoon hun geld uitbetaald gekregen toen zij hun ontslagen werden. Ik praat dit allemaal niet goed, integendeel: in het door mij ontwikkelde punky management verdwijnt deze mogelijkheid en streef ik naar een veel eerlijker verdeling van de middelen. Om het maar eens duidelijk te zeggen: ik ben een tegenstander van graaikapitalisme.

Maar je moet dingen wel in goede en genuanceerde proporties blijven zien.

Herman 6 jaar ago

Beste Bert,

Hoe je het ook went of keert, er valt niks te nuanceren wanneer een bestuurder op die manier zakken met geld wegsleept uit een sector die het al erg moeilijk heeft.
Nee, juridisch zal er wel geen speld tussen te krijgen zijn, daar zijn ze slim genoeg voor.
Het gaat hier om moraal, absurd hoge bedragen incasseren, voor wat eigenlijk? Ze hadden toch een prima salaris, en dat zullen ze bij hun volgende baan ook hebben.
Begrijp me niet verkeerd, ik heb niks tegen groot verdieners wanneer ze er hard voor werken en persoonlijke risico’s lopen zoals ondernemers.
Na 2,5 jaar bestuurder bij het OLVG 224.000 euro opstrijken is NIET uit te leggen.

Bert Overbeek 6 jaar ago

Dank je wel voor je duidelijke reactie, Herman. Dit vind ik een vrij genuanceerde reactie. Helder en rustig uitgelegd.

Genuanceerd dingen zien, wil niet zeggen: onkritisch. Integendeel.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *