Trainingen in een conferentieoord werden minder besteld en aangeboden, en hoewel die markt weer iets aantrekt, heeft de hype zich naar andere ontwikkelingsgerichte vormen verplaatst. Het zij zo. Zo gaan die dingen in de voor trend en mode zo gevoelige managerswereld. Maar is het wel terecht?
Een paar jaar terug stuurden bedrijven hun medewerkers massaal naar gedragstrainingen. Men zag die toen als de oplossing voor alle problemen. Je kon mensen immers in alles trainen. Managers bepaalden welke training bij welke medewerkers paste, en die gingen vervolgens met frisse tegenin naar een training om te leren hoe ze met zichzelf, de klanten en de collega’s moesten omgaan. Met frisse tegenzin, want het is niet leuk als anderen voor je bepalen wat je nodig hebt.
Maar de kritiek groeide. Vooral omdat de ´transfer naar de werkvloer´ niet altijd vlotte. Het woord niveau viel. ´Niet iedereen heeft het niveau om de dingen die men in een conferentieoord leert, te vertalen naar de alledaagse werkelijkheid´. Want wat bleek? Tijdens de training namen de deelnemers zich voor hun werk anders te gaan doen, maar binnen een paar dagen verviel met weer in wat men ‘oud gedrag’ noemde.
Training van medewerkers werd minder populair, ook al omdat het steeds meer een podium werd voor feedback op het management. Dat zocht naar andere manieren om zijn medewerkers te bewegen tot ´gewenst gedrag´. De populaire trainingsbureaus sprongen daar onmiddellijk op in en adviseerden steeds vaker personal coaching en werkplekleren, het zogenaamde ´coaching on the job´. Trainingen in een conferentieoord werden minder besteld een aangeboden en hoewel die markt weer iets aantrekt, heeft de hype zich naar andere ontwikkelingsgerichte vormen verplaatst: coaching en werkplekleren bijvoorbeeld.
Het zij zo. Zo gaan die dingen in de voor trend en mode zo gevoelige managerswereld. Maar is het wel terecht? Ik vind van niet. Ik vind dat er te weinig kritisch is gekeken naar de reden waarom gedragstrainingen het effect zagen verminderen. Training biedt, mits verankerd in goed gecommuniceerde beleidsplannen en goed aangesloten op de alledaagse werkpraktijk, wel degelijk soelaas. Het kan een uitstekend startschot zijn voor veranderingstrajecten. Het kan mensen laten werken in een veilige omgeving aan hun aandachtspunten. Daarbij heeft het voor op personal coaching dat deelnemers van elkaar leren.
Training is ook een prachtige vorm om een team te laten reflecteren op zijn functioneren. Dat het moeilijk is om de transfer van conferentieoord naar werkplek te maken, dat betwisten we niet. Maar biedt werkplekleren de garantie dat het geleerde beklijft? Manager en coach zijn nog niet uit het zicht, of men vervalt in ´oud gedrag´.
Altijd is het zo met MD-trajecten dat het een uitdaging is om het geleerde in de alledaagse praktijk vorm te geven. Of het nu om coaching of training gaat, de fun zit hem in de vorderingen. Dat stimuleert! Training kan daarbij een prachtig middel zijn. Ook als het ten koste gaat van coaching en werkplekleren.
2 Reacties
Ik ga een nieuwe term introduceren. Geen coaching, maar supporting. Ik kom daar nog wel op terug. Supporting is ondersteuning van het management. Het is helpen, geen adviseren.
Voor het overzicht, of omdat er geen tijd is. Of wanneer managers om welke reden dan ook niet helemaal optimaal functioneren en ‘eromheen organiseren’ gewenst is.
Bert, ik kan mij wel vinden in jouw stuk. Trainingen zijn zeker nuttig, al is het alleen maar om even van de werkvloer weg te zijn. Geeft de kans om zaken eens van de buitenkant te bekijken en om met andere mensen te sparren.
Probleem blijft echter het vertalen naar de dagelijkse praktijk. Daar ligt volgens mij de koppeling met de persoonlijke coach, hoewel ik deze koppeling in de praktijk maar weinig zie. Bij het voetballen heb je meestal één trainer / coach die zowel de training als de oefenwedstrijd als de echte wedstrijd begeleid. Lijkt mij af en toe wel heerlijk, iemand die mij helpt om het totaal beeld te houden over mijn ontwikkeling binnen de organisatie.
Wie moet dit echter zijn in de praktijk? Volgens mij volstaat je eigen (jonge) baas. Die moet in staat zijn om jou (werkinhoudelijk) te coachen en te trainen. De persoonlijke coach moet volgens mij om de hoek komen wanneer dit noodzakelijk is (en economisch verantwoord). Voor mijn gevoel is de praktijk echter anders, de persoonlijke coach wordt ingezet omdat mijn baas geen tijd heeft of geen zin heeft of het wordt in een of ander centraal gemanaged management ontwikkelingstraject gehangen. Met dit laatste introduceren we de bekende problematiek tussen project en lijn, hoe borgen we de veranderingen van het project in de lijn?