De laatste jaren zijn het coachen en het coachend leiding geven steeds meer in zwang gekomen. Op internet wemelt het van de aanbiedingen op dit gebied. Een quick scan langs de belangrijkste Nederlandse opleidingsinstituten laat zien dat het een goed verkocht thema is. Waarom toch?
In de behoefte om medewerkers beter te laten presteren, zoeken organisaties naar manieren om ze zodanig op te leiden dat ze dat ook daadwerkelijk doen. Met coaching hebben ze goede ervaringen, dus wordt daar veel gebruik van gemaakt.
In gesprekken helpt de coach of de coachende manager de trainee om zichzelf te verbeteren en zich daar ook beter bij te laten voelen. En wel zo dat de trainee zichzelf na afloop van de coaching bewust is van zijn kwaliteiten en valkuilen.
Coaches beweren vaak dat prestaties daardoor verbeteren. Dat is helaas niet altijd het geval. Wel zie je mensen door coaching beter op hun plaats vallen. Een goede coach houdt echter ook rekening met de organisatie, en committeert zich aan de (leer)doelen van de organisatie.
Dit is precies waar het voor veel coaches en leidinggevenden complex wordt. De persoonlijke ontwikkeling van de trainee, dat lukt nog wel, maar soms valt die ontwikkeling niet samen met de belangen van de organisatie. Wat doe je dan? Zulke vragen maken coaching tot een echt vak.
Het gaat erom dat trainee en organisatie beiden belang bij de coaching hebben. Dat maakt de invalshoek wezenlijk anders, dan wanneer het alleen ging om het welzijn of de ontwikkeling van de trainee.
Bij leiding geven zien we een ander probleem. Managers verlangen iets van hun medewerkers. Bij ‘machomanagement’ wordt het geëist. Daar krijg je volgzame medewerkers van, en dat kan onmogelijk goed zijn voor de kwaliteit van je dienstverlening of product. Managers willen open, creatieve en constructief meedenkende medewerkers. Coachend leiding geven kan, als het goed wordt gedaan, daarbij goede diensten bewijzen. Door de juiste vraagstelling en de juiste spiegeling en confrontatie help je iemand begrijpen waarom hij iets doet of niet doet en hoe hij het beter kan doen. Begrijpen is een belangrijk onderdeel van een leerproces.
Het bedrijfsleven kent vele voorbeelden van mensen die door goede coaching zijn veranderd. Uit ervaring weet ik dat het kan. Lukt het niet dan is daar vaak een oorzaak voor. Een coach die zich te weinig afstemt op organisatie of trainee; een manager die de coaching eigenlijk wil gebruiken om zich van iemand te ontdoen; een trainee die zich heeft vastgebeten in overtuigingen en niet van plan is om die los te laten.
(Uit de reader bij de cursus ‘Lastige kwesties bij coaching’ van Bert Overbeek, 23 februari en 11 maart, nog plaatsen beschikbaar, aanmelding via pitcher.support@hetnet.nl)
Tags: coachen, De Coach, leiderschap, leiderschapstijl, leiding-geven
Wat ook voorkomt is dat (nieuwe) leidinggevenden het moeilijk vinden om te schakelen tussen hard en zacht leiden en/of coachen. Daarbij wordt de nuance over het hoofd gezien dat duidelijkheid essentieel is, maar dat dat niet altijd hard gespeeld hoeft te worden. Zowel de verwachtingen die er zijn van de trainee en de verwachtingen van het bedrijf kunnen met dat in het achterhoofd in een goede balans duidelijk zijn. Daar uit zal eerder volgen dat de trainee zich verbind aan deze afspraken. Eerder in ieder geval dan met powermanagement of management by fear. Bij die laatste varianten creeer je zelf als leidinggevende een tweede agenda bij je mensen (,maar dat is slechts mijn ervaring).