Iemand die een ontwikkeling in het operationele proces teweeg wil brengen, zal niet ontkomen aan de vraag hoe hij dat moet doen. Wat moet er precies anders en welke gereedschappen en instrumenten staan de teamleider ter beschikking? Welnu, zoals een voetbaltrainer een elftal als klei heeft om zijn beeld gestalte te geven, zo heeft de teamleider zijn mensen. Hij moet goed op de hoogte zijn van hun kwaliteiten en beperkingen, en vooral ook van hoe het team als geheel werkt.
Iemand die een ontwikkeling in het operationele proces teweeg wil brengen, zal niet ontkomen aan de vraag hoe hij dat moet doen. Wat moet er precies anders en welke gereedschappen en instrumenten staan de teamleider ter beschikking? Welnu, zoals een voetbaltrainer een elftal als klei heeft om zijn beeld gestalte te geven, zo heeft de teamleider zijn mensen. Hij moet goed op de hoogte zijn van hun kwaliteiten en beperkingen, en vooral ook van hoe het team als geheel werkt.
Een verandering begint niet in het luchtledige; ze wordt geïmplementeerd in een bestaande omgeving van mensen. En dit niet alleen in een taakomgeving (de formele organisatie); het welslagen van een implementatie is zeer sterk afhankelijk van de informele organisatie.
Het kennen van de informele organisatie is: weten hoe de onderlinge relatiepatronen liggen; weten wie de informele leiders, wie de volgers zijn, wie de zondebokken zijn; weten wie hard werken en wie de kantjes er van af lopen als je niet in de buurt bent; weten welke thema’s voor de teamleden belangrijk zijn; welke omgangsvormen ze hebben; weten waar de gevoeligheden liggen; en –in tegenstelling tot wat je vaak hoort roepen- de geschiedenis van de groep kennen. Al is het alleen maar om sentimentele mythes te kunnen ontkrachten over dat het vroeger beter was.
En waarom moet je dat allemaal weten? Omdat het succes van een innovatieve ontwikkeling daar begint, waar de groep zich (formeel én informeel) bevindt. Als je dat niet helder krijgt, is de kans groot dat je beleid nooit door je teams gedragen wordt!
Operationele aansturing is dan ook bepaald niet gemakkelijk. Teamleiders hebben vaak bij me aangegeven dat hun werk zeer complex is: je hebt met zoveel aspecten te maken dat het je duizelt. En ze hebben gelijk. Het informele patroon is uiterst bepalend maar ook zeer ondoorgrondelijk.
Laten de lagen boven de teamleider dus wat voorzichtiger worden met hun oordeel. Ik heb managers zo vaak horen klagen over hun eerste lijnsmanagers. Ze kunnen het niet, de kwaliteit is nul, dat soort dingen. Maar als je doorvraagt, kunnen diezelfde managers echter maar zelden aangeven hoe ze het dan wel zouden moeten doen. En zijn ze daar eigenlijk wel toe in staat?
Mooie column! Voor iedere manager goed om te lezen!