Een externe krijgt succes als hij zijn opdrachtgever biedt wat hij zoekt. Lijvige rapporten met analyses horen er helaas bij. Verslagleggingen waar de organisatie iets aan heeft. Want de organisatie wil de bijdrage van de externe graag verankeren. Hele managementbibliotheken zijn volgeschreven over een onderwerp als ´verankering´. Wat men er mee bedoelt, is dat de mensen doen wat het bedrijf wil. De externe helpt bedrijven daarbij. Maar eerlijk gezegd worden de beoogde doelen zelden helemaal gehaald en het best scoren nog de externen die dat weten.
Een externe krijgt succes als hij zijn opdrachtgever biedt wat hij zoekt. Lijvige rapporten met analyses horen er helaas bij. Verslagleggingen waar de organisatie iets aan heeft. Want de organisatie wil de bijdrage van de externe graag verankeren. Hele managementbibliotheken zijn volgeschreven over een onderwerp als ´verankering´. Wat men er mee bedoelt, is dat de mensen doen wat het bedrijf wil. De externe helpt bedrijven daarbij. Maar eerlijk gezegd worden de beoogde doelen zelden helemaal gehaald en het meeste resultaat bereiken de externen die dat weten.
Maar dan moet wel aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. De directie moet een visie hebben, waar de lagen onder de directie iets van begrijpen. De lagen daaronder moeten samen met meewerkende voormannen, teamleiders, groepsleiders, en al wat dies meer zij, de meestal algemene directiedoelen naar praktische doelen vertalen, waar medewerkers op de ´vloer´ iets mee kunnen.
In elk geval kunnen externen in bedrijven iets los maken, bewegingen veroorzaken die internen niet kunnen veroorzaken, omdat ze teveel onderdeel zijn van de politieke afspraken en dimensies binnen een organisatie. Daarom moeten ze, denk ik, ook gekoesterd worden en zeker van tijd tot tijd van stal worden gehaald. Dat vinden de lezers vast ook. Of niet?
