Gerald werkt als teamleider en dat doet hij al jaren. Zijn team levert uitstekend werk af, maar de afzonderlijke teamleden mogen Gerald niet, omdat hij op zéér autoritaire wijze regeert. In de loop der jaren is dit al verschillende keren op nare wijze geëscaleerd. Dit betekent dat er mensen uit zijn team verdwenen zijn naar een ander team, omdat de werkwijze niet te harden was.
Ook het bedrijf waar onze Gerald werkt, moet mee in de vaart der vernieuwing. De organisatie is heringericht, de teamleiders krijgen meer verantwoordelijkheden en moeten daarom meer afstand nemen van hun team. Voor veel teamleiders is dit een behoorlijke opgave. Er is een procesbegeleider aangetrokken die de teamleiders door middel van trainingen en coachsessies op weg helpt. Tijdens de kick-off roept Gerald al tegen de procesbegeleider dat zij hem wil veranderen en dat hij dit niet van plan is. Voordat de procesbegeleider haar mond open kan doen, roept de productieleider al dat dit niet aan de orde is en dat hij nergens bang voor hoeft te zijn. De procesbegeleider vult maar aan dat ze personen niet kan veranderen, maar dat het belangrijk is om gedrag aan te passen aan de veranderende omstandigheden. So far, so good. Tijdens de maanden die volgen blijkt Gerald tot de zeldzame groep personen te horen die niet coachbaar zijn. Hij heeft een ander team gekregen en binnen vijf maanden wordt hij daarvan afgehaald, omdat zijn gedrag tot problemen heeft geleid. Het dringt niet tot hem door wat er in de nieuwe situatie van hem wordt gevraagd. In gesprekken blijkt dat hij geen contact heeft met zijn familie vanwege ruzies, nauwelijks uitgaat en elk nieuw computerspel koopt en binnen een paar dagen de oplossing weet om in virtuele wereld vier en vijf door te dringen. Uit een test blijkt dat hij zichzelf als heel sociaal persoon inschat. Zijn zelfbeeld klopt niet en het is onbespreekbaar. De resultaten die hij met zijn nieuwe team haalt, zijn bevredigend. Hij is zéér taakgericht. Hij vindt zichzelf – als enige – heel mensgericht. Om de zoveel jaar is er een andere productieleider. Geen van hen heeft de knoop doorgehakt en Gerald uit zijn functie gezet. Net als tijdens de kick-off wordt hem steeds de hand boven het hoofd gehouden. Dit soort bescherming binnen bedrijven werkt deels contraproductief. Zolang de resultaten goed zijn, is men laf en laat men een persoon die op sociaal vlak behoorlijk tekort komt gewoon verder werken in zijn functie – jarenlang.
Tags: knopen doorhakken, leiderschap, veranderen
3 Reacties
Gerald is dus niet gemakkelijk te bereiken. Maar wat is hier de uitdaging? De procesbegeleider, zijn bazen en zijn medewerkers zullen zich beter voelen wanneer zij goed feedback kunnen geven. Nog los van of dat Gerald bereikt.
Wellicht hebben de mensen om Gerald heen moeite hun gevoel te uiten. Veel mensen identificeren gevoel met een emotie. Onder emoties verstaan wij verdriet of pijn, of andere tekenen van kwetsbaarheid. Dergelijke kwetsbaarheid is te zien als een teken van zwakte en daarom wordt het spreken over gevoel in de werksituatie vaak afgewezen. Gevoelens horen in deze benadering tot het privédomein. Gevoel kan echter ook gezien worden als een beleving bij een bepaalde gebeurtenis of situatie. Naast onder woorden worden gebrachte – cognitieve en rationele – signalen, ontvang je meerdere signalen uit de omgeving. Je hoort, ziet ruikt en proeft en dat geef een totaalbeeld van de situatie. Wanneer je voor de totale situatie openstaat inclusief de taal, geeft dat een bepaald gevoel. Vanuit dat gevoel heeft het handelen plaats. Bijvoorbeeld een geïnspireerd gevoel of een gefrustreerd gevoel of een gevoel niet erkend te worden of juist zeer gewaardeerd te worden. Het erkennen van dit gevoel is voor het goed functioneren in het werk en voor de meerwaarde van de persoon van belang. Het herkennen is voor leidinggeven uiteraard van zeer groot belang.
Geeft Gerald feedback! Goed feedback geven bestaat uit enkele stappen, waar de procesbegeleider over kan raden. Onderdeel daarvan is uiting te geven aan je gevoel. Dat zal voor de betrokkenen veel opleveren. Het geeft grote voldoening jezelf te kunnen uiten zonder de ander iets te verwijten of verandering op te dringen. Maar je mag altijd vragen of iemand de feedback herkent. Of Gerald de feedback gebruikt en zal groeien is alleen aan hem.
Ook de leiding heeft recht op feedback. Breng hen op de hoogte van het gevoel dat de samenwerking met Gerald geeft. Wanneer iemand een spoor van ellende veroorzaakt is het in het belang van het bedrijf te bespreken hoe het voelt met Gerald samen te werken. Wat de directie daarmee doet is weer aan de directie. Maar het voelt goed om je daarover en keer te uiten.
Uiteindelijk voedt dit het zelfrespect en daarvan wordt je sterker. Succes,
Maarten de Winter,
organisatieadviseur
Krachtige organisaties, machtige opgaven, prachtige mensen.
De directie moet zo’n narcist als Gerard er natuurlijk meteen uitmieteren. Ik ken genoeg mensen, die zgn. goede resultaten halen, maar daarbij een spoor aan (menselijke) vernielingen achterlaten.
Alleen, een directie die dat niet doet, zit waarschijnlijk met dezelfde denkbeelden als Gerard in hetzelfde schuitje. Dus er zal niet veel gebeuren. Mensen die bij Gerard weg zijn, danken God op hun blote knieen en zullen er geen tijd meer in willen stoppen. Meestal hebben ze al genoeg achter hun kiezen.
Tip: geef Gerard veel computerspelletjes……
Wat is je punt? De enige die het probleem ziet, is de werkgever. Er zijn legio mogelijkheden, toch wordt er besloten om niet in te grijpen. Blijkbaar is het ‘functioneren’ van Gerald geen issue. Er wordt een korte termijn visie gehanteerd. Op lange termijn zullen meerdere collega’s afbranden door het gedrag van Gerald. Is dit de schuld van Gerald? Ik vind van niet…