Transgender zijn op de werkvloer

Transgenders roepen bij nogal wat mensen verwarring op. Hoewel je momenteel steeds meer leest en hoort over transgenders, is het nog steeds een beetje een ‘vreemd’ onderwerp, om eens iemand te citeren die ik sprak op een bedrijfsmeeting.

-Het is zo moeilijk om je er in te verplaatsen, zei de vrouw.

Net als homoseksualiteit roept transgender zijn om de een of andere reden de nodige weerstanden op. Agressie ook. De oorzaken liggen nogal eens in geloofsovertuigingen, en soms ook in haantjesgedrag: mannen die voortdurend op nadrukkelijke wijze moeten bewijzen hoe mannelijk ze zijn. Maar in een kranteninterview zei een Braziliaanse transgender dat ook gays en lesbienes transseksuelen nogal eens discrimineren. 0,6% van de mannen en ongeveer 2% van de vrouwen zijn vermoedelijk transgender. In deze casus is Simon woedend vanwege de vraag van zijn christelijke collega’s. Hij heeft er genoeg van zijn mond te houden. De christenen hebben het idee dat hij ingaat tegen de wensen van hun god.

De lol van diversiteit; interview met Bert Overbeek

Organisaties zijn te weinig actief in de weer met het thema ‘Diversiteit’. Het thema wordt geacht erg belangrijk te zijn, als je de media leest, maar in organisaties lijkt het te stoppen met het doen van politiek correcte uitspraken, met rapportages en de instelling van commissies. Deze week verschijnt bij Futuro Uitgevers ‘Diversiteit. Benut de kracht van verschillen op de werkvloer’. Het is het zevende managementboek van Bert Overbeek; het derde bij uitgeverij Futuro.

Het boek wil laten zien dat diversiteit inspirerend, lucratief en verdiepend kan zijn. Verschillen tussen mensen kunnen een hoop lol toevoegen aan de werkpraktijk. ‘Diversiteit’ is onderdeel van een tweeluik over diversiteit. Het andere deel schreef hij vorig jaar, ‘Mannen en/of vrouwen’, en gaat over man-vrouw-verschillen. Een interview met de schrijver door Eleonora Finken.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

‘We gebruiken seksualiteit in organisaties nooit als verklaringsmodel’ (Interview)

IMG_4171Managementboek publiceerde vorige jaar een interview dat Bert Peene had met Bert Overbeek, eindredacteur van JongeBazen. Het interview ging over zijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’, dat in de Managementboek top 100 op nr 5 terecht kwam. We publiceren het interview als opmaat naar Overbeek’s nieuwe boek ‘Diversiteit’ dat binnenkort verschijnt bij uitgeverij Futuro. Dit boek zal gaan over alle vormen van diversiteit, en de strekking is: zorg dat je aandacht hebt voor het nut en de fun van diversiteit. En hou op met gezeur.

En dan nu het interview:

Groepsdynamica is een boeiend fenomeen waarover de laatste jaren volop wordt gepubliceerd. Over één aspect lees je echter niets: de verschillen tussen mannen en vrouwen. Dat is volgens Bert Overbeek bijzonder jammer en een gemiste kans, want juist die verschillen spelen een belangrijke rol in het vertoonde teamgedrag. Positief én negatief. Met zijn boek Mannen en/of Vrouwen (‘Diversiteit op de werkvloer’) wil hij managers bruikbare inzichten en een helder instrumentarium aanreiken om hun teams beter te laten presteren in een prettige werksfeer.

Vacatures

Transport Manager (Rotterdam)

Heb jij ervaring met het oprichten van een transportnetwerk? Ga je een uitdaging niet uit de weg en ben je zelfstandig en oplossingsgericht? Solliciteer vandaag nog!In opdracht van MediaMarkt, is D... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHURE Lees verder

Persoonlijk gedoe vertraagt besluitvorming

Je vraagt je wel eens af waarom besluitvorming in bepaalde organisaties zo traag en stroperig is. Ik ben er eens op gaan letten wat belemmerend werkt. Een van de belangrijkste dingen die besluitvorming vertraagt is politieke gevoeligheid. Maar wat is dat dan? Politieke gevoeligheid is vooral: rekening houden met het feit dat overleg- en samenwerkingspartners geïrriteerd kunnen raken als jij als enige het besluit neemt.

De rust weer terug in organisaties!

Werk je in een bedrijf waarin je de tijd mag nemen om iets tot een goed einde te brengen? De laatste decennia is de rust om iets op een lange termijn uit te zetten uit heel wat organisaties in Nederland verdwenen. Er moet snel gescoord worden, en bij de minste of geringste tegenslag vindt er een reorganisatie plaats; vrijwel altijd met samenvoegingen van afdelingen en vermindering van mensen.

In een land als het onze stuit dit op weerstand. In gesprekken op verjaar-dagen en in het café hoor je veel kritiek op deze kant van onze samen leving. De druk van snel presteren en de onzekerheid die met reorganisaties gepaard gaan, leveren stress op. De Wachter formuleert het in zijn boek De wereld van De Wachter als volgt: ‘Maar weg ben je! Op de vlucht. Druk-druk. Je menst de dag door. De westerse maakbaarheid van het leven achterna. Je maakt, je heerst, je kunt. Je vormt, je ontplooit. Alles kan. Yes you can. De mens is een werkwoord toch? (…) En zo raak je dubbel uitgehold: bekaf van het achterna hollen, en hol van binnen. Je weet het niet meer. Wie ben je? Moegekickt en met niemand om je heen doemt je reflectie angstig op. En dan denk je: Mijn God.’

Laten we eens naar de cijfers kijken. Stress veroorzaakt 20% van het lang- durig verzuim (langer dan 6 weken) in Nederland. In november 2016 kwamen internetmedia met de mededeling dat het langdurige verzuim toeneemt. En dit is kostbaar. Een werkgever is nu gemiddeld 242 dagen een medewerker kwijt vanwege een burn-out. Dat is 250 euro per dag en 60.500 euro per werknemer. Zowel het aantal mensen met een burn-out als de lengte van de burn-out neemt toe. Maar liefst 1 op de 7 werknemers heeft last van burn-outverschijnselen, volgens TNO en het Centraal Bureau voor Statistiek. In het onderwijs ervaart zelfs 1 op de 5 werknemers stress. Op 17 november 2015 werden de kosten in verband met werkstress geschat op 1,8 miljard euro. Tel uit je winst!

Maar hoe zet je druk zonder dat mensen in een burn-out raken? Hoe zorg je ervoor dat je de hoeveelheid werk binnen de juiste proporties houdt?

Hufters en slijmballen in organisaties!

DSCN6020Als je de poten onder de stoel van een slechte manager (SM) wilt wegzagen, worden eerlijkheid en openheid een boemerang. Neem het voorbeeld van Aart, een medewerker uit de voedingsindustrie. Zijn leidinggevende was Willem-Jan. Willem-Jan.

WJ was zelden op de werkvloer, zat veel achter zijn computer, liep zich voortdurend te profileren bij zijn chefs, groette medewerkers soms niet in de gang, was erg bezig met korte termijn resultaten en gaf (per mail, meestal kort voor het weekend) voortdurend ad hoc opdrachten om die te bereiken, waardoor de medewerkers een hoge werkdruk ervoeren. Hij schoot tekort bij het maken van verbinding. Uit kostenoverwegingen kreeg iedereen een matige beoordeling.

Creativiteit; is dat nou wel nodig in organisaties?

In 2010, tijdens het succesvolle WK, belde de Telegraaf. Ze vroegen me of bondscoach Bert van Marwijk de ideale manager was. Ik vond van niet. Te weinig creatief. Zijn degelijkheid was een pluspunt, meldde ik, maar als we vastlopen dan heb je niet zoveel aan hem. Jan Schouten van Schouten en Nelissen werd in datzelfde interview ook aan het woord gelaten. Hij vond wat ik zei onzin. Een manager hoefde niet creatief te zijn.

Schrijvers verdienen weinig: ‘Doe mij effe zo’n boekie’

Altijd wanneer een boek van mij wordt uitgegeven, zijn er wel een of twee mensen in mijn netwerk die er van uitgaan dat ik ze mijn boek wel zal geven. Nu ben ik daar nooit beroerd in, maar ik heb het niet zo met de houding ‘Doe mij ook even zo’n boekie’. Om te beginnen zijn die ‘boekies’ bij iedere schrijver het gevolg van hard werken. Van vele uren ploeteren, van informatie verzamelen, van 3x herschrijven, van schrappen en vooral ook van onderscheidend zijn.

Plan wat chaos in!

Veranderingen moet je plannen. Prima, het is niet anders. Geen punt. Maar in een veranderingstraject zit meestal een ‘chaotische’ fase; een fase waarin het bestaande patroon wordt losgelaten en het nieuwe wordt geïmplementeerd. Je kunt veel plannen, veel is ‘lineair’, dit moment gedraagt zich non-lineair, dat wil zeggen: zit vol met eigenschappen die niet eigen zijn aan het systeem waarbinnen de verandering plaatsvindt. Dit is complex gezegd, maar het is ook complex.

Je beperking is je kwaliteit

Mijn kwaliteit is ook mijn beperking. Dat geldt voor velen, maar dus ook voor mij. De kwaliteit is dat ik goed kan schakelen tussen verschillende niveaus. Ook op dit moment heb ik trainees en coachees (afschuwelijk woord) vanaf het niveau monteurs tot algemene besturen en directies. Ik spreek de taal van veel doelgroepen. Dat heb ik me over een lange periode en met de nodige moeite eigen gemaakt. De beperking is dat je zo laagdrempelig wordt, dat klanten je er op attenderen dat je af en toe geen gedrag vertoont dat bij je status past.