Maar is jouw ondermening er daadwerkelijk bij gebaat? Helaas meestal niet. Als het werk alleen gedaan kan worden zou ik zeggen: doen! Samenwerken brengt coördinatiekosten met zich mee, wat het product dat je maakt of de dienst die je verleent, duurder maakt. Uit onderzoek blijkt dat werken in teams duurder is dan werken in traditionele organisatiestructuren.
Er zijn twee redenen om toch het werk te organiseren rond een team. De eerste is de kwaliteit: teamwork kan een hogere kwaliteit eindproduct opleveren, doordat iedereen zijn eigen unieke competenties inbrengt. Met nadruk op kán, omdat in de praktijk dit zelden gehaald wordt. Het probleem zijn de “eigen unieke competenties”. Deze zijn vaak niet zo uniek en groepen blijken homogener dan gewenst. De geroemde diversiteitsgedachte van teams, wordt dus maar zelden waargemaakt. Meestal zoeken we iemand zoals onszelf, dat is wel zo gemakkelijk samenwerken.
De tweede reden voor het werken in teams is dat het meer voldoening geeft aan de medewerker, in vergelijking met traditionele vormen waarvan ‘aan de lopende band werken’ wel het meest exemplarisch is. Dit is zonder meer waar. Vanuit de HRM-gedachte is dit zeer lovenswaardig. Vanuit een bestuurdersgedachte moet het ook geld opleveren.

Wil je als organisatie goed samenwerken dan moeten juist deze 2 groepen – de HRM-ers en de bestuurders – goed samenwerken! Hoe minimaliseren we de coördinatiekosten én maximaliseren we de kwaliteit in teams? Hoe stellen we een divers team samen? Als organisaties afdoende antwoord op deze vragen weten te geven, dan zou samenwerken zomaar geld kunnen gaan opleveren!

Meer informatie op groepsdynamiek.nl en 360test.nl.

De meesten van ons hebben zelf maar weinig kijk op wat hun talenten zijn. Daar waar we goed in zijn, bijvoorbeeld ons kritisch en beïnvloedend vermogen of onze creativiteit en humor, zijn we ons vaak niet voldoende bewust of vinden we vanzelfsprekend. Talenten kunnen het best worden opgespoord in interactie, dus tijdens een gesprek.

Said heeft geen opleiding van betekenis gevolgd, en heeft nooit in taskforce’s of projectgroepen gezeten. Hij heeft een probleem gezien, en heeft hier recht-toe-recht-aan naar gehandeld. Door zijn pragmatische aanpak heeft hij de hele buurt weten te activeren. Voor een schijntje worden er betere resultaten geboekt dan met de grote subsidiebedragen die de overheden stukgooien op de problematiek rondom Marokkaanse jongeren.
Volledig conform salonsocialistisch gebruik wordt Said ondertussen overladen met prijzen als ‘Amsterdammer van het Jaar’. Dat heeft hij natuurlijk verdiend. Echter, ik hoop dat de erkenning niet daarbij blijft. Zijn resultaten zetten aan tot reflectie op het tot nu toe gevoerde beleid in wijken als Bos en Lommer. Is het subsidiëren van vergaderclubs voldoende om maatschappelijke problemen aan te pakken, of moeten de politieke gezaghebbers voor een pragmatische aanpak kiezen en het eventuele gezichtsverlies richting electoraat voor lief nemen?

Said is in mijn ogen een echte leider. Iemand die een probleem ziet, en lak heeft aan de heersende methodes om dit probleem aan te pakken. Door zijn oprechtheid heeft hij toch genoeg draagvlak voor zijn aanpak gecreëerd. Ook in de toekomst, ongeacht welke technologische en sociale ontwikkelingen er hebben plaatsgevonden sinds het heden, zal oprechtheid nog steeds van cruciale waarde zijn.
Daarom is Said’s manier van aanpak succesvoller dan die van leiders die visie missen en zich enkel laten leiden door de kortzichtige wensen van de achterban.

Deze lui zullen uiteindelijk altijd naar de pijpen van anderen blijven dansen.

Informatie ontleend uit Tegenlicht: De ongekroonde koning van Amsterdam-West, uitgezonden op maandag 20 april 2009. Zender: Nederland 2.

Laat ik maar met de deur in huis vallen. U bezit geen academische titel. Maar u staat als autodidact trainingen en workshops te geven aan academici op Nijenrode en de VU. Hoe heeft u dat voor elkaar gekregen?

Er is, denk ik, behoefte in organisaties aan mensen die uit de praktijk komen, zonder dat ze daar zuur van zijn geworden. Mensen met een verhaal en met ervaringen in verschillende bedrijfstakken en organisaties. En dan ook nog in verschillende rollen. Ik weet wat het is om op je eerste werkdag als schoonmaker gedold te worden door collega’s, maar ik weet ook wat het is om als directie impopulaire besluiten te nemen. En omdat dit uit ervaring komt, kan je erg veel doelgroepen bedienen.

En daar komt bij dat ik eigenlijk studie tot een way of life heb gemaakt. Mijn middelbare school was een drama, maar onmiddellijk daarna begon ik veel te lezen en te studeren. Dat doe ik nu al zo’n 32 jaar. Je zult mij vaak lezend aantreffen tegenwoordig. Maar alles is begonnen met de praktijk. En die volgorde is bij de meesten omgedraaid. Die beginnen met de theorie en gaan vervolgens de praktijk in.

Ik merk dat ook hoger opgeleiden iets hebben met wat ik zeg en dat komt door die levensloop. Er is natuurlijk veel van hetzelfde. De manier waarop mensen projecten behandelen bijvoorbeeld, daar zie je heel erg de opleidingen in terug. Projectmatig werken is noodzakelijk, dat leer je wel op de universiteit. Maar de ruis in dat type projecten, de weerbarstige menselijke factoren die ervoor zorgen dat je je piketpaaltjes moet verplaatsen, dat moet je meegemaakt hebben. Ik vertel daar graag over. Zowel in de werkelijkheid als in mijn boeken.

Overigens zal ik de eerste niet zijn die zonder een universitaire opleiding toch iets heeft bereikt. Ik wil me niet met ze vergelijken, maar mensen als Steve Jobs en Bill Gates hielden het ook niet uit op school.

Heeft het geholpen dat u in allerlei binnenlandse en buitenlandse organisaties wel eens iets gedaan heeft? Ik zag op uw Linkedin-CV ondermeer Flora Holland, Heineken, de KLM, de NS, de Rabobank, de ANWB, Henkel en Lufthansa staan.

Ja, dat maakt altijd veel indruk, merk ik. Het is een mooie lijst, dat geef ik toe, maar het belangrijkste is dat je er erg veel van leert om verschillende organisaties te zien. Ik ben altijd erg dankbaar geweest voor de kans om in al die bedrijven te werken. Je ziet dat bepaalde patronen in alle organisaties voorkomen, en je ziet ook de verschillen. Ervaring opdoen in dit soort prachtige bedrijven is meer waard dan een hogeschool. Dus het antwoord op je vraag is eigenlijk: ja, dat heeft geholpen.

Ja, maar hoe is het u gelukt om bij zulke bedrijven aan het werk te komen? En hoe lukt het u om staande te blijven als zelfstandig ondernemer in crisistijd?

Dat zijn twee vragen, maar ik zal een poging wagen zonder alle geheimen prijs te geven. Je vraagt eigenlijk naar mijn meerwaarde. Ik zal die proberen uit te leggen aan de hand van het volgende. Jongeren die een organisatie binnenkomen na hun studie lijden nog wel eens aan overmoed. Ze hebben iets over business odellen geleerd, weten echt wel wat van management, maar ze moeten nog leren dat de weg van A naar B soms via C loopt, en vaker via C, D en E. Daar zie je ook dat ze mensen zoals mij opzoeken. En niet alleen jongeren. Want kennelijk is dit ook voor oudere managers. Om de kortste weg te gaan heb je tijd nodig. Dat is een paradox maar ik ben dol op paradoxen.

Ik denk dat mijn meerwaarde zit in de hulp die ik kan bieden om doelen op zo snel mogelijke wijze te bereiken. Keer op keer merk ik dat er behoefte is aan adviezen om processen echt te versnellen. Die lopen dan ergens vast en dan heb je veel aan iemand die ervaring heeft met dit soort dingen. Zo blijf ik denk ik overeind als zelfstandig ondernemer in crisistijd. Want aan dat soort mensen is altijd behoefte.

En u doet dat alleen.

Vaak wel, maar er zijn ook een paar samenwerkingsverbanden met interim- en trainingsbureaus. Het woord ‘alleen’ is trouwens erg betrekkelijk in dit verband. Je werkt altijd samen en ik ben dol op samenwerken. Je leert van je ervaringen en van de pareltjes die in elke organisatie rondlopen.

Er is niets leuker dan met elkaar aan een slim gekozen doel werken en te ervaren dat je zonder die anderen niets kunt. Samen op zoek gaan naar de individuele meerwaarde van een ieder, dat helpt je verder. En het is in mijn rol altijd weer een uitdaging om mensen met weerstand mee te kunnen krijgen. Belangrijk is trouwens wel dat je opdrachtgevers niet nodeloos hoge tarieven in rekening brengt. Dat hoort daar ook bij.

Dingen zijn boeiend en niet altijd wat ze lijken in bedrijven. Soms hoor je over kritische medewerkers: die vent is zo negatief, die kan niet mee. Ik vind dat diep in mijn hart eigenlijk een zwakte van de organisatie. Natuurlijk is er angst en boosheid in organisaties, en dat leidt dan tot gemopper en weerstand. Mensen laten dan niet hun meest charmante kant zien, maar ik ken de redenen van dat soort gedrag uit eigen ervaring.

Het gaat meestal om erkenning en aandacht. Mijn baas ziet totaal niet wat ik allemaal voor dit bedrijf heb betekend, dan kan hij de pot op. Dat is wat mensen dan denken. Je moet het onderscheid maken: is iemand boos, bang of negatief? Met echt negatieve mensen is vaak iets aan de hand. In de privésfeer, of misschien heeft iemand gewoon aanleg voor depressie. Dat kan ook nog. En daar zijn therapieën en pillen voor.

Maar terug naar je vraag. Ik geloof niet in ‘alleen’. Ik doe mijn werk echter wel alleen, omdat ik geloof dat ik dan van meer waarde kan zijn voor organisaties. Je hebt dan een zekere onafhankelijkheid, maakt geen onderdeel uit van het politieke circuit en je kan zijn wie je bent.

Kan dat niet als je onderdeel uitmaakt van een organisatie?

In theorie wel, maar in de praktijk zijn er altijd maar weinig helden. Na de tweede wereldoorlog was er een grote groep mensen die zei dat ze in het verzet had gezeten. Dat bleek ernstig tegen te vallen. Hetzelfde zie je in organisaties. De baas tegenspreken is voor heel veel mensen moeilijk. Helaas gebeurt het nog wel eens dat je dat ook niet in dank wordt afgenomen.

Dat wegen mensen af: is mijn leidinggevende gediend van kritiek of niet? In de discussies over leiderschap hoor je leiders vaak zeggen dat ze zo open staan voor feedback van hun mensen. In de praktijk zie je diezelfde leiders daar moeite mee hebben. Begrijpelijk hoor, ik veroordeel het niet, maar ik signaleer het wel.

Het ergste dat mij kan gebeuren is dat een organisatie zegt: dank u voor de bewezen diensten, meneer Overbeek, maar u kunt nu wel gaan. Ik heb afgeleerd om daar bang voor te zijn. Daar hebben organisaties niet veel aan, als ik rekening ga houden met boze leiders. Ik ben dus altijd zo eerlijk mogelijk, en gek genoeg werkt dat goed uit in deze rol.

Werk je in een organisatie, dan is dat lastiger. Je komt elkaar steeds tegen, je moet steeds weer dat gevecht aan. En we willen door onze leiders toch ook graag een beetje geprezen en gezien worden. Dat is een biologisch mechanisme in mensen, dat we onder andere gemeen hebben met chimpansees en bonobo apen. De een zal er meer behoefte aan hebben dan de ander, maar ik zie erg veel mensen groeien als ze door de leider van een bedrijf gecomplimenteerd worden. Hem of haar echte feedback geven vergt veel moed.

Wat gaat u op de VU vertellen over leiderschap?

Nou, ik zal geen dagdeel staan vol te praten. De mensen zelf dingen laten ontdekken door leuke werkvormen spreekt me meer aan. Maar ik zal een half uurtje over leiderschap vertellen en niet ontkomen aan vragen en die zal ik dan graag beantwoorden natuurlijk.

En wat vertelt u dan?

Dat de discussies over leiderschap soms ver af staan van de dagelijkse praktijk. Dat ze vaak gaan over hoe je als leider zou moeten zijn. Of over de vraag of leiderschap te leren is. Er worden ongelooflijk veel conferenties volgepraat over dit thema. Je kunt je afvragen wat de relevantie daarvan is.

Ik begrijp wel dat de crisis onze opvatting over wat leiderschap is opnieuw ter discussie stelt. En niet alleen de crisis. Ik hoef je niet te vertellen dat de wereld elke dag verandert. En in een hoog tempo. Sociale media krijgen invloed, mensen in de westerse wereld zijn hoger opgeleid dan vroeger, en verlangen meer zelfstandigheid. Het nieuwe werken is daarvan een uitdrukking, ook al door de verdere verankering van IT in organisaties. Waarom zou je in de file gaan staan, vroeg iemand mij onlangs, als je thuis je werk sneller af hebt?

Leiderschapsdiscussies kunnen volgens mij het beste gaan over de vraag hoe je als leider iets gedaan krijgt. Daar zal het op de VU ook over gaan, over hoe je leiderschap kunt aanwenden om een visie te ontwikkelen en daar draagvlak voor te krijgen, over doelen stellen, over samen doelen bereiken en over het scheppen van een veilige en prettige werksfeer waarin je toch zorg draag voor het resultaat.

Wat vindt u een goede leider?

Een goede leider is voor mij iemand die zowel richting kan geven als draagvlak kan scheppen voor die richting, die altijd aan doelen is gekoppeld die het resultaat verbeteren. Het moet ook iemand zien die weet hoe hij of zij de mensen van de organisatie aan zich kan binden. Maar altijd weer moet het iemand zijn die een organisatie beter maakt en naar een beter resultaat. En niet alleen op de korte termijn.

Ik laat het hier even bij, want anders ga ik de fout maken te filosofisch te worden. Er zijn in het verleden erg goede leiders geweest. Steve Jobs, Jack Welch, Mandela, Ghandi, Lao Tse, Boeddah, Jezus, het zijn er maar een paar. Maar altijd lukte het ze om met anderen echt iets gedaan te krijgen.

In uw boek ‘Goeroegetwitter’ behandelt u nogal wat van die leiders, maar u geeft nergens uw mening over leiderschap.

Dat klopt en dat was een keuze. Ik wilde het landschap van management denkers in kaart brengen en mensen daar zelf over laten nadenken en laten kiezen. Bovendien had ik mijn zienswijze op management al een keer gegeven in dat andere boek ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ Dat gaat over operationele aansturing, maar je vindt er veel praktische invalshoeken over wat leiderschap is.

Al met al is het een prachtig onderwerp. Organisaties zijn de dorpen van deze tijd. Wat je daar ziet gebeuren, raakt aan alle aspecten van het mens zijn. Ik kom ook geregeld in de kunstwereld, en daar gelden hele andere codes en ongeschreven wetten. Men is daar vaak een beetje argwanend ten opzichte van het bedrijfsleven. Vraag je door, dan blijkt dat ze er niet zo vaak komen. Hun beeld hangt sterk samen met hun levensfilosofie, en heeft vaak niet zoveel met de werkelijkheid te maken.

Het onderzoeken van die werkelijkheid, en het deelnemen aan de verbetering ervan vind ik een prachtig doel. Wel is het goed om te beseffen dat er meer is in het leven dan werken. Het leven is de beste universiteit. Goed leiderschap leer je van het leven zelf. Als je niet durft te leven, onthoud je jezelf zeer belangrijke lessen. En een opmerkelijk kenmerk van goede leiders is dat ze die lessen hebben gehad. Ze hebben geleefd en van dat leven hebben ze geleerd. Een mooier advies kan je niet krijgen. Leef, geniet, maar leer van de dingen. En dan, na een aantal jaren, misschien ben je dan geschikt voor het leiderschap. Wie weet.’

‘Leiderschap, wat moet je daar eigenlijk voor doen?’, 9 november, VU Amsterdam (alleen voor leden van Aureus.) Na 9 november is de tekst van de PP-presentatie kostenloos te verkrijgen bij Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Op dit mailadres kunt u ook meer informatie verkrijgen over de inhuur van Bert (uiteraard tegen een reeël tarief).

Bert Overbeek werd eerder dit jaar geïnterviewd door Volker Wessels CFO  Jolanda Poots-Bijl  (http://www.jongebazen.nl/interviews/cfo-jolanda-poots-bijl-volker-wessels-interviewt-bert-overbeek-de-rollen-omgedraaid/)

(Extra) verantwoordelijkheid nemen houdt altijd een zeker risico in. Risico op een negatief oordeel. Risico om er alleen voor te staan, etc. Veel mensen zijn toch bereid om het risico te nemen, maar alleen met de kans dat het iets oplevert. In groepsverband wint dit eigenbelang het van waarden we die ‘ zo horen’ of die we ‘moeten doen’. Ik denk dan even aan mijn tweewekelijkse bezoek aan de Amsterdam Arena, waar doordeweeks brave burgers toegeven aan wat minder hoogdravende instincten.

Dat is ook de reden waarom het vergroten van verantwoordelijkheidsgevoel lastig  is in grote bedrijven. Allereerst omdat de overmaat aan Kafkaëske procedures bepaald niet uitnodigen om verantwoordelijkheid te nemen. Maar ook door de handicap van het ‘bystanders effect’: hoe groter de groep, des te meer het eigenbelang prevaleert. Als je verantwoordelijkheid wilt stimuleren door normen en waarden te ‘implementeren’ zie je het alledaags eigenbelang over het hoofd.

In plaats van workshops ‘Implementatie Kernwaarden’ kan het management zich beter bezighouden met het duidelijk en concreet waarderen van personeel dat veel verantwoordelijkheid neemt. Zo speel je in op het eigen belang in plaats van prediker te worden. Het vergt meestal wel wat ego- en angstreductie: Durf je brutale medewerkers die slimme dingen doen te waarderen? Of duw je ze weer in regels en procedures? En durf je toe te geven dat die procedures die jij aandroeg niet zo bruikbaar blijken? Het vraagt dus om even moedig te zijn als die brutale medewerker. Maar de opbrengst is ernaar: niets is waardevoller dan mensen om je heen die verantwoordelijkheid durven nemen. In je eigen belang: doen dus!

Wordt eens wakker!!! Waarom wilt u uw geld wegsmijten? Toets de behoefte van uw medewerkers en ga niet uw behoefte afspiegelen op hun. Vindt u uw medewerkers veranderd? En moeten ze daarom geschoold worden? Of bent u mogelijk veranderd en moet u geschoold worden? Luistert u wel naar uw medewerkers met uw positieve oor of met dat grote negatieve?

Drie dagen later keek ik geschokt op mijn Facebook. Ik zag de tronie van Henk in de Vliegende Hollander op de Efteling naast een blonde vrouw. En die blonde vrouw ken ik als een tennisvriendin van mijn partner. Henk keek alles behalve bleekjes…. Mijn partner had de foto’s geshared met mij. Zij zijn vrienden op Facebook.

Henk bleek niet ziek te zijn, maar gewoon een paar dagen op pad te zijn geweest met die blonde vrouw… en mijn onderbuik gaf verwarrende signalen. Wat ga ik doen? Nagel ik Henk formeel aan de paal? Samen met de HR-adviseur een stevig gesprek en een mooie formele brief over zijn bedrog… Of laat ik De Efteling foto’s achteloos sharen via Facebook naar Henk’s naaste collega’s in het team? Of toch een eerlijk man-tot-man gesprek bij de koffieautomaat. Dan kan ik altijd later, als het echt nodig is, nog eens gebruik maken van Henk’s slippertje.

Wel doen? Of niet doen?

(Mensen die in liefdesaffaires zitten op het werk, ‘last’ hebben van verliefdheid, of hiermee op de een of andere manier te maken hebben, en die hierover discreet willen praten met een professional, kunnen een mail sturen naar pitcher.support@hetnet.nl . Coaching kan veel hulp bieden op dit gebied.)

Iedere keer ontstaat daarna discussie die zich grofweg laat beschrijven in twee typen reacties: ‘groeibloei’ en ‘control’. Vanuit een ‘groeibloei perspectief’ worden we meteen enthousiast. Veel van ons ergeren zich aan knechting en bureaucratie. Organische, vrije omgevingen die inspireren! Daar willen we toch in geloven? Ik in elk geval wel… Maar dan komt het ‘control perspectief’ om de hoek kijken. Vaak met een scherpe vinger op het echec van zelfsturende teams in de vorige eeuw. Mensen moeten uiteindelijk geleid worden!

De discussie is overzichtelijker te maken door het verband tussen de twee variabelen die hier een allesbepalende rol spelen: vrijheid en afrekenbaarheid. Zelfsturende teams met veel vrijheid en weinig afrekenbaarheid voor de business zijn gedoemd te mislukken. In de zin van: wel de lusten niet de lasten. Daar liep het vroeger op stuk. Het ‘control perspectief’ wint dan weer. Met het andere uiterste tegenover: terugdraaien die vrijheid. En dan betekent weer veel management, en betutteling…

Of het nou onderbelicht wordt door de auteurs, of dat wij zelf met een roze bril kijken, bij de voorbeelden van de succesvolle ‘managementloze’ bedrijven zien we vaak een ding over het hoofd: naast vrijheid draagt iedereen een dito hoeveelheid afrekenbaarheid. Mede-eigenaar, variabele beloning, zelfs no cure no pay. Een afrekenbaarheid die we in Nederland bijna niet kennen in vaste dienstverbanden. De creatieve succesverhalen gaan altijd gepaard met een dito hoeveelheid Darwinisme. Hoeveel mensen hebben het niet gered bij de fameuze bedrijven als Semler, Google en Bestfoods?

Dergelijke constructies vereisen dus ook bereidheid van medewerkers om keerzijde nummer één van ondernemerschap te aanvaarden: risico durven nemen. Je kunt zo betogen dat een zelfsturend team alleen in ZZP verband te handhaven is. Dan zorgt marktwerking voor de rest. Deze groep groeit structureel, dus is er ook kans op minder managementdichte organisaties. Management wordt in een dergelijke constructie gewoon een ‘rol’ die in toom wordt gehouden door resultaattucht. Zou dienend management dan vanzelf ontstaan?

Wat mij namelijk opvalt en ook wel stoort, is dat bedrijven die gebruik hebben gemaakt van de deeltijd WW verplicht zijn om op te leiden, anders mochten ze niet van de regeling gebruik maken, dit niet tot nauwelijks doen. Natuurlijk wordt daar het argument ‘geen financiële middelen voor beschikbaar’ gebruikt. Terwijl het belangrijker is dan ooit om de inzetbaarheid van je personeel te vergroten. Zijn we wel op de hoogte van subsidiemogelijkheden waarmee ze fors kunnen besparen op opleidingskosten. En bovendien is het belastingtechnisch voor 100% aftrekbaar ook. Efin, daar ik bestuurslid ben voor de NVP in Overijssel en bijeenkomsten organiseer, vond ik dat ik mijn steen moet bijdragen aan de voorlichting over subsidies. De bijeenkomst vindt plaats in Zwolle op 15 juni (geen Nederlands voetbal op die dag) en informatie kun je vinden op: http://www.nvp-plaza.nl/site/nl/actueel.phtml?p=agenda-item&index=1075. Graag tot ziens?

De bezoekersaantallen van www.expeditieduurzaam.nl lopen op door blogs als:
Schop de hoog opgeleide allochtonen het land uit?
Wat is het verschil tussen goed HR en duurzaam HR?
Paola gaat met de billen bloot: mijn huis heeft een F-label.
Window dressing: bedrijfsuitje gelabeld als duurzaan ondernemen.

Van harte aanbevolen.
Paola Pisu