De hal van het driehoekige Bavaria-hoofdgebouw ademt historie. Er is een bronzen  gravure van drie leden van de zogenaamde ‘vijfde (Swinkels-) generatie’. Jan (1905-1999), Pieter (1899-1969)
en Frans (1896-1979). Daartegenover zie je 18 hoofden van de 6^e generatie (tussen 1929 en 1949 geboren).

Wie denkt dat Bavaria een oud, conservatief bedrijf is dat nostalgisch aan een groots verleden hangt, maar niet meer mee kan in deze tijd, komt bedrogen uit. Als je goed luistert naar directieleden Frank (40) en Peer (36)  Swinkels, de mannen die ik op deze stormachtige decemberdag interview, hoor je eerder het tegenovergestelde. Bijvoorbeeld over de jongere generatie.

‘Ik vind de huidige jonge generatie veel socialer dan de generaties van vroeger en dat uiten ze ook op sociale media’ vindt Frank ‘Ze doen meer voor elkaar en ze leren veel meer van elkaar. Natuurlijk helpen sociale media ze daarbij. Ze kunnen nu dingen delen zonder dat ze het weg hoeven te geven. Het nieuwe delen is vermenigvuldigen.

Als wij vroeger iets wilde delen, een knikker of een boek, dan gaf je het weg en dan was je het kwijt. Nu hebben kinderen de mogelijkheid om te kopiëren en linken naar elkaar te sturen, zonder dat ze zelf iets kwijt raken. Ze zitten bovendien vaker samen achter de computer. Als wij achter zo’n ding gaan zitten, doen we dat alleen, maar zij doen het samen, waardoor ze zich beter in communiceren trainen.

Er wordt ook veel meer tijd aan kinderen besteed, in vergelijking met vroeger. Hierdoor worden ze natuurlijk ook socialer. Ik vind het belangrijk om dit te benadrukken omdat je zo vaak het tegenovergestelde hoort.’

Peer knikt instemmend en vult aan.

‘Het hangt er maar vanaf hoe je sociaal definieert. Als je naar het verenigingsleven kijkt dan zie je een daling. Mensen gaan op een andere manier sociaal met elkaar om. Maar heb je het over hoe we met onze kinderen omgaan, dan ben ik het met Frank eens. Onze ouders gingen bijvoorbeeld nog naar de kostschool.’

Toen Peer en Frank klein waren, werden er op zondagen na de kerkgang worstenbroodjes en soep van oma Swinkels genuttigd. De kinderen gingen dan buiten spelen, terwijl de vaders en moeders over ‘de brouwerij en de familie’ spraken. Die gesprekken waren soms erg stevig. Peer heeft een van zijn ooms wel eens met een klap een tafel in tweeën zien slaan. Maar hij heeft daar geen moeite mee.

‘Heftige discussie en een goede relatie horen bij elkaar. Met wie heb jij de stevigste gesprekken? Waarschijnlijk met je vriendin. Dat maakt de relatie niet slecht, je hebt die gesprekken juist met degene die het dichtste bij je staan.’

‘Wij werken dan ook aan onze relatie met elkaar en met de medewerkers’ zegt Frank ‘Daarmee voorkom je dat je rollebollend over straat gaat. Als er eens iets is, spreken we dat uit. Het gaat dan niet om je gelijk te halen, maar om met elkaar tot iets moois te komen, elkaar te begrijpen en samen naar iets beters toe te werken.

Relaties staan bij ons centraal en niet de bonussen. En zo sturen we ook aan. We hebben hier nooit een bonuscultuur gehad. We zijn niet zo van status. Er is altijd wel iemand in de straat die een betere auto heeft. Daar gaat het uiteindelijk niet om.’

De heren zijn goed ingespeeld op elkaar, want Peer is het opnieuw met Frank eens.

‘In een bedrijf als het onze kan het inderdaad niet anders dan dat je af en toe discussie hebt. Dat kan tot mooie dingen leiden.’

Zoals de reclamecampagne in 2010. In Zuid-Afrika verschenen er op de tribunes bij de WK Voetbal plotseling 36 Bavariababes in oranje minijurkjes. De wereldvoetbalbond de FIFA was er niet blij mee en zette de dames Soccer City uit; Bavaria werd beticht van sluikreclame. De rel leidde tot een zee van publiciteit. Rond 22 juni bereikte de brouwer met de FIFA een akkoord om ‘de integriteit van de FIFA-reclamecampagnes te respecteren’.

‘Daar kwamen verschillende dingen samen’ glimlacht Peer ‘We wilden iets onderscheidends doen, net als met de WK van 2006. Toen hadden we de leeuwenhose bedacht. Voor 2010 moest er
net zo’n succesvolle campagne komen. We kozen ervoor om iets met vrouwen te doen. Bij voetbal zie je altijd mannen. Wij dachten: doe anders!

Aan de lunchtafel met een paar marketingmensen kwam toen het idee van een jurkje naar voren van twee dames uit Amsterdam. We zochten daarvoor contact met Supertrash, het Nederlandse modeconcern van Olcay Gulsen, dat het internationaal erg goed doet. Die deden het design. Ik heb toen voorgesteld om Sylvie van der Vaart als boegbeeld te nemen.’

Het resultaat kennen we. Talloze internationale media berichtten over het voorval en Bavaria’s populariteit is er geweldig door gegroeid. Frank vertelt dat alle generaties bij Bavaria dergelijke onderscheidende initiatieven en risico’s namen. Hij geeft een paar voorbeelden.

‘In 1925 begon Bavaria met blond bier te verkopen. Iedereen dronk toen ale. Van dat donkere bier zonder schuimkraag. In 1974 waren we het eerste concern dat zijn bier in blikjes verkocht. Begin jaren 90 begonnen we bier te exporteren in Rusland. Dat was toen nog niet zo gemakkelijk.

We hebben van huis uit meegekregen om voorop te lopen en om onze eigen koers te varen. Dat doen we dan ook.’  ‘Het zit in onze genen’ bevestigt Peer ‘Om nog maar een voorbeeld te noemen: wij waren de eerste brouwer die alcoholvrij bier onder zijn eigen naam verkocht. En laten we
het niet vergeten: de knipoog is erg belangrijk.

Bier is een product voor situaties waarin je dingen relativeert. Daar hoort de knipoog bij. Die knipoog zit in al onze reclamecampagnes. De laatste met HughHefner van Playboy bevat die knipoog ook. En hij doet het goed. Kijk, Hefner is voor veel mannen het symbool van iemand die het gemaakt heeft. Mooie vrouwen, veel geld, succes. Wij vinden het dan leuk om in een reclame daarop een ander perspectief te geven. Dat trekt de aandacht. Anders denken, origineel
denken, daar gaat het om.’

‘En risico’s nemen.’ vult Frank aan ‘Je moet het niet alleen bedenken, je moet het ook durven doen. Dat heeft Bavaria groot gemaakt, en het is de reden dat we al zeven generaties goed meedoen.’

Bavaria is geen behoudende nostalgische club, maar een dynamisch bedrijf met een jonge uitstraling, ook al vanwege Frank en Peer die zelf nog lang niet toe zijn aan het bejaardenhuis met hun 40 en 36 jaar. Aan verjonging is trouwens veel gedaan tussen 2003 en 2007, maar er is weer een nieuwe garde jonge mensen op komst.

‘Het leuke is’ besluit Peer ‘dat die mensen hier niet komen voor het geld of de status. Die willen echt voor Bavaria werken. Passen bij onze cultuur. En die jongere generatie hebben we ook nodig om bij te kunnen blijven. Zonder jongeren in onze organisatie hadden we nooit de jurkjes van Zuid-Afrika kunnen bedenken’

Van interviewer Bert Overbeek (www.pitchersupport.com) kwam onlangs ‘Voer voor jongebazen’ uit, waarin meer dan 10 interviews met bedrijfstoppers. (Zie www.managementboek.nl en www.bol.com) Overbeek twittert op ‘Goeroetweets’.

Het past bij de sympathieke wiskundige Van den Elzen. Hij komt uit Cuijk, uit een eenvoudig maar tevreden milieu. Ze hadden het niet breed. Daardoor leerde hij de tering naar de nering te zetten. Zijn vader had een hartkwaal en overleed toen hij 19 was, maar het beeld van de man die blij kon zijn met een boterham met pindakaas staat hem nog altijd bij. Hij spreekt met respect over zijn ouderlijk huis en met trots over zijn broer en zus die gepromoveerd zijn.

Op de morgen van ons interview blijkt de wiskundige Van den Elzen een gastvrije Brabander die wars is van opgeblazen gedoe, en van mensen die continu hun ego lopen te etaleren. Dat zijn niet de dingen waar hij blij van wordt. Samen een klus klaren, en daarbij gebruik maken van de verschillende kwaliteiten, dat komt dichter bij zijn idealen.

‘Ik hou van variatie. Teams met complementaire persoonlijkheden zorgen voor een rijk arsenaal aan kwaliteiten. Ze vullen elkaar aan en dat is wat we nodig hebben. Je moet zorgen dat je goede mensen
selecteert en ze vervolgens hun job laten doen.  Veel vrijheid geven. Het zijn professionals. Die kennen echt hun verantwoordelijkheden wel.

Ik wil niet zo ver gaan om mensen hun eigen salaris te laten bepalen, zoals mijn managementidool Ricardo Semmler, maar ik geloof erin dat je mensen verantwoordelijkheid moet geven. Als je mensen vertrouwt krijg je dat terug. Het alternatief is dat je mensen onder controle gaat houden en ze in gaat perken.

Ik manage vooral wanneer er dingen gebeuren die ik niet wil. En kaders en grenzen zijn daar handig bij.  Over de kaders zelf kun je met mij niet discussiëren. Wel over de speelruimte binnen die kaders. Waar het mij om gaat is dat mensen een maximale prestatie neerzetten en als leider binnen een organisatie moet je zorgen voor een prettige context voor je mensen. Ze moeten zich goed voelen. Vertrouwen hoort daarbij.

Ik ben erg sceptisch als het over regelgeving gaat. We hebben ons natuurlijk te houden aan de protocollen, maar ik vind dat veel regels nodeloze rompslomp geven. We hebben er in Nederland ook veel te veel. De helft kan je zo wegdoen. Het zijn ideale dingen om je achter te verschuilen. Hetzelfde geldt voor taakomschrijvingen. Ik zeg wel eens voor de grap tegen mijn P&O-directeur: Schaf al die taakomschrijvingen af, we maken één omschrijving voor de Movares-medewerker. Per baan kunnen ze het dan zelf invullen.’

Veel vrijheid, weinig regels, vertrouwen geven en verantwoordelijkheid. Dat typeert hem. Maakt dat,  gecombineerd met de volledige afwezigheid van ego-gedoe (hij is wie hij is) hem misschien tot, wat zijn collega’s noemen, ‘een atypische baas’? Hij lacht als ik hem de vraag stel.

‘Ik doe misschien dingen die niet iedere CEO doet. Ik ga al jaren naar het Nederlands elftal. Daar wijkt alles voor. Ik mis geen thuiswedstrijd. En ook naar uitwedstrijden ga ik wel eens mee. En het eindtoernooi in Zuid-Afrika heb ik ook mogen meemaken.  Een prachtervaring.

En dan is er natuurlijk het carnaval. Ik ben een fervent carnavalganger. Ik woon in Eindhoven en een keer per jaar ga ik daar volledig los. Carnaval wordt niet door iedereen op juiste waarde geschat. Het is het enige feest in Nederland waar je niet hoeft na te denken, waar je je hoofd kunt afzetten. Heerlijk.’

Het doet me denken aan Willem Mastenbroek. De emeritus hoogleraar bewoog zich lang in kringen van
mensen die vooral naar het Concertgebouw gingen. Hij had echter een voorkeur voor André Rieu. Niet iemand waarover je kon opscheppen bij het klassieke publiek.

‘Ik ga geen houding ophouden’ vervolgt van den Elzen ‘Als je overal een masker opzet, dan val je op den duur toch door de mand? Bovendien moet je steeds onthouden welk masker je bij al die mensen hebt opgezet. Allemaal zonde van de energie.’

Met vlag en wimpel, hou het kort en simpel, zeiden Koot en Bie in de jaren zeventig. Het is een credo dat van toepassing lijkt op Johan van den Elzen. Voor de mensen van Movares is het prettig. Ze hebben speelruimte binnen duidelijke kaders en kunnen zich als professional heerlijk uitleven. Dat is een belangrijke bijdrage aan het succes van de organisatie. Johan van den Elzen sluit af met een voorbeeld.

‘Laatst zat iemand in de trein eens wat voor zich uit te kijken. Ik vroeg hem wat hij aan het doen was. Ach, Johan, zei hij, ik heb een creatief beroep en het zit er vandaag gewoon niet in. Je hebt gelijk, antwoordde ik, goed dat je je tijd neemt. Ik verzeker je dat zoiets zich terugbetaalt.’

(Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Op 14 november komt zijn boek ‘Voer voor jongebazen uit’. Hierin vindt u onder andere 14 interviews met mensen uit de top van het bedrijfsleven en de politiek. Zie http://www.bol.com/nl/c/nederlandse-boeken/bert-overbeek/3253189/index.html )

De dochter van een ondernemer en onderwijzeres uit het Westland, nu moeder van drie kinderen, kende in haar leven een paar ingrijpende veranderingen. Zo stapte ze uit de gereformeerde traditie van haar ouders. Een worsteling, temeer daar ze er in is geslaagd om er met respect naar te blijven kijken. Anders dan mensen als Maarten ’t Hart en Jan Wolkers gooit ze niet met modder naar de traditie waar ze uit stamt.

Ik spreek haar in het prachtige kantoor van Syntrus Achmea in De Meern. Het straalt een filosofie uit die dicht bij het Nieuwe Werken staat. Openheid, transparantie, comfort, creativiteit en modern design. Syntrus Achmea wil die dingen graag waarmaken. Er zitten drie vrouwen in de negenkoppige directie.  Geen woorden maar daden, stelde ik vast toen ik een paar maanden geleden een lezing gaf voor de top 70van het bedrijf en mijn afspraak met Margreet maakte.

Niemand anders dan jijzelf bent verantwoordelijk voor de keuzes die je maakt, vindt ze. Ze houdt van ondernemende mensen, en heeft een open mind. Vroeger, op school,  had je in haar omgeving de Abba-fans en de Status Quo-fans. Je kon niet tot beide groepen behoren. Zij deed dat wel.

Het gaat in dit interview over veranderen. Over gebaande paden durven verlaten, ook al weet je niet wat je precies te wachten staat. Als liefhebber van tuinieren staat Margreet geregeld voor de vraag: zal ik een paar veranderingen aanbrengen of gaat de hele tuin plat? Moet hij helemaal anders? In de korte tijd dat ze haar huidige tuin heeft, is hij al vier keer veranderd.

De parallel met verandermanagement is snel gemaakt. Ook het directieteam waarvan ze deel uitmaakt, moest een keuze maken. ‘Het verlies van een grote klant heeft er toe geleid dat we ons als directie zijn gaan afvragen: wat moeten we nu wezenlijk anders doen? Als je dat wilt in je bedrijf moet je het even laten schrikken, anders gaat het niet veranderen. We zijn de laatste tijd als directie bezig geweest met de vraag: hoe pak je dat aan?

Er zijn dan verschillende visies. Van ‘we doen het goed, dit kan gebeuren, laten we verder gaan waarmee we bezig zijn’ tot de meer radicale change. Uiteindelijk moet je samen tot een keuze komen. Ik vind dat bere-interessante processen, omdat het je uitdaagt om dat in te brengen wat je eigenlijk zou moeten inbrengen.  Ik heb gezegd tegen mijn collega’s: we zijn geen knip voor onze neus waard,  als we elkaar nu niet scherp durven te bevragen en durven te stretchen op dingen die anders zouden kunnen.

Zelf behoorde ik deze keer tot de voorstander van de scherpe, krachtige aanpak. De situatie vraagt om een andere aanpak. Dat betekent niet dat je alles anders gaat doen, maar wel dat je nadrukkelijk signaal geeft.  Het gaat immers ook om
cultuur. Wezenlijke veranderprocessen die dat raken hebben hun tijd nodig,
belangrijk is dan des te meer om nadrukkelijk het signaal van de gewenste
structurele verandering en de richting neer te zetten.

‘Bij veranderingen valt de mens terug op zijn Zijn. Je hebt veel mensen die zeggen verandermanagers te zijn. Als het echt spannend wordt, zie je echter het primaire gedrag van de mensen naar voren komen. En dan blijkt soms dat een aantal van die verandermanagers helemaal niet zo van verandering houdt. Zij blijken dan heel behoudend.

Dan kun je letterlijk in hun woorden horen en in hun lijf zien, dat een verandering niet  is waarin ze geloven. De uitvoerder die prima uitvoert wat er van hem gevraagd wordt, raakt soms een tijdje in de war als er veranderd wordt. Daarna doet hij zijn werk weer uitstekend. Dat is niet erg, als je het maar bij jezelf leert herkennen wat je feitelijk stuurt

‘Laatst sprak ik een oud-collega, die me zei: Margreet,hou nou op met te vertellen dat je veranderingen zo leuk vindt. Ik werk nu in een organisatie waarin alles keurig voor elkaar is en waarin de processen prima geregeld zijn. Dat is echt een genot. Hij vroeg me ook waarom ik nou zo’n fascinatie had voor veranderen. Ik denk dat ik ervan hou om organisatie en mensen weer op pad te krijgen, als de organisatie even uit zijn comfortzone is gekomen.

Dingen moeten soms eerst moeilijk zijn voordat ze goed gaan lopen. Dat vind ik niet zo leuk, maar  ik neem het wel altijd mee in mijn denken. Ik kom uit de klantenkant van de financiële wereld. Ook daar moet je wegen zoeken om dingen steeds weer zo om te vormen dat je de beste bent. Hoe ga je dan zorgen dat je de organisatie en mensen daarvoor klaar maakt?

Het is niet zo dat ik mijn eerste managementbaan daarop heb gekozen, maar het was toevallig wel zo dat bleek dat ik dat soort veranderprocessen nou net leuk vond. Dan kom je mensen tegen die altijd in een bepaald stramien hebben gewerkt. Ze helpen de klant netjes met een bepaald formuliertje aan de balie en stralen dan uit dat ze alles regelen.

Je gaat van zulke mensen vragen om iets anders neer te zetten naar de klant. Van servicegericht naar verkoopgericht. Je wilt dat ze een andere houding neerzetten. Meer adviseur worden. De vraag is dan of ze dat kunnen. Hebben ze training of coaching nodig? Vinden ze dit een geweldige uitdaging of passen ze misschien toch beter op een andere plek?

Dat laatste is niet eenvoudig, maar het is heel wat als mensen bij zichzelf vast durven stellen dat ze eigenlijk niet passen in zo’n nieuwe rol. Dat het niet aan hun omgeving ligt, maar aan het feit dat ze dingen doen die ze eigenlijk niet willen of kunnen. Dan kan je als baas zeggen dat iemand niet op die plek past, maar je kan ook als medewerker zeggen: ik word er niet blij van, ik ga lekker wat anders doen.

Soms vergt het een heel traject om mensen tot eigen inzicht te brengen. En er is ook nog een willen nodig. Als mensen echt willen, gaan ze op een gegeven moment floreren of zien dat ze elders beter op hun plek zijn en dan gaan ze zelf. En of dat nou binnen het bedrijf is, of er buiten, horizontaal of verticaal, dat maakt dan niet uit. Daar zit ook mijn drive. Mensen helpen te ontdekken wat ze
nu eigenlijk willen en te beseffen dat ze daarin kunnen kiezen, zelf.

Voor jonge managers vind ik het een goede houding als ze verantwoordelijkheid durven te nemen. De keuze die je maakt, maak je zelf dus
daar moet je over nadenken. En als je hebt gekozen, blijf dan staan als je een
keer een vergissing hebt gemaakt. Ik las een mooi artikel in Management Team.
Daarin was de directeur van DSM aan het woord.

Hij zei: we willen een lerende organisatie zijn. Maar wat is dat dan? Niet dat je 9 van 10 keer fout mag zitten. Want dan hoor je er waarschijnlijk niet thuis. Maar 4 keer zou best kunnen op het moment dat je daar ook fair over bent, je verantwoordelijkheid durft te nemen en het durft te verbeteren.

Als basishouding vind ik dat op je werk en privé wezenlijk van belang. Het besef dat jij je keuzes maakt en er verantwoordelijk voor bent. Mensen zeggen wel eens: dat kan hier niet want het past niet in deze cultuur, maar cultuur maak je met elkaar. Cultuur is geen reden om je verantwoordelijkheid af te schuiven.

Verder vind ik dat jonge managers ondernemend moeten zijn. Als je alleen maar binnen de gebaande paden gaat of zit te wachten tot het pad wordt aangegeven, dan pas je niet meer in deze wereld. Je verwacht van je
medewerkers ook dat ze meekijken naar hoe dingen beter kunnen. Dus laat je
horen. En accepteer ook dat er kaders worden gesteld, en dat niet alles kan wat
je wilt.

Bij Syntrus Achmea willen we graag ruimte geven, maar onze medewerkers laten ons ook via onderzoeken weten dat dat niet zo gemakkelijk is.
Dat vind ik interessant, want waar komt dat dan door? Hebben we een cultuur
waarin initiatieven worden afgestraft? Ik weet dat dat niet zo is. Toch kunnen
mensen de beleving hebben dat ze hun kop niet boven het maaiveld moeten
uitsteken.

‘Ik geloof in de combinatie van hardt met een d en hart met een t. Als je dat goed invult, dan is dat prachtig. Ook als bedrijf heb je eisen. Dan zeg je tegen je medewerkers: We moeten deze beweging maken, en daar hoort dit en dat bij. En misschien kan je het op termijn wel, maar we hebben het nu al nodig. Dat is dan ook een mismatch. Het muntje rolt als mensen de passie hebben ervoor te willen gaan, en als het goed past bij de ambitie van het bedrijf.’

‘Kom ik op het onderwerp coachend leidinggeven. Coachen is één element uit een blok van vier, heb ik altijd geleerd. Je moet goed kijken waar je dat kunt inzetten. Het kan je voorkeursstijl zijn, maar soms heb je op een x moment gewoon iets anders nodig. Dat geldt voor jezelf net zo goed.  Sommige situaties vragen erom directiever te zijn. Dan moet je heel nadrukkelijk sturen.’

‘Iemand met wie ik op de middelbare school heb gezeten, vertelde me dat ik vroeger al iemand was die niet altijd de geëffende paden bewandelde, maar dingen wilde uitproberen. Ik vond het leuke feedback, omdat ik niet wist dat ik dat toen ook al had. In de Belbinrollen ben ik een brononderzoeker. Altijd aan het kijken wat er verder nog is. En altijd aan het kijken wat ik nog zou kunnen leren.

Daar hoort ook bij dat je niemand de schuld kan geven van de gevolgen van jouw keuzes, maar alleen jezelf. En dat kan soms heel lastig zijn, omdat je tegen dingen aanloopt waarvan je denkt: daar kon ik toch echt niets aan doen. Het enige waar je iets aan kunt veranderen, ben jezelf. Als je nadenkt over zulke dingen, ga je ook in je omgeving anders acteren.’

‘Soms heb je niet direct een beeld van hoe het verder moet. Ik voel het zo dat dat het meest uitdagend is bij veranderingen van elke soort. Ik krijg daar energie van. Leven met de onzekerheid van een toekomst die je niet kent.’

Interviewer Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl ) is een ervaren interim manager, trainer, coach en mediator. Zijn specialiteit is het effectief maken van teams en organisaties. Regelmatig wordt hij gevraagd voor lezingen, o.a. door bedrijven in potential trajecten,. Hij schreef de business boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Op 14 november verschijnt bij uitgeverij Haystack ‘Voer voor jonge bazen’. U kunt hem ook vinden op de twitteraccount ‘Goeroetweets’  en de veelgelezen weblog www.egobert.wordpress.com  

Mensen die gepokt en gemazeld zijn door hun ervaring, en die hun inzichten hebben kunnen uitdiepen in de alledaagse praktijk. Mensen zoals Anita Arts, voormalig topvrouw van ProRail en het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis.  Een vrouw die in het bezit is van rijkdommen als levenservaring en intelligentie.  Die haar woorden op een heldere en evenwichtige manier formuleert.

We praten op het rustige terras in haar huis in het hart van Utrecht, waar we niets merken van de woelende menigtes rondom de vlakbij gelegen Dom. Je waant je in het dorp van je grootvader. Het interieur verraadt liefde voor de schone kunsten. Schilderijen van onder meer Gertjan Scholte-Albers aan de muur, her en der intrigerende objecten. Twee poezen, waarvan de moeder in een Whiskasreclame figureert.

Ze schenkt thee en stelt belangstellende vragen. Iemand met oprechte aandacht, is het eerste wat ik denk. Goed verzorgd gekleed, met gevoel
voor stijl. Gedurende het gesprek zit de subtiliteit in het nonverbale.
Kwinkslagen hebben een bijna brits karakter en zitten diep in de intonatie
verborgen.  Dat kun je niet weergeven in een interview. Ik besef weer hoe vlak geschreven tekst eigenlijk is.

We gaan het hebben over haar.  Over leiderschap, over hoe ze is geworden wat
ze is en wat belangrijk is voor medewerkers, directieteams en wel ja, Europa.
Nergens wordt het over the top. En om nog even door te gaan in het Engels: ze blijft in haar formuleringen down to earth. Complexe zaken verwoordt ze in een taal die ook mijn dochter van bijna elf kan verstaan. Misschien dat haar achtergrond hierbij een rol speelt.

‘Mijn moeder was huisvrouw en mijn vader stuwer; een functie in de Rotterdamse havens waarbij je de hele dag met 50 kilo op je rug loopt. Die reed ‘ s ochtends heel vroeg op de fiets naar een plek waar hij werd opgepikt door een bus.  We woonden in het land van Maas en Waal. Het was geen rijk gezin, maar ik heb er iets prachtigs van mee gekregen. Zelfvertrouwen. Ik heb geleerd dat ik er altijd wel uitkom met de dingen die ik aanpak. ‘

Vroeger dacht ze dat alles kon, dat hoort bij jong zijn. Nu zijn er wel eens fouten gemaakt, is de zelfkennis uitgediept en is er wijsheid, die –zo wil het gezegde- komt met de jaren. Ze kent haar beperkingen en haar kwaliteiten. 

‘ Een kracht van mij is bijvoorbeeld dat ik me erg goed kan inleven. Ik weet vaak vooraf wel wat mensen allemaal kunnen gaan denken en voelen. Daar hou ik rekening mee bij mijn aanpak. Tenminste, dat probeer ik. Ik wil niet suggereren dat dat altijd lukt, maar ik probeer het wel.’

Voor iemand die daar zoveel resultaat uit heeft gehaald  staat ze verrassend weinig op internet.

‘Klopt. Ik hoef niet zo nodig in de publiciteit te komen, Voor je het weet ben je voornamelijk bezig met het managen van je beeld in de media. Het gaat erom of publiciteit functioneel is voor het bedrijf of nodig is omdat Nederland ergens over geïnformeerd moet worden.’

Je denkt over mensen die geslaagd zijn in hun werk vaak, dat het allemaal wel begonnen zal zijn met ambitie. Zelf hoor ik in potential- en coachingtrajecten jonge bazen vaak het voornemen uiten om ooit een bedrijf te leiden.

‘Ik heb dat niet zo gehad. Ik ben nooit bezig geweest met aan de top komen, maar om mijn werk goed te doen en verantwoordelijkheid te nemen. Wat mij interesseert is om zaken te verbeteren, voor klanten, voor het bedrijf, voor de mensen. Verder heb ik ideeën en opvattingen en die ventileer ik ook. En die combinatie van je werk goed doen en opvattingen ventileren leidt er toe dat je opvalt bij mensen die de besluiten nemen.  Maar de top is nooit een doel geweest.’

Hoe ging het dan? En waar begon het?

‘Ik ben opgeleid als psychologe. Rond het midden van de tachtiger jaren heb ik in het welzijnswerk gezeten. Ik ontwikkelde daar methodieken voor opbouwwerkers die vrouwen hielpen zonder opleiding. Empoweren zou je dat tegenwoordig noemen. In 1989 ben ik naar NS gegaan. Ik wilde naar het bedrijfsleven, want ik dacht toen nog dat mensen daar veel zakelijker waren. Ik had de keuze tussen NS en een ziekenhuis. Het werd NS en daar heb ik geen seconde spijt van gehad.

Boeiende wereld, mooi product, groot bedrijf, enige mensen. NS is  een wereld op zichzelf, een wereld binnen deze wereld. Ik begon er als een soort jongste bediende bij de afdeling managementtrainingen en –advies voor de hoger  opgeleide medewerkers.  Daar mocht ik het vak leren. Uiteindelijk werd ik betrokken door het bedrijf bij een belangrijk reorganisatieproject. Daar hield ik me bezig met de relatie van managers met de OR en met medewerkers. Allerlei ontwikkelingen leidden er toe dat ik gevraagd werd om een managementrol te accepteren.’

Maar dan kan het nog misgaan, bedenk ik. Er zijn veel mensen die die kans krijgen, en dan ergens in een staffunctie zonder invloed eindigen. Waarom lukte het?

‘ Ik had onmiddellijk een belangrijke ervaring. In mijn eerste week als manager brak er een landelijke staking uit.  Dus ik samen met een collega naar de ruimte
waar de medewerkers zich hadden verzameld. Eerst mochten we niet naar binnen, maar ik ben blij dat het uiteindelijk toch lukte, want ik heb daar veel met mensen kunnen spreken.

Dat was een superleerzame dag. Met name welke ontevredenheid achter zo’n staking zit. Als je het daar met elkaar over hebt, kom je tot de werkelijke kern van het probleem en heb je het niet meer over aanleiding tot de staking.

Als directie van een bedrijf moet je er voor zorgen dat jouw medewerkers hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. En jij moet daar de randvoorwaarden voor scheppen. Voor mensen spelen allerlei vragen. Hoe zit het met mijn werktijden? Wat  zijn mijn doorgroeimogelijkheden? Zijn er  fatsoenlijke voorzieningen? Als ik het moeilijk heb, ziet iemand dat hier dan aan me? En wordt het gezien als ik iets heel erg goed doe? Of doet het er eigenlijk niet toe of je hier goed bent of niet?

Dat zijn belangrijke vragen voor mensen, waar directies ook iets mee moeten. Heb je dat soort basale dingen niet voor elkaar, dan kan ik me voorstellen dat bij medewerkers al dat gepraat over veranderingen het ene oor in en het andere weer uit gaat. En als mensen niet optimaal gemotiveerd naar het werk komen, dan gaan ze nooit optimaal presteren.

Presteren raakt aan mijn ambitie. Ik vind dat de prestatie top moet zijn, voor reizigers, voor patiënten. Het ziekenhuis, daar moeten topdokters en topverpleegkundigen werken, je moet er als patiënt of bezoeker  perfect
bejegend worden.  Maar dat krijg je als management nooit voor elkaar als je mensen niet goed in hun vel zitten. Dus: je moet ervoor zorgen dat de professionals het goed naar hun zin hebben, én dat iedereen precies weet wat je met elkaar wilt bereiken. Dat is kort samengevat waar het over gaat.’

Ik wil haar onderbreken met een volgende vraag, maar ze is nog niet klaar en gaat onverstoorbaar verder.

‘ En daarnaast ben ik sponsor,laat ik het maar even zo noemen, door geïnteresseerd te zijn, door belangstelling te tonen, door complimenten te geven en door af en toe heel kritisch te zijn. Je moet namelijk ook echt een pain in the ass zijn als het nodig is. En als je als manager geïnteresseerd blijft totdat verwezenlijkt is wat verwezenlijkt moet worden, dan wordt het voor mensen ook geloofwaardig en aantrekkelijk.’

Ze legt uit dat medewerkers nog wel eens te veel managementwisselingen krijgen. En elke keer komt er dan weer een mooi verhaal op ze af. Voor die manager is dat nieuw, voor de medewerker het zoveelste in een reeks. Ik beaam haar verhaal, want ik herken het. Recent nog meegemaakt dat medewerkers een weddenschap afsloten. Er was een nieuwe manager. De weddenschap ging over hoe lang  deze zou blijven.

‘Natuurlijk wordt er wel eens aan de poten van je stoel gezaagd. En natuurlijk is er strijd over wie de grootste portefeuille krijgt. Ik doe daar niet zo aan mee. Niets is namelijk slechter voor een organisatie dan dat directies gaan kissebissen over portefeuilles en niet goed samenwerken. Een rat race is dat overigens niet, vind ik. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van je product. En daar horen dingen bij die niet altijd even leuk zijn. Zoals hiërarchie.

Ik vind hiërarchie in tijden van crisis nuttig. In Europa bijvoorbeeld zou een goed functionerende hiërarchie nu goede diensten kunnen bewijzen. Je kunt niet eindeloos blijven polderen, het is al moeilijk genoeg om te bepalen wat het juiste is om te doen, de problemen zijn enorm en de belangen ook. Wat niet betekent dat je je hiërarchisch hoeft te gedragen ten opzichte van elkaar. Je kunt een verschillende rol hebben met verschillende verantwoordelijkheden, maar als mensen blijf je gelijkwaardig.’

Geen  verkeerde competitie bij Anita Arts, stel ik vast. Maar vecht ze dan wel eens? Kan ze dat?

‘ Oh ja. Ik vind het makkelijker om te vechten voor anderen of voor het bedrijf dan voor mezelf. Maar er zijn momenten dat ik vecht en dan kan ik ook pittig zijn. Ik kies dan mijn moment om iets groot te maken. Andere dingen laat ik gaan. Je moet niet overal over zeuren. Maar als iets belangrijk is dan wil ik ook onontkoombaar zijn.’

Veel mensen kennen haar vooral als bestuurder van ProRail. Maar hoe ging het eigenlijk in haar volgende baan, die bij het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis?

‘Zo’n overgang naar een andere bedrijfstak is spannend! Zeker om als bestuurder ‘van buiten’ in een ziekenhuis te gaan werken, dat schijnt vragen om moeilijkheden te zijn. Het is me uitstekend bevallen. Het was heel goed dat begin 2009 in het OLVG twee energieke mensen in de raad van bestuur erbij kwamen en samen met de zittende voorzitter voortvarend aan de gang gingen.

Er is veel van de grond gekomen, belangrijke doelen zijn gehaald, er liggen goed uitgewerkte toekomstplannen en er werken prima mensen. En we hebben geconstateerd dat het in de toekomst zonder mijn functie ook kan. Dat vind ik natuurlijk jammer, want ik vind het een geweldige positie, maar rationeel sta ik daar achter. Of het misschien anders was gelopen wanneer ik meer voor mijn positie had gevochten? Zou kunnen maar dat is niet zo mijn stijl. Ik heb er vrede mee.

Ik heb daar nog iets ontdekt. Het is ook goed als je voor een paar jaar een toegevoegde waarde kunt leveren. Ik kan daar nu ook blij mee zijn. Mensen in het ziekenhuis zijn er klip en klaar over wat mijn toegevoegde waarde is geweest.  Ik heb de toegankelijkheid van de raad van bestuur vergroot bij de medewerkers.

Medewerkers zeggen, en ik citeer ze: ‘Jij bent degene die weet wat er bij ons in het werk speelt’. Mijn kracht is om belangrijke lang slepende zaken vlot te
trekken. Om ervoor te zorgen dat relaties hersteld worden, keuzes gemaakt,
besluiten genomen worden, zodat het enthousiasme weer terugkeert. Ideeën en
plannen hebben mensen genoeg, het gaat erom te regisseren dat die worden gerealiseerd. Zodat straks die huisartsenpost er ook echt is, of die wachttijden op de spoedeisende hulp echt veel korter zijn geworden.’

We horen veel negatieve verhalen over ziekenhuizen. Er gebeurt nogal eens wat. Ziekenhuisbacterien en dergelijke.  Hoe zit het daar met de kwaliteit?

‘ Ik ben ongelooflijk onder de indruk geraakt van de professionaliteit die ik in het ziekenhuis heb gezien. Een voorbeeld. Een internist had een hele zieke mevrouw in behandeling. Zij moest naar de intensive care, maar om de een of andere reden wilde ze dat absoluut niet. De intensivist – een intensive care specialist – met wie ik die dag meeliep, werd in consult geroepen. Hij constateerde dat de vrouw dringend naar de IC moest, maar het lukte hem niet om haar te overtuigen. Hij haalde er toen een vrouwelijke collega bij, die met die vrouw in gesprek ging.

De manier waarop die intensiviste  toen in gesprek ging met die mevrouw was
geweldig. De zorg en aandacht waarmee ze haar bejegende , de warmte en aandacht om de paniek om te buigen bij die vrouw, dat alles leidde ertoe dat die mevrouw uiteindelijk naar de intensive care ging. Ik vond dat topkwaliteit en het ontroerde me. Ook de beslissing van die intensivist om terug te treden en er
een collega bij te halen, vond ik van topkwaliteit.

Ik keek daarnaar en dacht: jeetje wat een geweldige wereld. Dat ik daar leiding aan mag geven. En dan niet in de zin van een klein meisje dat rondkijkt in de snoepwinkel. Ik was echt onder de indruk van de hoge kwaliteit van wat ik zag.  Daarnaast ben ik ook een kritische dame. Met mijn ervaren blik kijk ik rond en zie wat er beter kan. En dat geef ik dan terug aan de verantwoordelijke mensen, soms maanden achter elkaar totdat het kwartje valt.

Overigens ben je het meestal snel met elkaar eens over dat het anders moet. Mensen hebben alleen soms opgegeven om zich er druk om te maken, of zien het zelf niet meer. Ik ben dan graag die spiegel.

Ik ga altijd uit van de intelligentie van mensen. Tegenwoordig heb je het coachend leiding geven. Ik geloof dat ik dat kan als ik iemand vertrouw in zijn of haar capaciteiten. Maar als iemand onvoldoende presteert kan ik het minder goed. Dan heb ik de behoefte om bij te sturen. Bij de een kan je coachen, bij de ander moet je wat meer sturen.

Maar dat maakt het vak ook zo interessant. Op dit moment ben ik even niet in functie. Dat is verrassend. Je hebt weer eens tijd voor een paar dingen waar je lang niet aan toe bent gekomen. Maar ik heb geen idee hoe ik dit over 2 maanden zal vinden.’

Bert Overbeek, de interviewer, is een ervaren interim manager, trainer, coach en mediator. Zijn specialiteit is het effectief maken van teams en organisaties. Hij schreef de boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Half november verschijnt zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’. U kunt hem vinden op de twitteraccount ‘Goeroetweets’  en  bereiken via zijn mailadres: pitcher.support@hetnet.nl) 

4. Peter Senge: ‘Managers maken niets en verkopen niets. Ze reorganiseren alleen maar. Gelukkig weten sommigen dat ze afhankelijk van anderen zijn.’

5. Edward de Bono: ‘Succesvolle mensen willen
een bergtop beklimmen en nemen de hindernissen voor lief. Ze zijn een beetje gelukkig en een beetje gek.’

Waar zit uw geluk? En waar uw gekte?

7. Ricardo Semmler: ‘Het gaat als manager niet om geld verdienen. Het gaat om je medewerkers een beter leven te geven.’

Zit u daar ook zo in?

(Interviewer is Bert Overbeek. Hij is trainer, interim manager, personal coach en mediator. Bovendien schreef hij de boeken ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ en ‘Goeroegetwitter’. Overbeek is te vinden op twitter op de account ‘Goeroetweets’.)

Hij sloeg in het voorjaar nog de voorzittershamer van het CNV. The coming woman van Groen Links, Jolanda Sap, zag Berts kwaliteiten en vroeg hem om mee te doen met de verkiezingen. Hij stond aanvankelijk achtste op de lijst, maar Groen Links laat zijn kandidaten zich ook nog even presenteren aan de achterban die dan mogen stemmen. In twee minuten moet je jezelf voor het voetlicht brengen.

‘Daar ben ik niet goed in’ lacht Bert boven zijn biertje ‘Mijn kwaliteiten zitten niet in even snel laten zien wat je kan. Ik begrijp dat dat nodig is tegenwoordig. Maar zo zit ik niet in elkaar, ik ben meer een bestuurder. Ik zakte na dat Groen Links congres dus naar de 14^e plaats.

Ik ben geen CNV-voorzitter meer en geen lid van het parlement geworden, en op dit moment vind ik dat eigenlijk wel best. Ik ben even niet aan het werk en vermaak me heel goed in deze omstandigheden. Een soort sabbatical en vervelen doe ik me niet. We zijn bezig met een grote renovatie van ons nieuwe huis. Dat proberen we zo duurzaam mogelijk te doen. En ik zie de kinderen vaker.

Ook ben ik met mijn vader op vakantie geweest naar Noorwegen, en binnenkort gaan we naar Berlijn. Je zou er natuurlijk verontwaardigd over kunnen zijn dat je door een politieke partij gevraagd wordt op de lijst te komen, en vervolgens buiten de prijzen valt, maar waarom zou ik?’

Helemaal geen teleurstelling? Nee, echt niet, zegt Bert van Boggelen overtuigend. Ik geloof hem op zijn woord. Vroeger al was hij een integer mens. Hij zou geen vlieg kwaad doen. Ik geloof niet dat ik hem ooit kwaad heb gezien. Hij was vol begrip en iemand die met alle partijen in de klas een goede band had. Een beetje afwezig soms, maar ineens kon hij dan zijn aandacht weer op je richten.

‘Ik was heel nieuwsgierig’ licht hij toe ‘En dat ben ik gebleven. Ik keek altijd verwonderd naar iemand zoals jou, die in allerlei wereldjes kwam, die voor mij toegesloten bleven. Jij had altijd een stoere houding, maar wat er achter zat deugde. Het hart was goed, zal ik maar zeggen. Dat vond ik niet moeilijk, het goede hart zien achter een houding.

Nu heb ik dat nog. Ik kan goed opschieten met mensen met een houding of status. Voor mij doet die status er niet zo toe; ik beoordeel iemand er niet op. En dat voelen mensen. Die kunnen dan ook gewoon zichzelf zijn. Jij was eigenlijk de eerste bij wie ik dat had.’

Het gaat even over toen, over mij, al herken ik wat hij zegt. Hij was iemand bij wie je je veilig voelde en dat veilige gevoel leidde er bij mij toe dat ik mijn stoere gedrag aflegde. Dat zegt iets over hem. Maar of hij het nu bij mij voor het eerst meemaakte, dat betwijfel ik. Bij zijn vader moet hij toch ook iets dergelijks zijn tegengekomen?

‘Misschien wel. Misschien word je als zoon van een dominee al op jonge leeftijd  geconfronteerd wordt met het verschil tussen ‘binnenkant’ en ‘buitenkant’. Een dominee had in het Harderwijk van onze jeugd behoorlijk wat status. En ik maakte hem natuurlijk van binnenuit mee, zonder die status.

Ik heb eigenlijk nooit de parallel gelegd tussen de relatie met mijn vader enerzijds, en het gemak dat ik had met mensen met status anderzijds. Wel geloof ik dat het goed is voor mensen om zich te realiseren dat status niet het belangrijkste is.’

Hoe word je directeur van een vakvereniging? Ik vroeg het hem in het voorjaar, toen ik hem bezocht, hoog in de CNV-toren bij station Utrecht Overvecht. Een echt stevig antwoord kreeg ik niet, wat het beeld bevestigt van het Groen Links-congres: Bert is geen man die zichzelf in 2 minuten neerzet. Daar is hij te weinig opschepper voor. Met zijn staat van dienst zou hij zich rustig arrogant mogen gedragen, dacht ik toen.

Jolanda Sap zag kennelijk iets in hem, wat niet iedereen onmiddellijk ziet. In ieder geval Claire Polak niet toen ze hem, in Buitenhof interviewde. Ze viel hem in de rede, onderbrak hem, wat overigens vaker haar stijl is. Van Boggelen was even uit zijn evenwicht maar herstelde zich, en wel zodanig dat de kranten hem achteraf lof toezwaaiden, en Polak bekritiseerden.

Ook vroeg ik hem daar in Utrecht waarom hij toch in hemelsnaam voor de vakvereniging had gekozen. Vakbonden zijn niet populair in deze tijd. Zeker niet bij jongeren. Maar Bert had een goed argument, dat natuurlijk te maken had met menselijkheid: er moet nu eenmaal iemand zijn die het belang van de medewerker behartigt. Hij stond daarbij open voor nieuwe vormen van medezeggenschap, maar dan moesten ze wel met elkaar worden gecreeërd.

Samen moet je er toch uit komen, dat was zijn belangrijkste antwoord. Het waren de woorden van een verstandige man. Nu, bij Olivier, zegt hij dat het eigenlijk al tijd was in het voorjaar om weg te gaan bij het CNV. Hij was er al zo lang. En dat voor zo’n aardige man, merkte ik op.

‘Dat zal niet iedereen hebben gevonden in mijn jaren bij de bond. Ik heb wel eens een paar bestuurders naar huis gestuurd die naar mijn mening niet goed functioneerden. Ik heb geen moeite met impopulaire besluiten wanneer dat het geheel ten goede komt. Anders kan je natuurlijk ook nooit een goede voorzitter zijn. Ook geen goede vader trouwens. Daar moet je ook optreden om kinderen verder te helpen in hun ontwikkeling. Momenteel heb ik daar lekker veel tijd voor.’

Alexander Pechtold zei het mooi in De Wereld Draait Door: ‘Nuance laat zich niet schreeuwen’ Bert van Boggelen is daar het vleesgeworden voorbeeld van. Kwaliteit is niet altijd aan de oppervlakte zichtbaar. Groen Links en de Tweede Kamer zijn een geweldige bestuurder misgelopen.

Ze is een teamplayer. Houdt ervan om samen met een team iets moois neer te zetten. Als ex-basketball-international weet ze als geen ander hoe dat moet. Ze is duidelijk, resultaatgericht maar ook menselijk. Haar team doet het erg goed en het een heeft natuurlijk met het ander te maken.

Met de stellingen die ik haar voorleg heeft ze weinig moeite. Haar antwoorden zijn, mede door de strakke tijdsplanning, kort en etaleren dat ze over dingen nadenkt. Dat is altijd prettig.

Stelling 1: ‘De grootste kostenpost voor bedrijven is werk dat niets toevoegt’ (Edward de Bono). Wat voeg jij toe?

‘Een paar dingen. Resultaatgericht gedrag. Menselijkheid. En lange termijn denken. Je ziet dat bij KPN de lange termijn steeds belangrijker wordt, gezien de concurrentie kun je het je niet permitteren om alleen op de korte termijn te sturen. Wij werken in een markt die zich snel ontwikkelt. Als je dan niet op de klant gericht bent, dan red je het niet. Lange termijn visies helpen. Ook bij KPN, dat zich snel ontwikkelt. Met ‘lange termijn’ bedoel ik overigens ook niet langer dan twee jaar. Waar ik verder goed in ben, denk ik, is dat ik teams naar een hoger niveau breng. Voor het resultaat zijn teams ontzettend belangrijk. Ik vind het boeiend om ze uit te dagen. Mensen kunnen meer dan ze denken.

Ik stuur op output. Het nieuwe werken past dan ook erg bij mij. Ik heb een zoontje van anderhalf, en dan is het prettig dat je je uren niet tussen negen en vijf vast hoeft te zetten. Je pakt eens wat werktijd in het weekend, ’s avonds.

Ik heb de kpi-structuur mee helpen vereenvoudigen. Die waren niet op elkaar afgestemd, waardoor mensen dubbel werk zaten te doen. De besturing was te vrijblijvend. Ik vond het ook belangrijk dat mensen elkaar niet afbrandden, bijvoorbeeld bij presentaties. Je helpt elkaar om dingen beter te maken en te doen.

De organisatie geeft me overigens alle ruimte om mijn toegevoegde waarde te kunnen uitoefenen. Ik heb bij KPN een plezierige businessbaas. John Wittekamp ligt goed en heeft een leuke uitstraling. Hij weet mensen mee te nemen en is zich bewust van de importantie van de klant.’

Stelling 2: ‘We hebben een nieuwe zienswijze op leiderschap nodig die culturen overschrijdt. Leiderschap dat dilemma’s verenigt en tegenstellingen.’ (Fons Trompenaars)

‘Het eigen ego moet inderdaad opzij. Een gemeenschappelijk doel nastreven, daar gaat het om. Ik was vroeger ambitieus, erg bezig met mijn eigen carriere, maar het is pas goed gekomen met me toen ik dat van me afwierp. Ik werk nu niet aan mijn carriere, maar aan mijn inzetbaarheid.

Ook KPN verandert op dit punt. Vroeger waren we meer intern gericht. Er werd veel  directiever gestuurd dan nu. We zijn de samenwerking meer gaan opzoeken en willen de klant optimaal bedienen. Muurtjes worden afgebroken. Leiders die niet mee konden, zijn weggegaan. Er kwamen andere leiders. Leuke, toegankelijke mensen. We hebben nu ook een vrouwelijke CFO.’

Stelling 3: ‘In de toekomst moeten managers hun kennismedewerkers stimuleren om kennis te delen. En ze moeten Facebook en Twitter omarmen’ (Elisabeth Ross Kanter)

‘Ik twitter niet, maar sta wel op linked-in en facebook. Ik ben niet zo fanatiek met de computer. Ik zit er meer achter dan een paar jaar geleden, maar als de zon schijnt ga ik naar buiten. Sociale media zijn wel erg nuttig bij recruitment. Het is een enorme bron van informatie over kandidaten. Verder kan je er veel mee bij de werving en selectie. Banners, linked in searches, ICT platforms, allemaal heel bruikbaar.

Maar belangijker vind ik het vraagstuk van kennis delen. Wat we nu zien is dat kennis te veel in de hoofden van mensen zit. Als iemand vertrekt, is de kennis weg. Dan valt de boel om.

We moeten dingen vastleggen. Dat doen ze in India goed. Misschien een beetje overdreven, maar het is beter dan dubbel werk doen of mensen die hun kennis niet willen delen..’

Stelling 4: ’Ik benader steeds minder dingen rationeel. Mijn intuïtie doet zoveel voor me.’ (Malcolm Gladwell)

‘Ik herken dit. Ik doe ook heel veel vanuit intuïtie. Ik voel het altijd in mijn buik als iets goed is of niet. Soms achteraf. Het is maar goed dat ik het heb gedaan, denk ik dan. Ik ben ook wel rationeel, maar ik luister uiteindelijk naar mijn gevoel.

Als ik het niet doe, blijft het knagen. Ik heb wat dat betreft veel geleerd in het verleden. Een manager wilde een afdeling opheffen, ik ondersteunde hem, rationeel was het een goed verhaal, maar ik had er een slecht gevoel bij. Ik heb het toch gedaan. We eindigden ermee voor de kantonrechter, en we wonnen het, maar ik heb er een half jaar pijn in mijn buik van gehad.

We deden ook van alles verkeerd. Vooral in de communicatie. Ik heb nog complimenten gehad van de mensen voor de manier waarop ik het heb gedaan, maar volgende keer doe ik dat anders. Ik gá gewoon op zo’n moment, het interesseert me geen biet. Naar je gevoel moet je luisteren. Zo simpel is het.

Wat de communicatie betreft: ook in mijn huidige functie kan die beter. We communiceren nog steeds te weinig en ook niet altijd op het juiste tijdstip. Zo loop je natuurlijk constant achter de feiten aan.

Ik hou niet van onzuiverheid. Integriteit is belangrijk, anders gaat het niet. Je moet goed omgaan met mensen. Ik denk in het algemeen wel eens dat mannen anders aankijken tegen het behalen van hun doelstellingen. Die doen nog wel eens rare dingen om hun doelstellingen/targets te behalen. Ik heb de indruk dat vrouwen meer lange termijn gericht zijn en wel hun targets willen halen, maar niet ten koste van alles.

Stelling 5: ‘In de top van bedrijven zie je alleen maar blanke mannen. Dat is porno van de ergste soort.’ (Tom Peters)

‘Ik werk binnen de IT,  daar is de verhouding tussen mannen en vrouwen absoluut een issue. 20% van de medewerkers is vrouw. Voor mij persoonlijk is het nooit zo’n thema geweest.

In mijn functie ben ik natuurlijk met diversiteit bezig. Dan is het aannemen van meer vrouwen ook belangrijk. En dan valt het me wel op dat in de top 50 van KPN maar 5 vrouwen zitten. Dat kan dus nog wat beter. Maar bij KPN zie ik deze dingen nu wel veranderen. Er waait een goede wind door het bedrijf.’

Stelling 6: ‘De experimenten met LSD behoren tot de nuttigste ervaringen van mijn leven.’ (Steve Jobs)

(Lachend) Laat ik het erop houden dat de talloze avonden in de kroeg uiteindelijk de nuttigste ervaringen zijn geweest. Dus in die zin herken ik wel iets in het verhaal van Steve Jobs.

Een andere stelling uit je boek is hier op zijn plaats. Die van Manfred Kets de Vries: dat mensen uit organisaties leven van emoties. Je bedrijf is nu eenmaal geen Excel Sheet. Om daar goed mee om te kunnen gaan, moet je wat ervaring hebben. En die kun je prima op doen in de kroeg.’

Ons interview vindt plaats bij SAP, in haar kantoor, en voor een deel in haar auto. Ze had het wel op de skeelers willen doen, of op de golfbaan, maar in beide sporten ben ik niet erg handig. Zij wel. Ze is dol op sport. Haar zoons Floris van 10 en Christiaan van 6 voetballen. Ze gaat altijd kijken, waardoor ze zelf iets minder aan haar sporten toekomt. Skieën, golf, hardlopen, zwemmen en tennis, ze vindt het allemaal leuk. Op de middelbare school wilde ze fysiotherapeute worden vanwege haar liefde voor sport.

Als trainer en coach heb ik geleerd te letten op het tempo van mensen. Het praattempo, het tempo waarin ze dingen doen. Dat is bij haar niet te snel en niet te langzaam. Bij veel mensen zie je wisselingen in tempo. Het ene ogenblik druk, het volgende moment rustig; bij haar is het vrij constant. Het effect op mij is dat ik de indruk krijg dat ze rustig en gelijkmatig is, maar dat bevestigt ze niet zonder meer. Nuchter vindt ze zichzelf wel.

Dit betekent niet dat ze niet ingrijpt als het nodig is. Dat kan ze en daar heeft ze geen moeite mee. Zit iemand niet op de goede plek, dan gaat ze in gesprek met zo iemand. En dat gebeurt ook weer respectvol. Ze gelooft in mensen in hun kracht zetten. Als iemand niet goed is in het vak dat hij beoefent, dan zoek je samen met hem naar een vak dat hij wel goed kan.

Ze houdt van samenwerken in de ruimste zin van het woord. Ze past daardoor goed in het ideaal van de moderne manager: faciliterend, erop sturend het beste uit haar medewerkers te halen, vol vertrouwen naar haar professionals. Samen weet je meer dan alleen. Vandaar dat er in het SAP-gebouw voortdurend ontbijtsessies zijn,  waarin ideeën en plannen met elkaar gedeeld worden.

Als ik haar vraag of ze wel eens boos wordt, dan knikt ze. Ze heeft een hekel aan oneerlijkheid, zegt ze. Mensen die oneerlijk tegen haar zijn, verbruien het. Dan kan je een kwade aan haar hebben. Zoals gebruikelijk in mijn vraaggesprekken laat ik de geïnterviewde reageren op stellingen van managementdenkers, zoals ik ze heb samengevat in mijn boek ‘Goeroegetwitter’.  De eerste stelling kiest ze zelf, na even door mijn boek gebladerd te hebben. Het is een stelling van Bill Gates.

Stelling 1: Bill Gates: ‘Het gaat niet om rijk worden. Dat zet alleen de spotlights maar meer op je. Iets voor een ander doen is veel leuker’

‘Wat Gates doet met de Bill & Melissa Gates Foudation vind ik geweldig. Ik hou van mensen die iets terug doen voor de maatschappij. Wat Richard Bottrom momenteel losmaakt met zijn ‘wheel of energy’ op Schiphol is daar ook een voorbeeld van. (Zie: http://www.ezpress.eu/news/16714/Start_van_Wheel_of_Energy_365__Cancer_Support_Matters) Op die manier de aandacht vestigen op kankerbestrijding spreekt veel mensen aan.

Bij SAP combineren we goede doelen met ontwikkeling van mensen. We zullen de Wheel of energy zeker aandoen. Maar we doen meer. We sturen potentials naar India, om te helpen op boerderijen daar. Dat levert net zo veel op als een cursus. We werken samen met sociale werkplaatsen, hebben een groep ‘sustainability’ en we hebben ook eens meegeholpen op de dierenkliniek.’

Stelling 2: ‘Ik heb veel geleerd in een zenboeddhistisch klooster’ (Steve Jobs)

‘Ik kan me wel voorstellen dat een week of twee in zo’n klooster een goede ervaring kan zijn. Je gaat dingen dan anders zien en beleven. Lijkt me een nuttige ervaring. Zelf leer ik continu. Op mijn 28^e had ik schildklierkanker. Dat was natuurlijk nogal serieus. Dan besef je wel wat leven is en waar het om draait.Andere ervaringen die eruit springen zijn mijn jaar op Nijenrode en mijn gezin. Aan Nijenrode heb ik veel vrienden overgehouden. En de komst van mijn kinderen is een geweldige ervaring gebleken. Ik wist niet dat het zo leuk was, eigenlijk.

Waar je ook veel van leert is de samenwerking met je mensen. Hoe zou ik het beter kunnen weten dan wij allemaal tegelijk? Het is een gemiste kans als je niet leert van de mensen die je aanstuurt. Wij hebben bij SAP een open cultuur. We proberen hier nieuwe dingen uit, zijn op zoek naar nieuwe producten en markten, we willen vernieuwing stimuleren. Dan heb je niet zoveel aan jaknikkers.

En over leren gesproken: we hadden bij SAP in de World Tour vorige week Wubbo Ockels als spreker in het Evoluon. Een echte ideeënman. Hij heeft een kast van een huis, maar hij wil op een zeilboot gaan leven. Weg bij dat landgoed. Hij wil letterlijk van de wind gaan leven, en vestigt zo de aandacht op goede energie.

Mensen gaan met duizenden naar Lowlands. Laat ze geen kaartje maar samen een zonnepaneel kopen. Hierdoor kunnen we de reguliere kanalen gebruiken om het milieu te verbeteren. Prachtig idee van Ockels. Ik zit met ingehouden adem naar die man te luisteren. Helemaal fantastisch.’

Stelling 3: ‘Zakelijke leiders nemen het belangrijkste issue van deze tijd niet serieus: de diversiteit in bedrijven’ (Fons Trompenaars)

‘SAP maakt geen onderscheid. We zijn op zoek naar kwaliteit. Man/vrouw-onderscheid kennen we daarbij niet. Als vrouw in een mannenwereld heb ik het nooit als een issue beleefd, dat ik vrouw ben. Ik hou ook niet zo van die clubjes die zich verenigen, louter omdat ze vrouw zijn.

Ik heb het nooit gezien als negatief om de enige vrouw te zijn. Het gaat om het gebruiken van de talenten die je in je hebt. Ook nationaliteit maakt wat ons betreft niet uit. Er werken hier veel mensen uit India. We willen mensen hebben die goed zijn, de rest is onbelangrijk.

Ik vind wel dat we in Nederland betere voorwaarden moeten scheppen. Je weet dat de komst van een kind stellen een paar jaar in beslag nemen. Vrouwen zien hun carrières dan stagneren. Daar kun je je als samenleving op instellen. Je kunt er bijvoorbeeld voor zorgen dat je er rekening mee houdt dat mensen 4-8 jaar minder betrokken zijn bij het arbeidsproces. Je moet erover nadenken hoe je dat oppakt. Nederland doet dat onvoldoende vind ik. Bij SAP zie ik gelukkig meer mannen die parttime werken dan vroeger. Dat is toch een belangrijke ontwikkeling’

Stelling 4: ‘De grootste kostenpost voor bedrijven is werk dat niets toevoegt’ (Edward de Bono). Wat voegt u toe?

‘Verschillende dingen, zeg ik in alle bescheidenheid. Ik ben het gezicht van de organisatie naar binnen en buiten. Ik heb een lange geschiedenis met SAP, ken daardoor de mensen en het bedrijf erg goed. Klanten en partners weten mij te vinden. Ik ben trouw aan de mensen met wie ik samenwerk.

Ik streef naar gemotiveerde mensen en goede samenwerkingsverbanden, maar dat zal intussen wel duidelijk zijn. Kapsones heb ik niet, ik ben benaderbaar. Ik hou niet van politieke spelletjes. Ik zie ze maar ik doe er niet aan mee. Als mensen niet eerlijk zijn, blijf ik daar liever ver vandaan. Ik wil integer zijn.

Respect naar mensen staat voorop. Ik hou er van uitgedaagd te worden. Binnen SAP heb je geen gebrek aan uitdagingen. Marktleider in een markt die in beweging is, dat houd je constant scherp. Continu vernieuwen en continu blijven leren, dat is hartstikke leuk. Het vereist dat je nieuwsgierig bent.

Ik ben er niet zo’n voorstander van om telkens te veranderen. Daar wordt je organisatie gek van. Je kunt beter zorgen dat mensen goed zijn in de taken die ze moeten doen. Als ik in de toekomst ooit iets anders wil, zal het iets zijn vanwege de inhoud van de functie, niet directeur van Philips omdat het alleen een bepaalde status geeft.’

Het gesprek is bijna ten einde. Het gaat nog even over rust. SAP is een redelijk energieke organisatie, zegt ze. Dan moet je de rust vinden om dingen te doen. Het past bij haar, zo’n uitspraak. Ze straalt die rust uit. Iets is bijzonder goed op zijn plaats gevallen bij Angelique de Vries: de dingen gewoon doen, zonder er gek van te worden.
Bert Overbeek is een inspirerende trainer, coach, mediator en teambuilder. Hij schreef de boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Informatie over boeken en inhuur via pitcher.support@hetnet.nl

Als ik bij de ingang van de Tweede Kamer de naam noem van Kathleen Ferrier, ontdooit de strenge beveiligingsbeambte. Hij noemt haar ‘het liefste Kamerlid’. En één van haar assistenten die me naar het restaurant van politiek Den Haag leidt, deelt die mening. ‘Ze straalt altijd iets positiefs uit, ook als ze moe is’.

‘Wat leuk dat ze dat zeggen; ze zullen dat nooit rechtstreeks aan mij vertellen’ glimlacht ze als ik haar ermee confronteer . Op de vraag waar dat ‘lieve’ vandaan komt, noemt ze haar opvoeding.  Ze is een dochter van Johan Ferrier, de eerste president van Suriname. Hij wordt binnenkort 100. (Intussen is Ferrier overleden.)

‘Mijn vader is een groot pedagoog en een groot denker. Hij heeft me geleerd het goede in mensen te zien. Ieder mens is je gegeven. Je leeft niet voor jezelf, ik heb van hem een besef mee gekregen dat mensen met elkaar verbonden zijn en dat samenwerking ons verder brengt. Zeker nu.

In mijn studietijd reisde ik tussen Nederland en Suriname. Ik voelde mij volstrekt thuis in verschillende culturen en

ineens besefte ik dat dat bijzonder is, dat niet iedereen dat heeft. Daar wilde ik iets mee doen.   Ik vond dat ik een brugfunctie te vervullen had. Dat voel ik nog zo, en mijn geloof is daarbij een belangrijk fundament. Om die reden zit ik bij het CDA en bijvoorbeeld niet bij Groen Links. ‘

Op de vraag of de Surinaamse uitbundigheid wel te verenigen is met het ingetogen calvinisme zegt ze ronduit ja. ‘Mijn man Tjeerd  is een Friese theoloog. Die Fries-Surinaamse combinatie werkt verrassend.’

Nieuwe handelspartners

Op de vraag wat ze aan de jongere generatie managers wil meegeven, komen de lessen van de crisis voorbij.

‘We leven in een aparte tijd. Er is een financieel economische crisis. Dit is in mijn beleving de financiële echo van de crises op het gebied van klimaat, water en voedsel. Ik zie de huidige crisis als het einde van een tijdperk. Het tijdperk van het grote consumeren, het ‘alles moet kunnen’. Onze planeet is zo langzamerhand aan het einde van haar krachten.

Alles heeft met alles te maken. Dat moeten wij ons goed realiseren. Voor jonge mensen die straks bedrijven gaan leiden is het dus van belang dat ze breed leren kijken. Niet alleen naar het eigen bedrijfsbelang, maar verder dan dat. Wat betekent dat wat ik met mijn bedrijf doe voor de samenleving, de wereld?

Als er elders armoede ontstaat, is dat op den duur niet goed voor ons. Het is een bron voor terrorisme, bijvoorbeeld. Jongeren onder de 30 denken al meer aan die dingen, maar het moet doordringen in het bedrijfsleven.  Daar zijn oude krachten werkzaam; men maakt zich vooral druk om zichzelf, het eigen nest, het eigen bedrijf en denkt kennelijk dat de dingen die ver weg gebeuren geen invloed hebben. Dus moeten we anders leren kijken. De crisis biedt ons die mogelijkheid.

Er liggen veel handelskansen in samenwerking met Afrika. Afrika heeft een slechte reputatie, maar is echt geen zielenpoot. Het heeft bijvoorbeeld alles in huis om straks een geweldige energieleverancier te worden. Zon, wind.

Europa, een oude dame die op sterven ligt?

Voor Latijns Amerika geldt hetzelfde. Daarmee heeft Europa historische en culturele banden. En Nederland heeft daar een goede reputatie; dat onderschatten we behoorlijk. In Chili vindt men nog altijd dat Nederland de bevolking heeft geholpen bij de val van Pinochet. Die reputatie heeft ons land ook in landen als Brazilië en Ecuador. En we doen er veel te weinig mee, met die relatie. De mensen daar zijn erg geïnteresseerd in onze kennis en kunde.

De Verenigde Staten boeten aan macht en aanzien in. Azië is zelfbewust. Europa heeft dus behoefte aan goede samenwerkingspartners. Latijns Amerika is dan een erg geschikte kandidaat.  Europa heeft de neiging om zich superieur te voelen. Dat gevoel is misplaatst. Als je mensen in andere werelddelen vraagt of ze naar Europa willen, zeggen ze nee. Wel als toerist, met die oude steden en zo, maar verder zien ze ons een beetje als  een oude dame die op sterven ligt en die nog wat na ligt te pruttelen. ‘

Ze probeert het beeld bij te stellen, bedenk ik. Afrika en Latijns Amerika worden van oudsher geassocieerd met ontwikkelingshulp, haar vakgebied. Als het om business gaat wordt eerder naar Azië en Amerika gekeken. Van dat idee moet de jongere generatie zich los maken.

‘Er liggen daar veel kansen voor jonge managers. Ze zijn in die werelddelen erg geïnteresseerd onze kennis en kunde. Het gaat om gemeenschappelijke belangen. Ik spreek dan ook principieel van ontwikkelingssamenwerking en niet van –hulp.

In Nederland zien we steeds vaker dat de verschillen worden benadrukt. Ik ben opgegroeid in Suriname en daar kunnen we veel van leren. Daar leven veel verschillende godsdiensten  vreedzaam naast elkaar. Maar de mensen zoeken elkaar daar op

Cuba

Kathleen Ferrier mag dan wel het liefste Kamerlid heten, ze kan ook kwaad worden, vertelt ze. Zoals een paar jaar geleden in Cuba. Ze is afgestudeerd op de Cubaanse dichter des vaderlands, Nicolás Guillén, maar werd geweigerd toen ze als Kamerlid het land bezocht.

‘Ik raakte ontroerd toen we landden, de zinnen van mijn favoriete Cubaanse dichter gingen door mijn hoofd en toen werden Boris (Dittrich; BO) en ik vastgezet. Toen we na  een paar uur werden vrijgelaten, moesten we direct weer naar het vliegtuig. Ik werd erg boos. Ik heb nooit iets tegen Cuba gedaan, ik vertik het.

De politieagent keek me vriendelijk aan, het geweer in de aanslag en stelde me voor de keus: ik kon het vliegtuig in of de gevangenis. Toen heb ik aan die twee bloedjes van kinderen van me gedacht die thuis op me wachtten, en heb gekozen voor het vliegtuig.’

Het voorval bleef niet zonder gevolgen. Ben Bot, de toenmalige minister van buitenlandse zaken, ontbood de Cubaanse ambassadeur. En ik denk dat onze missie uiteindelijk wel ergens toe geleid heeft. Protesterende vrouwen in Cuba kregen dat jaar vanuit de Europese Unie de Sacharovprijs voor de vrijheid van denken. Daar hebben wij aan bijgedragen.’

Intuïtief

Ze is dus niet alleen lief, ze is ook daadkrachtig en vindt het belangrijk om invloed te hebben. Zit ze daarom in de politiek?

‘Ik ben een intuïtief mens. Toen de vrouwen van het CDA me vroegen om als kandidaat voor de Tweede Kamer bij de partij te komen, bedacht ik dat je als politicus iets met je idealen kunt doen.  Mijn gevoel was echter ook belangijk. Het voelde goed. Dus deed ik het.

Ondanks dat ik de naam draag van  de wereldberoemde klassieke zangeres  Kathleen Ferrier, een verre verwant, kan ik helemaal niet zingen terwijl ik het heel graag doe. In mijn werk is het gelukkig anders. Ik doe iets wat ik leuk vind en goed kan. In het parlement werken heeft voor mij iets extra’s, omdat ik in Chili onder een dictatuur heb geleefd. Kunnen zeggen wat je wilt, dat bestond daar niet. Het is een reden te meer voor jongere mensen om de voordelen te benutten van de speelruimte die ze hebben, en de samenwerking te zoeken. In een dictatuur kan dat niet, omdat je simpelweg niemand vertrouwt. ‘

http://ferrier.cda.nl/

Toegankelijkheid is een woord dat goed bij hem past. Je kunt Boris van der Ham bijvoorbeeld gewoon op Facebook vinden. Daarbij heeft hij een eigen weblog, waarop hij zijn meningen ventileert. En een interview met hem was zo geregeld. Dit in tegenstelling tussen een interview met de Groen Links-politici, die –als ik naar mijn ervaringen kijk- ronduit slordig zijn in de omgang met media die niet onmiddellijk 10 tot 100 duizenden lezers bereiken. Ze kunnen een voorbeeld nemen aan Van der Ham.

De Stadsschouwburg is goed gekozen. Boris Van der Ham was klassiek acteur voordat hij als volksvertegenwoordiger de Tweede Kamer in ging. Hij zou voorlopig geen Shakespeare en Sofocles meer spelen. Docenten van de Maastrichtse toneelschool betreurden dat. ‘Hij heeft alles in zich om een briljant acteur te worden’ zei stemdocente Yvette Fijen. Ondanks een ‘houterig bewegingsapparaat’. Volgens Fijen heeft Van der Ham een enorme worsteling gekend voordat hij het acteurschap opgaf voor een plaats in de politiek.

Nu was het ook weer niet zo vreemd dat hij de politiek in ging. In Nieuwkoop, waar hij opgroeide, kent men hem als iemand die al op jonge leeftijd graag en veel discussieerde. Hij was voorzitter van de jongerenvereniging van D’66, en viel daar al op. Er waren ook mensen die hem drammerig en gelijkhebberig vonden. ‘Hij houdt pas op met praten als hij in slaap valt’. Maar uiteindelijk klinkt toch ook steeds het woord ‘aardig’ door in de mededelingen over hem.

Een gedreven man met een mening. Dat is voor JongeBazen altijd interessant. Tijd om hem aan het woord te laten. Hij zal het vanmiddag niet over de formatie hebben. Wilders is een paar dagen geleden uit het proces gestapt, omdat hij weinig vertrouwen meer had in het CDA. Er wordt op het moment van het interview gespeculeerd over de richting die het proces nu in moet. ‘Ik zal het er dus niet over hebben. Als ik er nu iets over zeg, dan is het morgen weer achterhaald.’

We hebben het dus over andere dingen. Over Nederlandse universiteiten die kunnen wedijveren met Harvard; over Chinees leren maar Duits niet vergeten; en over de ‘seksloze’ CV’s van onze (in zijn ogen) te aangepaste jonge managers. We beginnen met de toekomst van Nederland. Het jaar 2025. Een beetje verder weg, omdat politiek en economie te vaak gaan over de waan van de dag en zich niet lijken te bekommeren om een lange termijn visie. Van der Ham blijkt, als partijwoordvoerder voor onderwijs, echter een duidelijk beeld te hebben.

‘Als je het hebt over Nederland in het jaar 2025, hoop je natuurlijk dat Nederland binnen de top concurrentiekracht blijft ontwikkelen. Bedrijven moeten dan dieper aanhaken bij de wetenschap. We moeten toe naar een zeer hoog kennisniveau dat snel in de praktijk kan worden gebracht. Met ongedachte creativiteit voorop lopen, daar gaat het om.

Als je dat wilt bereiken, moet je je mensen goed opleiden. En dan zal je een paar topuniversiteiten moeten hebben van het niveau Harvard en Yale. Niet tien topuniversiteiten, maar twee of drie. Die ook buitenlandse studenten aantrekken. En die aantrekkelijk zijn voor het buitenland.

Iets dergelijks geldt ook voor het Nederland bedrijfsleven. Dat moet aantrekkelijk zijn voor buitenlandse kenniswerkers en voor buitenlandse bedrijven. De politiek moest dus zorgen voor verbetering van het vestigingsklimaat. En daar waar we goed in zijn, de platte organisaties, moeten we behouden. Werkvloer en management moeten in verbinding zijn. Een open atmosfeer zorgt ervoor dat er iets moois, iets nieuws kan groeien.

r komt steeds meer bio- en nanotechnologie. Je ziet dat de politiek vaak alleen focust op de nadelen. Tuurlijk, je moet een hoge mate van zorgvuldigheid in acht nemen. Maar metsel niet de mogelijkheden voor onderzoek dicht.  Uiteraard kan de politiek hier een rol spelen.’

Op de vraag met wie Nederland handel moet drijven in de toekomst, krijg je als antwoord vaak opkomende economieën als China, Brazilië en India, maar steeds vaker wordt ook Afrika genoemd. Boris sluit zich hier bij aan, maar hij heeft een aardige aanvulling.

‘We moeten onze buren niet vergeten. Europa is niet ‘the grand old lady’ waar ze voor wordt versleten. Frankrijk en vooral Duitsland zijn zeer interessant voor Nederland. Duitsland is nog altijd onze belangrijkste handelspartner. Maar steeds minder ondernemers spreken Duits. Dat is geen goede zaak. We zien sowieso een tendens dat de talenkennis afneemt in Nederland. Dat is niet goed voor de handelsbalans.

Maar niet alleen de talen zijn een punt waarop we ons moeten verbeteren. Ik vind veel jonge managers nogal aangepast. Als ik naar hun CV’s kijk vind ik die vrij seksloos. HES. Economie. Bedrijfskunde. Het is natuurlijk prima dat je voor een goede basis zorgt. Sterker nog: dat is een noodzaak. Maar je moet ook verbreden.

Ik vraag mensen vaak wat het verst van ze af staat en stel dan voor dat ze dat eens gaan doen. Als ze van hardrock houden, adviseer ik ze om eens naar ballet te gaan. Hou je van Kafka, lees dan eens een Suske en Wiske. Je hoeft geen fan te worden, maar leer ook eens op een ander been te staan. Ook ik probeer met meer mensen om te gaan dan alleen vrienden die allemaal in dezelfde sociale klasse zitten. Door over de schutting heen te kijken, leer je iets en vergroot je het vermogen om met mensen om te gaan. Probeer jezelf dus te verbreden.’

Dat is het alweer. Hij moet  gaan. En dat is de schuld van uw interviewer. Die had de afspraak niet goed in zijn agenda staan. 3 uur naast de BNR-studio was de afspraak. Waardoor ik dan half 4 bij Swatislawsky in mijn agenda heb geschreven is me nog steeds een raadsel. Een bewijs voor zijn aardigheid is dat hij zich vervolgens met de taxi naar het Leidseplein liet rijden. In hoge snelheid. Om mij ter wille te zijn. Dat is een mooi gebaar. Hij had ook kunnen zeggen: ‘Weet je wat jij doet, Overbeek. Zoek het maar uit met je interview.’

Als hij het grand café van de Stadsschouwburg heeft verlaten, denk ik nog even over hem na. Boris van der Ham is iemand die praat met het gemak van een gladde verkoper. Dat is hij niet. Hij is veel meer schrijver, iemand die veel leest en een denker met een grote betrokkenheid en geloof in de mogelijkheid van verandering. Iemand die met een open mind door het leven gaat bovendien. En tenslotte is hij een toegankelijke politicus. Die uitstekend bij deze tijd past.

Een oud-medestudent zei over hem dat hij in het begin pedant overkwam, maar uiteindelijk een heel sympathiek mens bleek te zijn. Zijn zus noemde hem een personality. Ik zocht voor dit artikel naar een dramatische figuur, iemand uit een toneelstuk van Shakespeare of Sofocles met wie je hem kan vergelijken.

Dat lukte me niet. Van der Ham is van der Ham; een man aan wie je de toekomst van Nederland wel durft toe te vertrouwen. Ook al vanwege zijn missie om, zoals hij zelf zegt, ‘Nederland vrijzinniger te maken’. Hij maakt internet video’s over dit onderwerp (www.borisvanderham.nl). En waarom? Dat heeft hij toegelicht.

‘Nederland was altijd een land met een vrije geest. Het had een open houding. Dat zie je veranderen en dat vind ik geen goede ontwikkeling.’

Het is een prachtige afsluiting van een veel te kort gesprek.

PS. Bert Overbeek is trainer, coach en mediator van Pitcher Support. Hij schreef de boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Informatie via pitcher.support@hetnet.nl Op Twitter beheert hij de account ‘Goeroetweets’