‘Wat heeft u van uw collega’s nodig om optimaal samen te werken? Wat is de sterkste stijl om uw werk in uit te oefenen? Waarom vervalt het team waarin u werkt elke keer in hetzelfde gedragspatroon? Van welk werk geniet u het meest? Hoe ontstaat stress bij u en wat kunt u eraan doen?’

Brandenbarg was aan het einde van de jaren tachtig op zoek naar een methode, om de hiërarchische verhouding tussen consultant en cliënt af te bouwen. Hij was toen directeur bij het Buro Gijswijt O&O dat zich bezig hield met opleidingen en consultancy.

‘Ik kreeg toen heel vaak een unheimisch gevoel als mijn cliënten zich afhankelijk gingen gedragen, hoe hoog ze ook in de organisatie zaten. Dus als ze mij gingen vragen: zeg Jan, vertel mij nou eens hoe mijn gedrag op je over komt. En dan dacht ik: dan krijg je mijn mening, en ik ben wel wat onafhankelijker dan de mensen in je organisatie, maar net zo subjectief als ieder ander mens.’

Dus wilde hij een instrument, dat zijn klanten in staat stelde om een objectief beeld over zichzelf te vormen. En dan niet afhankelijk van de omgeving waarin iemand nu zit, maar vergeleken met de rest van de mensheid. Statistisch.

Brandenbarg vond het instrument dat hij zocht toen hij ‘door een onwaarschijnlijk toeval’ Roger Birkman ontmoette. Op een beurs liep hij een dame tegen het lijf die zijn verhaal hoorde, en hem vroeg of hij al met Birkman had gesproken. Roger Birkman was hem niet opgevallen, omdat hij geen commerciële man was die te koop liep met zijn methode.

‘Birkman is een verlegen, gevoelige wetenschapper. Voordat ik überhaupt iets te horen kregen over de methode, werd ik eerst een kwartier bestookt met vragen, om vast te stellen of ik wel goed genoeg was om zijn spulletjes te gebruiken. De meeste mensen knappen daar op af, maar ik vond het fascinerend daar in Amerika, waar je de stands in wordt getrokken om een product af te nemen.  Birkman was niet bezig met zieltjes winnen, maar zocht goede consultants die niet uit waren op goedkoop succes maar die zijn methode tot een succes wilden maken.

Ik vond het aanvankelijk een mooie methode, maar kon niet zo goed uit de voeten met de tegenstellingen die er in de testuitslagen zaten. Toen ben ik met twee collega’s naar Amerika gevlogen, en hebben we de methode omarmd, maar terug in Nederland hadden we nog wel heel wat puzzels. Vooral omdat we niet wisten of Amerikaanse strategieën wel bij ons land pasten.

Toen hebben we twee jaar gezegd: we gaan het niet verkopen maar we gaan het weggeven aan klanten. Daarmee was ik de eerste in Nederland. We hebben tegen onze klanten gezegd: we hebben een nieuw experiment, we willen dat uitproberen, maar jullie niet laten betalen voor ons experimenteergedrag. Na drie kwart jaar werden klanten zo enthousiast dat ze zeiden: dat wil ik ook voor mijn personeel.  Toen gingen we hem verkopen.’

Birkman blijft knap overeind in het moderne breinonderzoek. De methode meet dan ook niet zozeer wie of wat iemand ‘is’ zoals enneagrammen, MBTI en allerlei andere methoden doen.  Het geeft een beeld van je natuurlijke gedrag, je behoeften en de oorzaken van stress bij je. Je krijgt bovendien een goed idee over je interessewereld en van de banen die bij je passen.

Reden genoeg voor ons om de aimabele, soms pijnlijk scherpe Jan Brandenbarg op te zoeken en hem aan het woord te laten. Eén van mijn brandende vragen was waarom we eigenlijk voor de Birkman methode zouden kiezen, terwijl er zoveel anderen zijn.

‘Birkman is een zelf-assessment methode die ontwikkeld is door Roger Birkman aan het eind van de jaren veertig. Aan het begin van de jaren vijftig is hij gevalideerd. Omdat Birkman over een enorme data base beschikt, is de betrouwbaarheid van de methode bijzonder hoog.

Als je data van mensen wilt vergelijken heb je statistische aantallen nodig. Bij Birkman wordt jouw antwoordenlijst vergeleken met 400 000 anderen. En die 400 000 zijn een afspiegeling van de werkende wereldbevolking. Van timmermannen tot CEO’s, van lager opgeleiden tot hoger opgeleiden. Daarnaast zijn er in al die jaren intussen meer dan 3 miljoen mensen die een Birkman test gedaan hebben.  Er zijn enorm veel gegevens bekend die je kunt gebruiken voor je research.

Birkman onderscheidt zich van andere test door tenminste drie aspecten. Ten eerste: vragen van andere assessments zijn nog wel eens te sturen. Bij Birkman weet je nooit waar hij naar vraagt.  Er zijn nogal wat mensen, en ik ben er een van, die het leuk vinden om de testresultaten te manipuleren door sociaal wenselijke antwoorden te geven. Dus je voortdurend voor te stellen: wat willen ze horen? En niet: wat vind ik zelf? Nou is dat een manco dat in alle mensen schuilt. Wij doen onszelf altijd beter voor dan we zijn.

Ten tweede: Birkman stelt vragen over jezelf, maar ook vragen over hoe je andere mensen ziet. Dat levert onmiddellijk informatie op over de geïnterviewde. Je kunt vergelijken hoe iemand zichzelf ziet en de wereld om zich heen. Statistisch zien we onszelf altijd socialer en beter dan andere mensen. Maar wanneer iemand zichzelf veel beter vindt dan anderen, dan geeft dat ons een indicatie over zijn zelfvertrouwen. Dan heeft hij kennelijk veel vertrouwen in zichzelf.

Maar er zijn ook mensen die melden dat ze niet zoveel beter zijn dan andere mensen. Birkman brengt die verschillen in zelfvertrouwen in kaart op een schaal van 100 en een Birkman-consultant kan je daar bijzonder goed bij helpen.

En als derde punt: je kunt met Birkman een voorkeur uitspreken voor een bepaalde baan die bij  je past.  Die voorkeur zegt ook iets. Alleen, bij Birkman zeggen we steeds: verwar iets wat je leuk vindt niet met het hebben van een talent.

Door al deze punten is Birkman een uniek instrument, mede natuurlijk door die grote database. Het aantal vragen is daarbij erg groot, wat de methode moeilijker te manipuleren maakt. En dan zijn we er nog niet. Er is ook ervaring met Birkman-testen en 360 graden feedback. Daar is veel onderzoek van. Dat geeft ons ook een beeld van het verschil tussen hoe mensen zichzelf zien en hoe anderen ze zien.

Het maakt dat we kunnen concluderen dat mensen na hun 24 of 25^e niet meer zo vreselijk veranderen. Dit blijkt uit allerlei onderzoek dat we gedaan hebben. En dat is natuurlijk sneu voor al die mensen die geloven dat ze kunnen veranderen.’

Is dat niet een somber beeld? Het is wel fijn als je aan een minder prettige eigenschap iets kan doen.

Oh ja, je kan er wel wat aan doen, maar het verandert niet.

Maar dan heeft het geen zin.

Tuurlijk wel. Als jij weet dat je een aantal nare trekjes hebt, kun je je er in elk bewust van zijn. Om te voorkomen dat je die nare trekjes vertoont. De impuls om die trekjes te vertonen is echter niet weg.

Maar wat is dan de waarde van werken met je Birkmanuitkomsten, van trainen en van coachen?

Waarschijnlijk leer je wat meer eelt op je ziel krijgen zodat je niet zo geraakt wordt door de wereld om je heen.  Ten tweede moet je vooral uitbuiten waar je heel erg goed in bent.  En daar komt Birkman overeen met moderne opvattingen, zoals die van Buckingham: focus op waar je goed in bent en buit dat uit. Probeer via damage control te voorkomen waar je niet zo goed in bent. En Birkman geeft inzicht in waar je die damage control kunt inzetten.

Je verandert op dit punt niet. Dat is misschien sneu, maar het haalt ook de mythe weg waarmee sommige collega’s hun trainingen verkopen: kom bij ons en je wordt een ander mens! Nee, je gaat naar een training en er wordt zichtbaar waar je talenten liggen zodat je werkelijk weet waar je goed in bent. Maar het allerbelangrijkste is natuurlijk te accepteren wie je bent. En zo gemakkelijk is dat niet voor sommigen.

Nu bestaat Birkman al meer dan 50 jaar. Is het niet gewoon een model en zelfs een oud model?

Birkman heeft geen model gemaakt. De meeste methoden zijn gebaseerd op een construct van hoe de wereld er uit ziet. Dat doen ze ook in de Viva, waar ze je dan leren dat je romantisch bent of niet. Je kunt een model bouwen over hoe je de mensheid ziet. Heel vaak is het gebaseerd op Jung. MBTI en Insights zijn daar voorbeelden van. Van dat Jungeriaanse wereldbeeld, weten we niet of het klopt, en in hoeverre het nader onderzocht is of werkt.

Roger Birkman heeft iets heel anders gedaan. Hij kreeg de opdracht na de oorlog om mensen die terugkwamen uit de oorlog terug te laten vloeien naar studie of werk. Die is aan managers gaan vragen: wat is voor jullie interessant om te weten. En managers zeggen niet of iemand judging of perceiving is. Die zeggen gewoon: is het een hele directe of is hij tactvol? Is het een snelle beslisser of doordenkt hij dingen? Is hij flexibel of juist niet? En werkt hij op basis van de dingen die we afgesproken hebben?

Birkman heeft wel een wereldbeeld maar hij zegt: het is niet zo interessant om de wereld te meten naar mijn wereldbeeld. Het moet een pragmatische methode zijn. Wat hij daarbij belangrijk vindt is dat zijn methode ‘non judgement’ is, dus niet beoordelend. En daarin verschilt ze bijvoorbeeld van de big 5, waar Birkman trouwens wel op gevalideerd is.

Nemen we extraversie en introversie, dan wordt introversie vaak negatief beoordeeld. Je zal het maar meekrijgen als je de arbeidsmarkt op gaat. Birkman doet het anders. Hij heeft de beide uiteinden van de schaal positief gelabeld. Tegenover directheid en openheid staat voorzichtigheid. Hij gebruikt dus niet de woorden extravert en introvert, en laat directheid en tact beiden in hun waarde.

Birkman is intussen heel oud dus niet meer actief. Hij is een psychometrist die in de tweede wereldoorlog bombardementsvlieger is geworden. Hij heeft boven Europa gevlogen in zo’n groot vliegend fort, is neergeschoten en via België teruggesluisd naar de veilige wereld van Amerika.

Een van de dingen die hij daar heeft geleerd is dat gedrag gestuurd wordt door omgevingscondities. Onze omgeving maakt of we ons beste beentje voorzetten of dat we onze kop in de wind gooien. Belangrijk is voor managers niet alleen de vraag wie zijn beste beentje voorzet, maar ook: wat maakt dat mensen switchen tussen meewerken en tegenwerken? Dat moet je willen weten, want als iemand in de stress zit, kan hij zich niet optimaal ontwikkelen. Dan helpt coaching niet.

Als je dit allemaal weet, en je kan daarmee werken, kan je op zoek gaan naar die situaties waar je het meest tot je recht komt. En gaat het daar niet om?’

(Hier vindt u een fimpje van Jan Brandenbarg: http://www.verderintrainen.nl/training/detail/66/Birkman-certification-training)

Handelden Breivik en M uit vrije wil? Laten we in dit verband eens luisteren naar dat wat Swaab over de vrije wil te melden heeft. Een aantal citaten:

1. ‘Men stelt vaak dat de mens een vrije wil heeft omdat we keuzes maken. Dat is niet juist. Ieder organisme maakt voortdurend keuzes. Het gaat erom of die keuzes vrij zijn.’

2. ‘Darwin noemde het bestaan van een vrije wil bij de mens in 1838 al een illusie omdat de mens zelden zijn motieven analyseert en zijn handelingen meestal instinctief zijn.’

3. ‘De huidige kennis van de vrije wil maakt duidelijk dat van een volledige vrijheid geen sprake kan zijn. Vele erfelijke factoren en omgevingsinvloeden tijdens de vroege ontwikkeling hebben door hun inwerking op onze hersenontwikkeling de structuur en functie van de hersenen voor de rest van ons leven vastgelegd. Hierdoor hebben wij niet alleen allerlei talenten maar ook vele beperkingen meegekregen.’ (Swaab noemt de aangeboren kans op verslaving, de mate van agressie, onze genderidentiteit, seksuele oriëntatie, de aanleg voor ADHD, borderline, depressie en schizofrenie.)

4. ‘Onze in de baarmoeder vastgelegde seksuele oriëntatie geeft ons niet de mogelijkheid om uit die theoretische mogelijkheden in vrijheid te kiezen. (…) De religieuze omgeving waarin we (…) terechtkomen bepaalt tevens hoe we de mate van spiritualiteit  die we genetisch hebben meegekregen, zullen invullen.’

5. ‘Zijn wij eenmaal volwassen dan zijn er grote beperkingen aan de modificeerbaarheid van ons gedrag. We hebben dan een bepaald ‘karakter’ gekregen. Ons laatste restje vrijheid is dan inmiddels ook al ingeperkt door wat we van de maatschappij niet mogen doen of moeten laten.’

Swaab bespreekt vervolgens Wegner en Libert. Wegner vertelt dat we over een ‘onbewuste wil’ beschikken. Wegner leidt dat af uit het feit dat de ‘bewuste’ gedachte om te bewegen uit onbewuste processen voortkomen. Libert heeft vastgesteld dat aan de ‘bewuste’ ervaring een halve seconde van onbewuste hersenactiviteit voorafgaat die de handeling in gang zet. Conclusie: onze vrije wil wordt gestuurd door onbewuste hersenprocessen.

Bewustzijn is ‘het verhaal dat achteraf verteld wordt’. Het bewustzijn ‘hobbelt’ volgens Swaab ‘achter de feiten aan’. Met andere woorden: de vrije wil, de ‘bewuste keuze’ is een illusie, volgens Swaab. En dat leidt er bij hem toe dat hij zich afvraagt of je een pedofiel moreel verantwoordelijk kunt stellen voor zijn seksuele oriëntatie. Deze is immers ontstaan door een genetische achtergrond en een atypische hersenontwikkeling. ‘Zijn pedofilie’ zegt Swaab ‘was zeker geen bewuste keuze’.

Swaab lijkt niet te twijfelen. Hij is benieuwd hoe lang het nog duurt voordat wij het licht zien waar het gaat om ‘andere gedragingen, waarbij nu nog van de vrije wil wordt uitgegaan, zoals agressief en delinquent gedrag, pedofilie, kleptomanie en stalken’ .

Nu komen Robert M en Breivik in beeld. Moeten we vaststellen –met Swaab- dat beiden niet uit vrije wil handelden? En geldt dat ook voor de mensen die verantwoordelijk waren voor 9/11? Breivik en andere politiek georiënteerde ‘lone wolfs’ en terroristen zullen dit bestrijden. Breivik bedelde op de eerste dag van zijn proces om toerekeningsvatbaarheid. Alles lijkt hem eraan gelegen te zijn om de wereld (die massaal meekijkt) duidelijk te maken dat hij bewust handelde toen hij tientallen jongeren dood schoot op dat intussen spookachtige eiland in Noorwegen.

Zegt het iets dat politiek geëngageerde mensen zich niet bekommeren om de dood van hun slachtoffers? Zeker. Hoe is het bijvoorbeeld gesteld met hun spiegelneuronen? Swaab geeft een paar voorbeelden. Ik noem er twee. In 1966 schoot ene Charles Whitman zijn vrouw en moeder dood, vervolgens 14 anderen terwijl hij er 31 verwondde.

De man had een tumor in de temporaalkwab die op de amygdala drukte. Amygdala spelen een belangrijke rol bij agressie, en verstoringen kunnen onder andere leiden tot psychopathie. Een ander voorbeeld is de terroriste Ulrike Meinhoff, die een anuerysma had dat tegen de amygdala drukte.

Zou dit ook kunnen gelden voor Breivik? In het proces toont hij geen enkel medegevoel met zijn ‘politieke tegenstanders’, de multiculturisten. Dat zal mogelijk vaker voorkomen in de politiek, maar niet iedereen grijpt dan naar de wapens. Dus mogelijk is Breivik gewoon ziek. Neurologen kennen het fenomeen van hersenen waarvan delen niet goed werken terwijl andere delen het prima doen. Daardoor ‘zie’ je het soms niet.

Moet je zo’n man dan maar niet straffen? Swaab vindt van wel. ‘Als die straf maar effectief is’. Eigenlijk vindt Swaab de rechtspraak verouderd. Swaab: ‘Justitie gebruikt in feite dezelfde argumenten als de psychoanalyse in de tijd voordat systematisch werd nagegaan of een psychiatrische therapie werkt. Hierdoor is het onmogelijk om de effectiviteit van een straf vast te stellen.

Onder druk van de politiek komt justitie steeds weer met nieuwe straffen (taakstraffen, heropvoedingskampen), zonder dat de effectiviteit ervan wordt vergeleken met de oude standaardstraf. ‘Van een goed opgezet onderzoek met een goede controlegroep is geen sprake.’

Het zou ons een boel proceskosten schelen wanneer we door breinonderzoek kunnen vaststellen dat M en Breivik een ziek brein hebben. Je weet dan dat je die mensen niet 20 jaar gevangen moet zetten, want over 20 jaar is hun brein niet veranderd. Ze zullen hun daden waarschijnlijk herhalen. Levenslang dus. Maar onder welke omstandigheden?

Dat zijn de vragen waar de jurisprudentie en de politiek nu voor staan. Filosofen en ethici zitten met andere vragen. Die van de vrije wil bijvoorbeeld. Bestaat die? Op het NRC-symposium van begin mei zal betoogd worden, in elk geval door Swaab, van niet. Het is een illusie. Een dergelijke conclusie lijkt grote gevolgen te hebben. Veel managers vinden het prettig om hun mensen verantwoordelijkheid toe te dichten. Maar hoe verantwoordelijk is iemand zonder vrije wil? Heel veel keuzes maken we impulsief, tot en met onze partnerkeuze toe.

Zelf geloof ik dat een groot aantal van ons verder kunnen komen. Mogelijk kunnen we meer verantwoordelijkheid voor ons gedrag ontwikkelen. Onze beperkingen hoeven niet altijd een eindhalte te zijn. We kunnen ons er bewust van zijn, en ons in het contact met anderen een beetje leren aanpassen. Voor mensen bij wie dat moeilijk gaat moeten we oplossingen zien te vinden.

Onze ‘wil’ lijkt te zijn gevormd. Door genetische factoren, door het milieu waarin en de religie waarmee we zijn opgegroeid, door onze fysiolgische beperkingen, etcetera. Mensen hebben een prefrontale cortex en kunnen het nodige leren. Zoals het ontwikkelen van een ‘vrije wil’ of het bewust maken van onbewuste processen. Natuurlijk zal dit niet iedereen lukken. Maar we kunnen het tenminste proberen. Anders zijn we aan de wilde grillen van de amygdala overgeleverd.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Hij geeft op dit ogenblik workshops over management en het brein. Bovendien biedt hij verkorte coachings aan tegen een mooi tarief. Lees hiervoor even http://www.pitchersupport.com/verder-kijken/ het stukje onder ‘Aanbiedingen en artikelen’

Eigenlijk ben ik erg tevreden over de NS. Natuurlijk vervloek ik ze ook wel eens, als de zaak uit de hand loopt, maar ik probeer ook redelijk te blijven. Me af te vragen of er daadwerkelijk iets aan een vertraging te doen is. Hoe het zit met de wisselstoring. En als dingen een keer verkeerd gaan, dan kan dat gebeuren. Bij iedereen gebeurt wel eens iets, toch?

NS maakt het product waar we bij staan, en omdat we uit een volk bestaan van 17 miljoen betweterige bondscoaches, maken we voortdurend kritische opmerkingen over het product ‘trein’. Wat mij daarbij wel eens ergert, is de onredelijkheid die je in media en discussies tegenkomt. Meestal van mensen die totaal geen verstand hebben van treinen.

NS staat in een rijtje van voetbal en management: er zijn maar weinig mensen echt deskundig, maar iedereen vindt er iets van. Ergens niet echt verstand van hebben heeft als voordeel dat je ongenuanceerd kan zijn. Dat is lekker, dat ruimt lekker op. Maar of de feitelijke analyse klopt, daarover maakt niemand zich druk.

Als vaste treinreiziger vind ik dat het erg meevalt, dat deze verwende samenleving zich veel te druk maakt over een paar minuten vertraging, en NS voortdurend aansprakelijk stelt voor zaken die buiten de schuld van het bedrijf gebeuren. Voor mij een reden om een lans te breken op deze plek voor het bedrijf en de mensen, die dagelijks een mooie presentatie leveren met elkaar. En ze hebben er bovendien een leuke directie, die verbinding met medewerkers belangrijk vindt.

Dus, amateur-bondscoaches en –spoordeskundigen, kijk eerst eens of het onder uw eigen dak allemaal zo vlotjes verloopt voordat u de NS of het Nederlands elftal weer eens bekritiseert.

Iemand zei zelfs dat hij me in de mails en sociale media veel minder gevoelig en ‘menselijk’ vond dan in werkelijkheid. Hij herkende me er niet zo goed in. Anderen ervaren weer andere dingen. Het ergste wat je met internet kan overkomen is natuurlijk dat je er klanten mee wegjaagt.

Het is kwetsbaar. Ik heb door mijn netwerk gelukkig nog voldoende werk, maar je wilt niet dat mensen gaan afhaken vanwege dit soort berichten. De reden waarom ik me hierover kwetsbaar toon, is dat ik van anderen hoor dat dit ook een punt voor ze is. Temeer daar de sociale codes over sociale media nogal van elkaar verschillen.

Ik heb dan ook geen behoefte aan allerlei adviezen die ik ook in cursusboekjes kan vinden. Het liefst hoor ik ervaringen die voor mensen succesvol waren, en wat ervaringen van anderen zijn. Natuurlijk profileren we ons graag positief, maar JongeBazen is geen Facebook waar we alleen onze kwaliteiten etaleren. Beperkingen en ingewikkeldheden kunnen ook. Liever zelfs.

Wat deed het personeel op vlucht KL 1602 dan goed? Ik inventariseer:

-Bij binnenkomst werd iedereen hartelijk welkom geheten met vrolijke gezichten. In het vliegtuig zelf werden ze uit eigen initiatief geholpen met hun bagage door de stewardessen.

-De veiligheidsinstructies waren duidelijk en eenvoudig.

-Er was veel persoonlijke aandacht. Babies kregen een aai over hun bol, oudere mensen werden ondersteund waar nodig en gewenst.

-Toch zorgden ze er voor dat de persoonlijke aandacht niet leidde tot verwaarlozing van andere taken. Ze waren zich goed bewust van het grotere geheel.

-De aandacht was oprecht; vooral dat voelde je je. Het ging om mensen die van mensen houden; precies wat je nodig hebt in de serviceverlening. Er waren kwinkslagen, knipogen, maar ook empathische blikken en snelle probleemoplossing.

-Op het moment dat iemand iets kocht, werd benadrukt hoe mooi het eigenlijk was wat er gekocht was. Ze keken er zelf naar en zeiden dingen als ‘Mooi, he’. En dit voelde niet als een verkooptruuk, maar als werkelijke betrokkenheid.

-Er werd regelmatig goede vluchtinformatie gegeven, en steeds met een vriendelijke stem. Geen arrogante pilotenstem.

-De stewardessen en piloten waren outgoing, redeneerden vanuit de klant en beoordeelden situaties voortreffelijk.

Ik zag hier een staaltje van professionaliteit en liefde voor het werk, die aanstekelijk werkte. Wij klanten voelden ons enorm verwend, zelfs met een eenvoudige boterham als hapje. Zoals gezegd, ik heb vaak salestrainingen gedaan voor organisaties, en daar zaten ook internationale organisaties bij uit de luchtvaart, maar je vraagt je wel eens af of je dan de lat niet te hoog legt. (Voor mensen die interesse hebben in een workshop van Bert Overbeek: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein)

De crew van vlucht KL 1602 van Rome naar Amsterdam op dinsdag 14 februari tussen 17.15 en 19.45 bewees dat het er iets heel goed gaat met de KLM. Daarom hier een groot compliment voor dit toonbeeld van service. Dat
we er allemaal maar wat van mogen leren.

Over poëtische impressies Rome in de sneeuw vindt u 2 impressies op: www.egobert.wordpress.com) 

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Zijn boek ‘Voer voor jonge bazen’ is te bestellen via uw boekhandel of de internetboekhandels. Op www.pitchersupport.com vindt u zijn zakelijke informatie. Hij is daarnaast een ervaren salestrainer en teambuilder.

Psychotherapeutische benadering

Laten we bijvoorbeeld eens naar Ton Voogt luisteren, bestuurslid van Schouten en Nelissen. In een interview op de site van Schouten en Nelissen (http://www.sn.nl/over-schouten-en-nelissen/visie.htm) zegt hij dat zijn organisatie mensen helpt om nieuw, effectief gedrag tot een
gewoonte te maken.  Hij gelooft dat prettiger en effectiever functioneren ‘alleen goed mogelijk is, als mensen inzicht krijgen in hun huidige gedrag en oude patronen doorbreken.’

Het doorbreken van ‘oude patronen’ is niet gemakkelijk. Voogt en zijn organisatie gaan ze te lijf met  ‘proven practices uit de psychotherapie.’ Uiteraard vindt Voogt zijn bedrijf hierin uniek. ‘Iedereen kan de paarden naar de bron drijven. Wij maken dat ze drinken. Dat maakt ons uniek in Nederland en zelfs wereldwijd, ten opzichte van andere opleidings- en trainingsinstituten.’

Gewoontes doorbreken, gedrag prettiger en effectiever maken met behulp van bewezen resultaten uit de psychotherapie. Dat is de werkwijze van Voogt en zijn organisatie. Maar de resultaten uit de
psychotherapie zijn omstreden.

Wie Wikipedia er op naslaat ziet dat ‘het oordeel van onderzoekers over de effectiviteit vaak afhankelijk is van de betrokkenheid van de onderzoeker met de psychotherapie. Volgens sommigen zijn, afgezien van de gedrags- en cognitieve therapieën, de meeste therapieën en behandelingen
nutteloos of zelfs schadelijk.’

Met name sensitivity training heeft erg slechte gevolgen gehad; bij sommigen was levenslange
psychiatrische hulp het gevolg. Maar dat is alweer enige tijd geleden. Van recenter aard (3  december 2011 is een artikel uit de Standaard over de discussie rond ‘Lemur’, een documentaire over psychiatrie (http://koenbrowaeys.blogspot.com/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html#!/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html)

Kort gezegd is er een pittige discussie gaande over de positie van psychotherapie en psychoanalyse. Volgens de maakster van de documentaire ‘Lemur’, Sophie Robert, lopen psychiaters in haar land 40 jaar achter op onze samenleving als het om wetenschappelijke inzichten gaat.

Het meest pijnlijk is de veronderstelling dat autisme van een kind aan de moeder zou liggen. Bijvoorbeeld door haar kilheid zou het pasgeboren kind zich opsluiten in de eigen wereld.  De
psychoanalytici in haar film, die dit beweren, gaan volledig voorbij aan het feit dat autisme onderwerp van onderzoek is binnen de neurologische wereld. Recent onderzoek uit die wereld wordt ook niet meegenomen.

De filosofe Griet van der Massen zegt in de Standaard dan ook dat het ‘absurd’ is om in een pseudowetenschap als psychotherapie nog serieus te nemen. De neurowetenschappen hebben zoveel inzicht opgeleverd in onze mentale processen, dat psychoanalyse achterhaald is.

Terug naar Ton Voogt en zijn proven practices uit de psychotherapie. Kennelijk vormen ze een
fundament bij de trainingen en zijn ze succesvol. De vraag is: op welke termijn? Een ander punt van kritiek op psychotherapie is namelijk dat de werking slechts tijdelijk is en afhankelijk is van de aanwezigheid van de therapeut, die als een soort vader of moeder is, en soms dan ook maar moeilijk losgelaten kan worden.

Het gaat me niet om Schouten en Nelissen en Ton Voogt aan te vallen, het gaat me erom dat ze gebruik maken van pseudowetenschappelijke methoden die mogelijk aan vernieuwing toe zijn. Van modellen die achterhaald zijn, of omstreden. Door recente inzichten uit de neurowetenschappen en de biopsychologie.

En dat die methoden (tijdelijk) werken hoeft ons niet te verbazen. Swaab laat ons weten dat onze hersenen bij placebo-effecten vergelijkbaar reageren als bij echte effecten. Ik sluit niet uit dat
psychotherapeutische benaderingen een placebo effect hebben. Hoe dan ook: ik volg de filosofe van der Massen wanneer zij zegt dat psychologen die iets met psychotherapie hebben, zich eens opnieuw moeten bezinnen.

Voor Voogt betekent dat dat hij er mogelijk goed aan doet om zich af te vragen of oude patronen wel echt doorbroken kunnen worden. Marcus Buckingham, uit de Thinkers top 50 van Harvard, vindt van niet en wil dat we ons meer richten op de kracht van medewerkers, in plaats van voortdurend aan hun gedrag te schaven. ‘Minder dan twee op de tien werknemers weten
hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ Dat vindt hij te weinig.

Gangbare modellen zijn aan vervanging toe, niet aan een nieuwe laklaag

Innovatie en creativiteit in de management development wereld is: oude methoden een
nieuwe laklaag geven. Dat zie je op de website van Boertien, een andere grote trainingssupplier. Ze hebben daar een managementmodel, dat zonder bronvermelding rechtstreeks is afgeleid van het cultuurveranderingsmodel van Quinn en Cameron. (http://www.boertiengroep.nl/training/visie-op-leren/visie-op-leiderschap-en-management.html)

Dit is een voorbeeld van een 12 jaar oud model in een nieuw jasje. Twaalf jaar lijkt mee te vallen, maar het is een eeuwigheid voor wie weet dat er boeken zijn verschenen van Frans de Waal over de parallellen tussen apengedrag en ons gedrag, en van Swaab en Goldberg over de werking van het brein. Deze boeken kun je niet negeren, wanneer je de menselijke mind beschrijft.

In management-gedragsmodellen zie je niets terug van deze inzichten. Ik zal er in februari of maart 2012 een seminar over geven, maar ik betwijfel nu al of de prijs van 250 euro niet te hoog zal zijn voor de trainingsbureaus. Je zou verwachten van niet, in verband met het belang voor deze organisaties. Maar een paar jaar terug bood ik een train de trainer aan over hersenwetenschappen, en de respons was toen ook laag. Een jaar later werden hersenen een hype.

Gek dat die hype niet geleid heeft tot verandering van de leermodellen.

De huidige modellen pretenderen steeds hetzelfde: ze brengen je in kaart, en door dat te doen
weten jij en je organisatie wie je bent en waaraan je moet werken om je te ontwikkelen, zodat de samenwerking met je collega´s verbetert.

Dit is de onderliggende gedachte van talloze ‘unieke’ visies. Denk maar aan de kernkwadranten, aan MBTI, Belbin, de RET, aan competentieprofielen, aan leerstijlgrafieken, conflictstijlen en enneagrammen. Door aan jezelf te werken, voor jezelf duidelijk te krijgen hoe je handelt en
wie je bent, kan je groeien en je ontwikkelen tot een hoger niveau en ´ander gedrag´ vertonen. De neurowetenschap en biopsychologie, en ook managementdenkers als Marcus Buckingham zien dat anders.

Aannames over ontwikkelingsgerichtheid, geen zekerheden

De huidige modellen pretenderen je in kaart te kunnen brengen waardoor jij  je kunt veranderen.
Hierachter liggen tenminste twee aannames: -Er is zoiets als een vastliggend ‘ik’ en je kunt een
taal vinden waarin je dat ‘ik’ kan beschrijven. Dat ‘ik’ is bovendien veranderbaar. ‘Gedrag dat je hebt aangeleerd, is namelijk ook weer af te leren’.

-Dat ‘ik’ produceert gedrag en dat gedrag is meetbaar en beïnvloedbaar.

Beide punten zijn aanvechtbaar in het licht van ontdekkingen van de laatste 10 jaar. Alleen de vraag al of er een ‘ik ‘ is wordt door veel neurowetenschappers met ‘nee’ beantwoord. Of zij gelijk hebben, weten we nog niet. Volgens de Amerikaanse neurowetenschapper Goldberg is er wel
groei in de inzichten in het brein, maar we moeten het ook niet overdrijven. We weten nog maar weinig echt zeker.

De vraag of er een ‘ik’ is, is echter dus evenmin met een stellig ‘ja’ te beantwoorden. Het onderzoek daarnaar zal nog wel even doorlopen en het is onduidelijk of we dit antwoord ooit zullen krijgen. Wat we volgens Swaab wel zijn is ‘een product van een mix van genetische informatie, complexe
invloeden in de baarmoeder en, in mindere mate, de ervaringen in onze eerste levensjaren. Daarna is ons karakter gevormd en liggen onze capaciteiten en beperkingen vast. Daar moeten we het verder mee doen.’

We hebben geen ik, zeggen Swaab en veel collega-neurowetenschappers, toch liggen onze capaciteiten en beperkingen vast en daar moeten we het mee doen. Soit. Swaab c.s. zijn misschien te stellig, maar daar gaat het nu niet om. Het gaat er niet om of ze 100% gelijk hebben, het gaat erom dat we niet weten of er een ‘ik’ bestaat en dat dat wel wordt gesuggereerd door iedereen, die psychotherapie, leiderschapsmodellen en dergelijke omarmt.

De behoefte aan kennis over menselijk gedrag is echter enorm, blijkt uit een notitie van de Adviesraad voor het Wetenschap en Technologiebeleid. Men wil gedrag meetbaar maken. Vandaar ook de vraag naar training, coaching en ontwikkelingsgerichte methoden en managementmodellen.

Weinig innovatie in training en therapieèn

Maar, zoals we al schreven,  drijven ‘nieuwe’ en ‘unieke’ managementmodellen (en dus de manieren waarop we onze managers en medewerkers opleiden) op verouderde psychologische inzichten uit met name de psychoanalyse (die zijn eigen denkbeelden kritischer moet gaan toetsen). Je ziet maar weinig innovatie in therapieën; soms lopen ze 40 jaar achter, en hun kennis van de ontwikkelingen zijn schrikbarend.

Welke  ontwikkelingen dan? We suggereerden het al.

-Kennis over het brein. In de psychoanalyse en in talloze andere psychologische methoden gaan we er van uit dat gedrag is aangeleerd en ook weer kan worden afgeleerd. Hoewel dit een vrolijk uitgangspunt is, leren we vanuit de neurowetenschappen dat dit een al te optimistisch standpunt is. Dit betekent veel voor de managementmodellen die we eerder in dit artikel noemden.

-Kennis uit de evolutiebiologie en biopsychologie over roedelgedrag, dus teamgedrag. Wie bijvoorbeeld de Waal leest, begrijpt beter wat mensen en dieren in groepen beweegt. Hij legt parallellen tussen groepsdieren (vooral apen en mensapen) en mensen. Hij laat zien dat er
rangordes in groepen en dus in teams zijn, en dat dat sterk bepalend is voor hoe het individu zich in een groep gedraagt. Ze bepalen of competenties tot hun recht komen. (Het hebben van een bepaalde competentie is geen garantie dat je die competentie ook gebruikt in iedere context.)

Dit soort inzichten moeten meer worden meegenomen in moderne trainingsmodellen. Laten we dechimpansees nemen. De Waal concludeert in zijn boek ‘Een tijd voor empathie’ iets prachtigs over chimpansees en over mensen: ze onderhouden ondanks incidentele conflicten goede relaties. Vaak moet een groep eerst de posities bepalen, en dan kan er samengewerkt gaan worden.

Gedragsmeting  is situatie-afhankelijk

Voor het individu heeft dat enorme gevolgen. Vandaar ook dat mensen in de ene omgeving heel vrij handelen, en in de andere juist onvrij. De omgeving bepaalt dan in belangrijke
mate welke competenties iemand laat zien. Iemand die in situatie a heel daadkrachtig kan handelen doet dat in situatie b bijvoorbeeld helemaal niet. En wanneer we competenties van mensen meten, meten we ze altijd in een bepaalde situatie.

Concreet: als mensen naar een assessment gaan, dan zitten ze vaak tegenover hun potentieel nieuwe werkgever, een paar psychologen, naast een paar medekandidaten en vaak in een omgeving die ze niet kennen. Die setting bepaalt hun vrijheid van handelen, en dus ook hun competenties. Maar als je de setting zou veranderen, dan zou het kunnen zijn dat iemand flexibeler wordt en
meer voldoet aan het beeld dat je wilt zien.

De situatie bepaalt dus de meting in een niet onbelangrijke mate. Als er al een vastliggend ‘ik’ bestaat, dat je kan bepalen in omstandigheden, in hoeverre laat dat ik zich zien in een assessment? De vraag is of hij in de werksituatie waarop hij solliciteert niet meer laat zien dan in een assessment. Of juist minder.

Psychologen en trainers hebben de neiging om omgevingsfactoren te bagatelliseren, maar dat is in strijd met recente onderzoeksgegevens, en ook met de inzichten van evolutiebiologen en
primatologen als Frans de Waal.

Slot

Willen management developers (trainers, managers, coaches) werkelijk vernieuwend zijn, dan zullen ze moeten doen wat Paul Arden aanraadt in de titel van een van zijn boeken: Whatver you think, think the opposite! Innovatie en creativiteit mogen geen lege verkooptermen worden.

Is alles wel ontwikkelbaar? Moeten we onze competentiemodellen niet eens vervangen? En assessments, moeten die niet vervangen worden door ‘metingen’ on the job? We zullen als trainers en coaches nieuwe inzichten moeten durven toelaten en oude ideeen (zoals psychoanalyse) moeten loslaten. Dat vereist zelfonderzoek, en een kritisch onderzoek van het eigen wereldbeeld. Maar het is het waard. En trainers horen met hun open mind voorop te gaan bij het onderzoek naar dit
soort zaken!

Ik hoor mijn vakbroeders en collega’s wel praten over deze onderwerpen, maar ze komen nog te weinig terug in de managementtrainingswereld en dus ook niet bij mensen in leidinggevende
posities. Het gevolg is dat heel veel gedrag de schijn heeft van meetbaarheid, maar dat die meetbaarheid voorlopig nog ´wishful thinking´ is.

Technisch weten we te weinig om stellig te zijn. Maar creativiteit en innovatiteit heeft er voor gezorgd dat wetenschap zich vernieuwt en groeit. En daar kan de trainings- en managementwereld alleen maar plezier aan beleven.

(Website schrijver: www.pitchersupport.com; Bert twittert op ‘Goeroetweets’. Onlangs verscheen zijn boek Voer voor jonge bazen, voor minder dan 20 euro o.a. aan te schaffen via managementboek.nl, bol.com, en de erkende boekhandel)

Bronnen

Frans de Waal ´Een
tijd voor empathie´

Dick Swaab ´Wij
zijn ons brein´

Elkhonon Goldberg,
´Het sturende brein´

1. Noem twee Nederlanders die internationaal bekend zijn geworden vanwege hun deskundigheid
over diversiteit in organisaties.
Manfred Kets de Vries
Geert Hofstede

2. Wie is de grote man achter het KAIZEN idee?
Masaaki Imai

3. Welke Nederlandse ondernemer draaide de letter ‘e’ een klein beetje waardoor de letter leek te lachen?
Freddy Heineken

4. Wie heeft Starbucks groot gemaakt?
Scott Bedbury en Howard Schultz

5. Welke Amerikaanse multi-miljardair vindt overdreven beloningen in het bedrijfsleven niet nodig?
Warren Buffet

6. Welke grote ondernemer liep in boeddhistische jurken en gebruikte LSD?
Steve Jobs

7. Wie  zijn de bedenkers van de Balance Score Card?
Robert Kaplan & David Nortan

8. Welke ex-platenbaas wil graag ruimteschepen ontwikkelen?
Richard Branson

9. Welke Braziliaanse managementgrootheid liet zijn eigen
mensen hun salaris bepalen?
Ricardo Semler

10. Wie was ooit ‘hoofd chaos’ bij zijn eigen bedrijf?
Eckart Wintzen

Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is  net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te  bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en  personal coach (www.pitchersupport.com)

Het is een boek vol praktische tips, maar er staan ook 14 interviews in met (vooral vrouwelijke) toppers uit het bedrijfsleven en de politiek. Hun antwoorden gaan over de toekomst en over wat je succesvol maakt in een carriere. Zo leren we ze van een andere kant kennen. Een kort interview met Bert Overbeek, de schrijver, door Kees Broekhuizen.

Waarom een boek voor jonge managers?

Jongere managers hebben behoefte aan praktijkverhalen. Veel discussies en boeken gaan over leiderschap, maar vaak abstract. Je mist nogal eens de praktische benadering. Als je als teamleider of manager werkt, zit je met specifieke vragen. Hoe krijg ik contact met een hechte groep? Wat doe ik met weerstand? Hoe hou ik de oude garde gemotiveerd? En hoe verwezenlijk je je doelen en houd je toch een goede relatie met de mensen?

Al dat gefilosofeer over leiderschap is nuttig, maar de behoefte van jongere leidinggevenden ligt anders. Die moeten eerst dat hele lange pad van leiding geven door, voordat ze de top van een bedrijf kunnen
besturen. Voer voor jonge bazen is voor hen een gids op dat pad. En er valt wat te lachen. Het relativeert een aantal situaties.

Zoals?

De oordelen die je over je heen krijgt als leidinggevende bijvoorbeeld. Medewerkers openen soms echt de aanval op je. Je doet het niet snel goed. Dat zeggen grote managementdenkers ook wel. De vraag is natuurlijk: Hoe blijf je daar gezond onder? Door het juiste voer tot je te nemen, en je mensenkennis te vergroten.

Er is al zoveel verschenen op dit gebied.

Niet zoiets als dit. Met name de praktijkvoorbeelden zijn verfrissend. Het boek gaat ervan uit dat het contact tussen de eerstelijnsmanager en de medewerker bepalend is voor het welslagen van beleid. De rest van je management organiseer je daarom heen. Het is een verrassende combinatie van top-down en bottom-up. Je pelt de organisatie van onderuit af om beleid ‘van boven’ vorm te geven. Dat is bijzonder en het wordt weinig gedaan, al is het natuurlijk niet nieuw. Alles is al een keer bedacht, daarover maak ik me geen illusies.

Waarom drie delen?

Ik wilde er drie dingen in kwijt. Een wat langer verhaal over aansturing op de werkvloer. Interviews met bedrijfstoppers. En een aantal pittige columns om mensen aan het denken te zetten over heilige huisjes.

De interviews die ik afnam voor mijn weblog www.jongebazen.nl met vooral vrouwelijke organisatietoppers zijn hartstikke leerzaam als je iets over kansen in de toekomst wilt weten. De mensen die hun carriere nog voor zich hebben zullen zich na dit boek steviger voelen. Mensen die het gelezen hebben, zeggen dat het vlot weg leest.

‘Voer voor jonge bazen’ (uitgeverij Haystack) bestaat uit drie delen en een e-boek met columns dat je kan downloaden als je het boek koopt. Dit cadeautje krijg je erbij omdat onlangs het 1000^e artikel
verscheen op de weblog www.jongebazen.nl Het is verkrijgbaar bij de betere boekhandel en via bol.com en managementboek.nl voor 19,95.    

Website van Bert Overbeek: www.pitchersupport.jimdo.com

Steve Jobs  (USA)

Name steve jobs.

Location  Sillicon Valley California

Web

http://www.allaboutstevejobs.com/

Bio  Apple CEO. Man achter I-pods, I-pads en I-macs. Creatief. Pixar. Walt Disney. Overwon kanker. Zenboeddhist. Manager van het decennium. IJshockey. Geweldig spreker.

Toen ik als boeddhist terugkwam uit India, had ik mijn hoofd geschoren en liep ik in kleren uit India. Mensen vinden daar iets van. Nou en?

Steve@Bill  Neem je slimme mensen aan, dan krijg je discussie. Mijn organisatie leeft van ideeën. Dan heb je discussie nodig.

Hoe Apple werkt? Zoals de ijshockeyer Gretzky speelde. Hij schaatste waar de puck heen ging, niet waar hij vandaan kwam. Zo werkt Apple.

Steve@Laurene Ik ben beroemd om mijn presentaties. Dat komt omdat
ik nadruk leg op belangrijke dingen.  En de overtreffende trap gebruik.

Ja, ik kan temperamentvol zijn. Agressief noemen ze me wel eens. Zo zie je maar dat een vegetariër ook heftig kan zijn.

Steve@Walt  Ik ben een enorme Beatles-fan. Die vier hielden elkaar in balans. En waren samen meer dan alleen.  Alleen dan krijg je succes. Ook in business.

Ik heb gekwakkeld met mijn gezondheid. Met een dieet kreeg
ik kanker weg in 2004, maar ik heb in 2009 wel mijn lever moeten laten
transplanteren.

Steve@Joan  Ik werd even pissig op een interviewer die vroeg wanneer er weer een update van de ipod was. We hebben er verdorie net één gehad.

School was geen succes. Na één semester stopte ik, maar ik ben wel hoorcolleges blijven volgen.

De ipod is schitterende software in wonderschone vormgeving. Het gaat bij mij altijd om vooruitstrevende techniek en prachtig design.

Steve@Joan  Met huizen bezig zijn is geweldig. In The San Remo in New York knapte ik 20 jaar lang een appartement op. Bono van U2 geniet er nu van.

Ooit haalde ik John Scully van Pepsi naar Apple. Ik vroeg hem wat hij liever deed: suikerwater maken voor kinderen of de wereld veranderen?

Ja, ik voorzie trends en ik ben daardoor ook een trendsetter. En dat de klant van de concurrent daarvan profiteert is goed.

Steve@Edward  Mijn bijdrage aan Disneyfilms als Finding Nemo, Ratatouille en Monsters bij Pixar is een groot succes geweest. En dat weet de wereld.

Hewlett Packett, Apple, Pixar, NeXT, Walt Disney, ach, het is een aardig CV voor een adoptiekind met een zwarte trui en een Levi’s 501 blue jeans.

Steve@Stephen  De experimenten met LSD behoren tot de nuttigste ervaringen van mijn leven. En zonder jouw gehack waren we nergens geweest.

(Uit ‘Goeroegetwitter’, zie http://www.bol.com/nl/p/nederlandse-boeken/goeroegetwitter/1001004010470120/index.html en http://www.managementboek.nl/boek/9789077881774/goeroegetwitter-bert_overbeek Bert Overbeek beheert de twitteraccount ‘Goeroetweets’ en is interim manager, adviseur, trainer en personal coach. Vrijblijvend contact kan via pitcher.support@hetnet.nl)

Leestips:

‘iCon Steve Jobs: The greatest second act in the history of business’ (J. Young and W. Simon)

‘Zo denkt Steve: Het geheim van Steve Jobs en Apple’ (Leander Kahney)

‘The presentation secrets of Steve Jobs’ (Carmine Gallo)

Bronnen:

http://www.iphoneclub.nl/619/steve-jobs-iphone-interview-walt-mossberg/

Wikipedia

Je kunt je in de week van de dood van Steve Jobs van alles afvragen over de tijd waarin we leven. De opkomst van de sociale media hebben verregaande gevolgen voor de CD-, boeken- en papierindustrie, om er maar eens een paar te noemen. Stadscentra zullen drastisch veranderen wanneer de internet- en downloadcultuur zich verder meester maakt van onze
wereld.

Vroeger, en dan spreek ik over nog maar 20 jaar geleden, las men boeken, kranten en tijdschriften. Het nieuws op televisie werd elke avond bekeken, en men keek tussen het amusement door naar actualiteitenprogramma’s. Bij voorkeur op de publieke omroep. En er verschenen boeken die kritiek uitten op de invloed van de televisie, die vonden dat het
slecht was voor je intellectuele vermogens als je geen boeken meer las. (Neil Postman, ‘We amuseren ons kapot’)

Nu pak je je ipad, je leest nu.nl, voor het denkwerk heb je persoonlijke blogs, websites en forums en via you tube stel je je favoriete televisieavond zelf samen, al zijn er leukere dingen te doen. De informatie moet steeds korter om onze aandacht vast te houden. Dat is moeilijk
voor intellectuelen zoals Cohen die graag de nuance zoeken. De nuance die steeds meer verloren gaat in een samenleving waarin mensen louter nog geboeid zijn, als je je teksten lardeert met spattende oneliners.

De wereld van vandaag verliest kennelijk zijn nuance. En daar wil Cohen zich niet bij neerleggen, begreep ik. Of hij daar gelijk in heeft, zal de tijd uitwijzen. We zijn nog te kort met sociale media in de weer om te kunnen vaststellen wat het met ons doet en welke plaats en effecten ze zullen krijgen. Wat doet het bijvoorbeeld psychisch met ons dat we de hele dag bezig worden gehouden via de computer?

Is dit de bravenew world,  die de schrijver Huxley vreesde, toen hij in het eerste deel van de 20^e eeuw in de gelijknamige roman voorzag, dat machthebbers ons in slaap zouden sussen met amusement via beeldschermen? Of zat George Orwell er met 1984 dichterbij, toen hij vreesde dat we continu in de gaten zouden worden gehouden met beeldschermen?

Of moeten we het allemaal niet zo zwaar maken en dit gewoon zien als nuttige vooruitgang? Door de eeuwen heen zijn de tijden immers steeds veranderd. Bob Dylan zong het: And the times, they are changing. En daar hoeft niets mis mee te zijn. Mondelinge overleveringen van prehistorische nomaden werden later overleveringen in manuscript. En die manuscripten van de Egyptenaren en Mesopotamiërs werden de boeken van later tijd, zeker toen een paar millennia later de boekdrukkunst toesloeg.

Die boekdrukkunst heeft het tot onze tijd volgehouden, maar boekenwinkels zien hun omzetten de laatste paar jaar ineens drastisch dalen. In de CD-branch was dat al gebeurd. Er gebeurt dus iets in de samenleving. Mensen lezen zeker nog boeken, maar de i-pads en e-readers beginnen meer invloed te krijgen op de boekencultuur die ons een aantal eeuwen in zijn greep had.

Laten we dus alvast maar spreken van een pre-digitaal en digitaal tijdperk. We leven intussen meer en meer, en met ook steeds meer mensen in het digitale tijdperk. Informatie bereikt ons sneller, en vanwege de veelheid aan informatie is ze ook steeds beknopter, anders lezen we het niet meer. Mensen die nadenken, of een keer te vaak ‘eh…’ zeggen, vinden we saai en dat heeft Job Cohen gemerkt. In het digitale tijdperk moet de denker meer achter de schermen, en het debat wordt door extraverte mensen met een goede babbel worden
gevoerd.

Ik vertel niets nieuws. Maar er ontstaan wel zorgen door. De grootste schreeuwers krijgen de meeste aandacht. Want die snelle cultuur werkt niet in het voordeel van de rustige mensen. Mensen nemen tegenwoordig niet vaak de tijd meer om zich verstandelijk of gevoelsmatig te verdiepen. Het tempo van de samenleving ligt hoog, en alleen in onze vakanties stappen we er nog uit. Er groeit een generatie op die die ‘rust’ helemaal niet meer kent, of leuk vindt. Er is immers altijd geluid, er zijn altijd mensen, er is altijd afleiding. Je zou bijna moeten beginnen met sessies waarin mensen tijd kunnen nemen voor denken.

Ik geloof daar wel in.  Hebben we ook weer eens tijd voor literatuur. Past dat dan wel bij business? Ricardo Semmler, een groot Braziliaans businessman, vond van wel. Hij stelde dat talentvolle mensen meer literatuur moesten lezen. Dat zei hij in het pre-digitale tijdperk. Door literatuur verdiep je jezelf en dat is weer bruikbaar voor de rest van je leven. Let wel, dit zei een man die het bedrijf van zijn vader van 90 naar 3000 medewerkers liet doorgroeien.

Romans lezen. Doen we dat nog? Kost dat niet teveel tijd? NRC weidt er toevallig een artikel aan dit weekend. In ‘Alweer zo’n pak met 300 pagina’s’ laat Yra van Dijk zien dat uitgevers en schrijvers zich druk maken over de toekomst van de roman: ‘Niet alleen voor jonge internetters, ook voor de essayist zelf lijken de romans er steeds minder toe te doen. Is de
tijd gekomen voor een ander genre? Dichter bij de werkelijkheid, minder, tja,
minder verzonnen?’

Zien jullie de parallel tussen Cohen en de roman? Ik wel. Cohen en de roman vergen veel van onze tijd. Tijd die we 100 000 andere zaken kunnen steken in dit digitale tijdperk. Diep daaronder zou een filosoof, psycholoog of moralist iets kunnen zien. Namelijk dat het hoge tempo waarin we leven, het tempo waarin de nuance sneuvelt, voor de mens en de wereld
helemaal niet zo goed is.

Meer nuance en meer rust dus. De kwaliteit van het leven zonder beeldschermen ontdekken. Zet je zo’n ding op tijd uit, dan kun je eens rustig nadenken over de dingen die op je afkomen. Misschien dat je dan minder gevoelig wordt voor oneliners. Of is dat allemaal maar de romantische fantasie van een generatie, die zijn eigen geschiedenis opgeslokt ziet worden
door een vernieuwing die heel veel moois wegslorpt?

(Bert Overbeek schreef ‘Goeroegetwitter’. Op 14 november verschijnt zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’. Hij is te volgen op twitter: ‘Goeroetweets’.)