Handelden Breivik en M uit vrije wil? Laten we in dit verband eens luisteren naar dat wat Swaab over de vrije wil te melden heeft. Een aantal citaten:

1. ‘Men stelt vaak dat de mens een vrije wil heeft omdat we keuzes maken. Dat is niet juist. Ieder organisme maakt voortdurend keuzes. Het gaat erom of die keuzes vrij zijn.’

2. ‘Darwin noemde het bestaan van een vrije wil bij de mens in 1838 al een illusie omdat de mens zelden zijn motieven analyseert en zijn handelingen meestal instinctief zijn.’

3. ‘De huidige kennis van de vrije wil maakt duidelijk dat van een volledige vrijheid geen sprake kan zijn. Vele erfelijke factoren en omgevingsinvloeden tijdens de vroege ontwikkeling hebben door hun inwerking op onze hersenontwikkeling de structuur en functie van de hersenen voor de rest van ons leven vastgelegd. Hierdoor hebben wij niet alleen allerlei talenten maar ook vele beperkingen meegekregen.’ (Swaab noemt de aangeboren kans op verslaving, de mate van agressie, onze genderidentiteit, seksuele oriëntatie, de aanleg voor ADHD, borderline, depressie en schizofrenie.)

4. ‘Onze in de baarmoeder vastgelegde seksuele oriëntatie geeft ons niet de mogelijkheid om uit die theoretische mogelijkheden in vrijheid te kiezen. (…) De religieuze omgeving waarin we (…) terechtkomen bepaalt tevens hoe we de mate van spiritualiteit  die we genetisch hebben meegekregen, zullen invullen.’

5. ‘Zijn wij eenmaal volwassen dan zijn er grote beperkingen aan de modificeerbaarheid van ons gedrag. We hebben dan een bepaald ‘karakter’ gekregen. Ons laatste restje vrijheid is dan inmiddels ook al ingeperkt door wat we van de maatschappij niet mogen doen of moeten laten.’

Swaab bespreekt vervolgens Wegner en Libert. Wegner vertelt dat we over een ‘onbewuste wil’ beschikken. Wegner leidt dat af uit het feit dat de ‘bewuste’ gedachte om te bewegen uit onbewuste processen voortkomen. Libert heeft vastgesteld dat aan de ‘bewuste’ ervaring een halve seconde van onbewuste hersenactiviteit voorafgaat die de handeling in gang zet. Conclusie: onze vrije wil wordt gestuurd door onbewuste hersenprocessen.

Bewustzijn is ‘het verhaal dat achteraf verteld wordt’. Het bewustzijn ‘hobbelt’ volgens Swaab ‘achter de feiten aan’. Met andere woorden: de vrije wil, de ‘bewuste keuze’ is een illusie, volgens Swaab. En dat leidt er bij hem toe dat hij zich afvraagt of je een pedofiel moreel verantwoordelijk kunt stellen voor zijn seksuele oriëntatie. Deze is immers ontstaan door een genetische achtergrond en een atypische hersenontwikkeling. ‘Zijn pedofilie’ zegt Swaab ‘was zeker geen bewuste keuze’.

Swaab lijkt niet te twijfelen. Hij is benieuwd hoe lang het nog duurt voordat wij het licht zien waar het gaat om ‘andere gedragingen, waarbij nu nog van de vrije wil wordt uitgegaan, zoals agressief en delinquent gedrag, pedofilie, kleptomanie en stalken’ .

Nu komen Robert M en Breivik in beeld. Moeten we vaststellen –met Swaab- dat beiden niet uit vrije wil handelden? En geldt dat ook voor de mensen die verantwoordelijk waren voor 9/11? Breivik en andere politiek georiënteerde ‘lone wolfs’ en terroristen zullen dit bestrijden. Breivik bedelde op de eerste dag van zijn proces om toerekeningsvatbaarheid. Alles lijkt hem eraan gelegen te zijn om de wereld (die massaal meekijkt) duidelijk te maken dat hij bewust handelde toen hij tientallen jongeren dood schoot op dat intussen spookachtige eiland in Noorwegen.

Zegt het iets dat politiek geëngageerde mensen zich niet bekommeren om de dood van hun slachtoffers? Zeker. Hoe is het bijvoorbeeld gesteld met hun spiegelneuronen? Swaab geeft een paar voorbeelden. Ik noem er twee. In 1966 schoot ene Charles Whitman zijn vrouw en moeder dood, vervolgens 14 anderen terwijl hij er 31 verwondde.

De man had een tumor in de temporaalkwab die op de amygdala drukte. Amygdala spelen een belangrijke rol bij agressie, en verstoringen kunnen onder andere leiden tot psychopathie. Een ander voorbeeld is de terroriste Ulrike Meinhoff, die een anuerysma had dat tegen de amygdala drukte.

Zou dit ook kunnen gelden voor Breivik? In het proces toont hij geen enkel medegevoel met zijn ‘politieke tegenstanders’, de multiculturisten. Dat zal mogelijk vaker voorkomen in de politiek, maar niet iedereen grijpt dan naar de wapens. Dus mogelijk is Breivik gewoon ziek. Neurologen kennen het fenomeen van hersenen waarvan delen niet goed werken terwijl andere delen het prima doen. Daardoor ‘zie’ je het soms niet.

Moet je zo’n man dan maar niet straffen? Swaab vindt van wel. ‘Als die straf maar effectief is’. Eigenlijk vindt Swaab de rechtspraak verouderd. Swaab: ‘Justitie gebruikt in feite dezelfde argumenten als de psychoanalyse in de tijd voordat systematisch werd nagegaan of een psychiatrische therapie werkt. Hierdoor is het onmogelijk om de effectiviteit van een straf vast te stellen.

Onder druk van de politiek komt justitie steeds weer met nieuwe straffen (taakstraffen, heropvoedingskampen), zonder dat de effectiviteit ervan wordt vergeleken met de oude standaardstraf. ‘Van een goed opgezet onderzoek met een goede controlegroep is geen sprake.’

Het zou ons een boel proceskosten schelen wanneer we door breinonderzoek kunnen vaststellen dat M en Breivik een ziek brein hebben. Je weet dan dat je die mensen niet 20 jaar gevangen moet zetten, want over 20 jaar is hun brein niet veranderd. Ze zullen hun daden waarschijnlijk herhalen. Levenslang dus. Maar onder welke omstandigheden?

Dat zijn de vragen waar de jurisprudentie en de politiek nu voor staan. Filosofen en ethici zitten met andere vragen. Die van de vrije wil bijvoorbeeld. Bestaat die? Op het NRC-symposium van begin mei zal betoogd worden, in elk geval door Swaab, van niet. Het is een illusie. Een dergelijke conclusie lijkt grote gevolgen te hebben. Veel managers vinden het prettig om hun mensen verantwoordelijkheid toe te dichten. Maar hoe verantwoordelijk is iemand zonder vrije wil? Heel veel keuzes maken we impulsief, tot en met onze partnerkeuze toe.

Zelf geloof ik dat een groot aantal van ons verder kunnen komen. Mogelijk kunnen we meer verantwoordelijkheid voor ons gedrag ontwikkelen. Onze beperkingen hoeven niet altijd een eindhalte te zijn. We kunnen ons er bewust van zijn, en ons in het contact met anderen een beetje leren aanpassen. Voor mensen bij wie dat moeilijk gaat moeten we oplossingen zien te vinden.

Onze ‘wil’ lijkt te zijn gevormd. Door genetische factoren, door het milieu waarin en de religie waarmee we zijn opgegroeid, door onze fysiolgische beperkingen, etcetera. Mensen hebben een prefrontale cortex en kunnen het nodige leren. Zoals het ontwikkelen van een ‘vrije wil’ of het bewust maken van onbewuste processen. Natuurlijk zal dit niet iedereen lukken. Maar we kunnen het tenminste proberen. Anders zijn we aan de wilde grillen van de amygdala overgeleverd.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Hij geeft op dit ogenblik workshops over management en het brein. Bovendien biedt hij verkorte coachings aan tegen een mooi tarief. Lees hiervoor even http://www.pitchersupport.com/verder-kijken/ het stukje onder ‘Aanbiedingen en artikelen’

Het bedrag hiervoor is 400 euro (exc. BTW en reiskosten). Door mailverkeer vooraf, en achteraf kan de coachingsvraag zelf aangescherpt worden, waardoor je kunt besparen op het aantal sessies. Bovendien kan in de sessie gelijk de diepte in worden gegaan.

Er is ook nog een variant met de prachtige Birkmann-test, maar dan betaal je 150 euro meer. Voor dat geld krijg je wel een zeer gedetailleerd rapport van jezelf, waar je voor jaren iets aan hebt. Mocht je vrijblijvend informatie willen, laat me dat dan weten via pitcher.support@hetnet.nl Vermeld dan drie leerdoelen voor jezelf, zodat we de juiste benadering kunnen doen.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Zijn website met filmpje vind je hier: www.pitchersupport.com Op Linkedin kunt u lid worden van de JongeBazen groep.

Het woord creativiteit valt zelfs af en toe. Hoewel de Europese crisis veel managers nog in een traditionele kramp zet, zijn de discussies op een ander niveau gekomen, wat ondermeer blijkt uit de Harvard Thinkers 50.

Voor mijn boek, en misschien ook door mijn boek ‘Goeroegetwitter’ (een snellere MBA bestaat er niet), moest ik mij verdiepen in meer dan 50 denkers over management. Ik ben daar erg vrolijk van geworden en heb bedacht dat ik maar eens een managementconcept moest bedenken dat mee kan naar 2100 en dat recht doet aan modern managementdenken. Uiteraard met maar één doel: de generaties na ons van dienst zijn.

Dit concept is 2100 Punky Management. De eerste opzet vind je hier: http://egobert.wordpress.com/2012/03/01/2100-punky-management/support@hetnet.nl

De implementatie van beleid en de doorvoering van veranderingen kan op een architectonische wijze.  Mensen als Kotter en Covey werken zo. Je bedenkt een fasering en een planning, en je probeert langs de weg van die planmatige concepten ‘de uitrol’ (vreselijk woord) te realiseren. Hoewel dit momenteel in vrijwel elke Nederlandse organisatie gebeurt, denk ik dat een andere manier van denken terrein zal gaan winnen. Dit noemen we de ready made methode. Ready made is een term uit de literatuur. Je maakt een nieuw gedicht van regels uit andere gedichten.

De ready made methode is de manier waarbij je kijkt naar de dingen die er al zijn. Je stapt een operationeel proces binnen en gaat eerst eens kijken wat er al is. Dan ga je kijken welke aspecten verbetering behoeven. Je hebt wel een doel in je hoofd, maar je ‘plant’ niet. Je gaat aan de gang en gaat proberen. Lukt het niet, dan probeer je iets anders. Net zo lang tot het doel er is.

Deze laatste manier heeft iets van ‘trial and error’. Ik heb in meer dan 30 jaar werkervaring vertrouwen gekregen in die manier van werken, al zie ik dat organisaties er bang voor zijn. Organisaties –al roepen ze dat je fouten mag maken- zijn vaak erg bang voor het maken van fouten. Ze denken dat ze controle hebben als ze de boel vastleggen en louter een taal van cijfers spreken.

Toen ik in november 2011 in Londen was, kwam ik ineens op het idee van een nieuw managementvisie. Ik liep in Brick Lane en zag het boekje ‘Whatever you think, think the opposite’ van Paul Arden. Faseren, plannen? Nee! Faseer niet! Plan niet dacht ik en zo begon het. Uiteindelijk heeft het geresulteerd in iets wat ik 2100 Punky Management heb genoemd.

Ik heb het in mijn gebrekkige Engels opgeschreven, simpelweg om een groter publiek te bereiken, maar als er een vertaler is onder mijn lezers, en de ideeën zijn hem sympathiek, graag een correctie. En aan de andere lezers wil ik vragen mijn schetsen van 2100 Punky Management te lezen. Heel graag reacties onder het artikel. Uiteraard staat ook mijn mailadres open voor je reactie: pitcher.support@hetnet.nl

Er moet nog flink gesleuteld worden, maar ik nodig je van harte uit om mee te denken. Alvast veel plezier met dit managementconcept dat gebaseerd is op het vernieuwend managementdenken van anderen, en dat verschillende ideeën bijeen brengt.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets.

Wat deed het personeel op vlucht KL 1602 dan goed? Ik inventariseer:

-Bij binnenkomst werd iedereen hartelijk welkom geheten met vrolijke gezichten. In het vliegtuig zelf werden ze uit eigen initiatief geholpen met hun bagage door de stewardessen.

-De veiligheidsinstructies waren duidelijk en eenvoudig.

-Er was veel persoonlijke aandacht. Babies kregen een aai over hun bol, oudere mensen werden ondersteund waar nodig en gewenst.

-Toch zorgden ze er voor dat de persoonlijke aandacht niet leidde tot verwaarlozing van andere taken. Ze waren zich goed bewust van het grotere geheel.

-De aandacht was oprecht; vooral dat voelde je je. Het ging om mensen die van mensen houden; precies wat je nodig hebt in de serviceverlening. Er waren kwinkslagen, knipogen, maar ook empathische blikken en snelle probleemoplossing.

-Op het moment dat iemand iets kocht, werd benadrukt hoe mooi het eigenlijk was wat er gekocht was. Ze keken er zelf naar en zeiden dingen als ‘Mooi, he’. En dit voelde niet als een verkooptruuk, maar als werkelijke betrokkenheid.

-Er werd regelmatig goede vluchtinformatie gegeven, en steeds met een vriendelijke stem. Geen arrogante pilotenstem.

-De stewardessen en piloten waren outgoing, redeneerden vanuit de klant en beoordeelden situaties voortreffelijk.

Ik zag hier een staaltje van professionaliteit en liefde voor het werk, die aanstekelijk werkte. Wij klanten voelden ons enorm verwend, zelfs met een eenvoudige boterham als hapje. Zoals gezegd, ik heb vaak salestrainingen gedaan voor organisaties, en daar zaten ook internationale organisaties bij uit de luchtvaart, maar je vraagt je wel eens af of je dan de lat niet te hoog legt. (Voor mensen die interesse hebben in een workshop van Bert Overbeek: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein)

De crew van vlucht KL 1602 van Rome naar Amsterdam op dinsdag 14 februari tussen 17.15 en 19.45 bewees dat het er iets heel goed gaat met de KLM. Daarom hier een groot compliment voor dit toonbeeld van service. Dat
we er allemaal maar wat van mogen leren.

Over poëtische impressies Rome in de sneeuw vindt u 2 impressies op: www.egobert.wordpress.com) 

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Zijn boek ‘Voer voor jonge bazen’ is te bestellen via uw boekhandel of de internetboekhandels. Op www.pitchersupport.com vindt u zijn zakelijke informatie. Hij is daarnaast een ervaren salestrainer en teambuilder.

De manager van Maarten pakt Maarten niet aan, geeft hem elk jaar een voldoende beoordeling, praat achter zijn rug over de performance gaps die Maarten overduidelijk heeft, zegt soms misschien moet je eens wat anders zoeken, Maarten.

Maar Maarten zit prima, zekerheid en voldoening uit die baan die hij al jaren naar eer en geweten op zijn manier doet, geen reden om te veranderen.

De manager van Maarten wordt ook niet aangesproken op nog steeds op zijn plek zitten van Matige Maarten, want ook zijn manager vindt Maarten wel een probleem, maar ja, je kan niet alles aanpakken en hij heeft toch wel nuttige kennis.

Dan opeens is de koek toch op. Een nieuwe wind, een verandertraject, maar Maarten Moet Aangepakt. En omdat zijn dossier op orde is (categorie Niets-Aan-De-Hand) moet er flink gedokt worden. Maarten weet overigens niet wat hem overkomt en is boos en zeer teleurgesteld en werkt niet mee.

De hamvraag is: waar komt dat geld vandaan? Antwoord: uit een of ander HR potje. Maar daar zou het niet vandaan moeten komen.

De enige juiste bron ervoor is uit de variabele beloning of bonus van de manager van Maarten. Kosten maken = kosten dragen. Wie de schuld heeft, trekke zijn portemonnee.

En niet de gemiddelde goed presterende werknemer die daardoor geen opleiding meer kan volgen, want “daar is geen budget voor”.

In de sociale wetenschappen is veel veranderd de laatste jaren, met name door de resultaten uit de de neurowetenschappen en de natuurwetenschappen. Met deze inzichten gaat men te behoedzaam  om in de managementwetenschappen en in de opleidingskunde.  Men vernieuwt daar zijn
inzichten te weinig; ze blijven achter bij de ontwikkelingen.

Gedragstrainingen, therapieën en werving en selectie zouden wel eens minder betrouwbaar kunnen zijn dan we denken, wanneer we de nieuwe inzichten laten doorkomen in de fundamenten van de lerende organisatie. Placebo-effecten komen ook in de managementwereld voor, en het zou jammer zijn om dat maar te laten gaan.

In deze cursus zet Bert Overbeek samen met u en uw collega’s nieuwe inzichten op een rij en toets met u de modellen waarmee u werkt. Nogmaals: mocht u interesse hebben in de workshop, laat u dat dan weten via pitcher.support@hetnet.nl  In februari komt er meer informatie los over de inhoud van de workshop, die plaats zal vinden in Utrecht of Amersfoort. De prijs zal 175 euro zijn, exclusief BTW en locatiekosten.

De cursus is mede naar aanleiding van dit artikel en de reacties daarop ontstaan: http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert Overbeek is de schrijver van ‘Voer voor jonge bazen’,  te bestellen bij www.managementboek.nl , www.bol.com en andere boekverkopers. Bert twittert op ‘Goeroetweets’.)

Psychotherapeutische benadering

Laten we bijvoorbeeld eens naar Ton Voogt luisteren, bestuurslid van Schouten en Nelissen. In een interview op de site van Schouten en Nelissen (http://www.sn.nl/over-schouten-en-nelissen/visie.htm) zegt hij dat zijn organisatie mensen helpt om nieuw, effectief gedrag tot een
gewoonte te maken.  Hij gelooft dat prettiger en effectiever functioneren ‘alleen goed mogelijk is, als mensen inzicht krijgen in hun huidige gedrag en oude patronen doorbreken.’

Het doorbreken van ‘oude patronen’ is niet gemakkelijk. Voogt en zijn organisatie gaan ze te lijf met  ‘proven practices uit de psychotherapie.’ Uiteraard vindt Voogt zijn bedrijf hierin uniek. ‘Iedereen kan de paarden naar de bron drijven. Wij maken dat ze drinken. Dat maakt ons uniek in Nederland en zelfs wereldwijd, ten opzichte van andere opleidings- en trainingsinstituten.’

Gewoontes doorbreken, gedrag prettiger en effectiever maken met behulp van bewezen resultaten uit de psychotherapie. Dat is de werkwijze van Voogt en zijn organisatie. Maar de resultaten uit de
psychotherapie zijn omstreden.

Wie Wikipedia er op naslaat ziet dat ‘het oordeel van onderzoekers over de effectiviteit vaak afhankelijk is van de betrokkenheid van de onderzoeker met de psychotherapie. Volgens sommigen zijn, afgezien van de gedrags- en cognitieve therapieën, de meeste therapieën en behandelingen
nutteloos of zelfs schadelijk.’

Met name sensitivity training heeft erg slechte gevolgen gehad; bij sommigen was levenslange
psychiatrische hulp het gevolg. Maar dat is alweer enige tijd geleden. Van recenter aard (3  december 2011 is een artikel uit de Standaard over de discussie rond ‘Lemur’, een documentaire over psychiatrie (http://koenbrowaeys.blogspot.com/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html#!/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html)

Kort gezegd is er een pittige discussie gaande over de positie van psychotherapie en psychoanalyse. Volgens de maakster van de documentaire ‘Lemur’, Sophie Robert, lopen psychiaters in haar land 40 jaar achter op onze samenleving als het om wetenschappelijke inzichten gaat.

Het meest pijnlijk is de veronderstelling dat autisme van een kind aan de moeder zou liggen. Bijvoorbeeld door haar kilheid zou het pasgeboren kind zich opsluiten in de eigen wereld.  De
psychoanalytici in haar film, die dit beweren, gaan volledig voorbij aan het feit dat autisme onderwerp van onderzoek is binnen de neurologische wereld. Recent onderzoek uit die wereld wordt ook niet meegenomen.

De filosofe Griet van der Massen zegt in de Standaard dan ook dat het ‘absurd’ is om in een pseudowetenschap als psychotherapie nog serieus te nemen. De neurowetenschappen hebben zoveel inzicht opgeleverd in onze mentale processen, dat psychoanalyse achterhaald is.

Terug naar Ton Voogt en zijn proven practices uit de psychotherapie. Kennelijk vormen ze een
fundament bij de trainingen en zijn ze succesvol. De vraag is: op welke termijn? Een ander punt van kritiek op psychotherapie is namelijk dat de werking slechts tijdelijk is en afhankelijk is van de aanwezigheid van de therapeut, die als een soort vader of moeder is, en soms dan ook maar moeilijk losgelaten kan worden.

Het gaat me niet om Schouten en Nelissen en Ton Voogt aan te vallen, het gaat me erom dat ze gebruik maken van pseudowetenschappelijke methoden die mogelijk aan vernieuwing toe zijn. Van modellen die achterhaald zijn, of omstreden. Door recente inzichten uit de neurowetenschappen en de biopsychologie.

En dat die methoden (tijdelijk) werken hoeft ons niet te verbazen. Swaab laat ons weten dat onze hersenen bij placebo-effecten vergelijkbaar reageren als bij echte effecten. Ik sluit niet uit dat
psychotherapeutische benaderingen een placebo effect hebben. Hoe dan ook: ik volg de filosofe van der Massen wanneer zij zegt dat psychologen die iets met psychotherapie hebben, zich eens opnieuw moeten bezinnen.

Voor Voogt betekent dat dat hij er mogelijk goed aan doet om zich af te vragen of oude patronen wel echt doorbroken kunnen worden. Marcus Buckingham, uit de Thinkers top 50 van Harvard, vindt van niet en wil dat we ons meer richten op de kracht van medewerkers, in plaats van voortdurend aan hun gedrag te schaven. ‘Minder dan twee op de tien werknemers weten
hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ Dat vindt hij te weinig.

Gangbare modellen zijn aan vervanging toe, niet aan een nieuwe laklaag

Innovatie en creativiteit in de management development wereld is: oude methoden een
nieuwe laklaag geven. Dat zie je op de website van Boertien, een andere grote trainingssupplier. Ze hebben daar een managementmodel, dat zonder bronvermelding rechtstreeks is afgeleid van het cultuurveranderingsmodel van Quinn en Cameron. (http://www.boertiengroep.nl/training/visie-op-leren/visie-op-leiderschap-en-management.html)

Dit is een voorbeeld van een 12 jaar oud model in een nieuw jasje. Twaalf jaar lijkt mee te vallen, maar het is een eeuwigheid voor wie weet dat er boeken zijn verschenen van Frans de Waal over de parallellen tussen apengedrag en ons gedrag, en van Swaab en Goldberg over de werking van het brein. Deze boeken kun je niet negeren, wanneer je de menselijke mind beschrijft.

In management-gedragsmodellen zie je niets terug van deze inzichten. Ik zal er in februari of maart 2012 een seminar over geven, maar ik betwijfel nu al of de prijs van 250 euro niet te hoog zal zijn voor de trainingsbureaus. Je zou verwachten van niet, in verband met het belang voor deze organisaties. Maar een paar jaar terug bood ik een train de trainer aan over hersenwetenschappen, en de respons was toen ook laag. Een jaar later werden hersenen een hype.

Gek dat die hype niet geleid heeft tot verandering van de leermodellen.

De huidige modellen pretenderen steeds hetzelfde: ze brengen je in kaart, en door dat te doen
weten jij en je organisatie wie je bent en waaraan je moet werken om je te ontwikkelen, zodat de samenwerking met je collega´s verbetert.

Dit is de onderliggende gedachte van talloze ‘unieke’ visies. Denk maar aan de kernkwadranten, aan MBTI, Belbin, de RET, aan competentieprofielen, aan leerstijlgrafieken, conflictstijlen en enneagrammen. Door aan jezelf te werken, voor jezelf duidelijk te krijgen hoe je handelt en
wie je bent, kan je groeien en je ontwikkelen tot een hoger niveau en ´ander gedrag´ vertonen. De neurowetenschap en biopsychologie, en ook managementdenkers als Marcus Buckingham zien dat anders.

Aannames over ontwikkelingsgerichtheid, geen zekerheden

De huidige modellen pretenderen je in kaart te kunnen brengen waardoor jij  je kunt veranderen.
Hierachter liggen tenminste twee aannames: -Er is zoiets als een vastliggend ‘ik’ en je kunt een
taal vinden waarin je dat ‘ik’ kan beschrijven. Dat ‘ik’ is bovendien veranderbaar. ‘Gedrag dat je hebt aangeleerd, is namelijk ook weer af te leren’.

-Dat ‘ik’ produceert gedrag en dat gedrag is meetbaar en beïnvloedbaar.

Beide punten zijn aanvechtbaar in het licht van ontdekkingen van de laatste 10 jaar. Alleen de vraag al of er een ‘ik ‘ is wordt door veel neurowetenschappers met ‘nee’ beantwoord. Of zij gelijk hebben, weten we nog niet. Volgens de Amerikaanse neurowetenschapper Goldberg is er wel
groei in de inzichten in het brein, maar we moeten het ook niet overdrijven. We weten nog maar weinig echt zeker.

De vraag of er een ‘ik’ is, is echter dus evenmin met een stellig ‘ja’ te beantwoorden. Het onderzoek daarnaar zal nog wel even doorlopen en het is onduidelijk of we dit antwoord ooit zullen krijgen. Wat we volgens Swaab wel zijn is ‘een product van een mix van genetische informatie, complexe
invloeden in de baarmoeder en, in mindere mate, de ervaringen in onze eerste levensjaren. Daarna is ons karakter gevormd en liggen onze capaciteiten en beperkingen vast. Daar moeten we het verder mee doen.’

We hebben geen ik, zeggen Swaab en veel collega-neurowetenschappers, toch liggen onze capaciteiten en beperkingen vast en daar moeten we het mee doen. Soit. Swaab c.s. zijn misschien te stellig, maar daar gaat het nu niet om. Het gaat er niet om of ze 100% gelijk hebben, het gaat erom dat we niet weten of er een ‘ik’ bestaat en dat dat wel wordt gesuggereerd door iedereen, die psychotherapie, leiderschapsmodellen en dergelijke omarmt.

De behoefte aan kennis over menselijk gedrag is echter enorm, blijkt uit een notitie van de Adviesraad voor het Wetenschap en Technologiebeleid. Men wil gedrag meetbaar maken. Vandaar ook de vraag naar training, coaching en ontwikkelingsgerichte methoden en managementmodellen.

Weinig innovatie in training en therapieèn

Maar, zoals we al schreven,  drijven ‘nieuwe’ en ‘unieke’ managementmodellen (en dus de manieren waarop we onze managers en medewerkers opleiden) op verouderde psychologische inzichten uit met name de psychoanalyse (die zijn eigen denkbeelden kritischer moet gaan toetsen). Je ziet maar weinig innovatie in therapieën; soms lopen ze 40 jaar achter, en hun kennis van de ontwikkelingen zijn schrikbarend.

Welke  ontwikkelingen dan? We suggereerden het al.

-Kennis over het brein. In de psychoanalyse en in talloze andere psychologische methoden gaan we er van uit dat gedrag is aangeleerd en ook weer kan worden afgeleerd. Hoewel dit een vrolijk uitgangspunt is, leren we vanuit de neurowetenschappen dat dit een al te optimistisch standpunt is. Dit betekent veel voor de managementmodellen die we eerder in dit artikel noemden.

-Kennis uit de evolutiebiologie en biopsychologie over roedelgedrag, dus teamgedrag. Wie bijvoorbeeld de Waal leest, begrijpt beter wat mensen en dieren in groepen beweegt. Hij legt parallellen tussen groepsdieren (vooral apen en mensapen) en mensen. Hij laat zien dat er
rangordes in groepen en dus in teams zijn, en dat dat sterk bepalend is voor hoe het individu zich in een groep gedraagt. Ze bepalen of competenties tot hun recht komen. (Het hebben van een bepaalde competentie is geen garantie dat je die competentie ook gebruikt in iedere context.)

Dit soort inzichten moeten meer worden meegenomen in moderne trainingsmodellen. Laten we dechimpansees nemen. De Waal concludeert in zijn boek ‘Een tijd voor empathie’ iets prachtigs over chimpansees en over mensen: ze onderhouden ondanks incidentele conflicten goede relaties. Vaak moet een groep eerst de posities bepalen, en dan kan er samengewerkt gaan worden.

Gedragsmeting  is situatie-afhankelijk

Voor het individu heeft dat enorme gevolgen. Vandaar ook dat mensen in de ene omgeving heel vrij handelen, en in de andere juist onvrij. De omgeving bepaalt dan in belangrijke
mate welke competenties iemand laat zien. Iemand die in situatie a heel daadkrachtig kan handelen doet dat in situatie b bijvoorbeeld helemaal niet. En wanneer we competenties van mensen meten, meten we ze altijd in een bepaalde situatie.

Concreet: als mensen naar een assessment gaan, dan zitten ze vaak tegenover hun potentieel nieuwe werkgever, een paar psychologen, naast een paar medekandidaten en vaak in een omgeving die ze niet kennen. Die setting bepaalt hun vrijheid van handelen, en dus ook hun competenties. Maar als je de setting zou veranderen, dan zou het kunnen zijn dat iemand flexibeler wordt en
meer voldoet aan het beeld dat je wilt zien.

De situatie bepaalt dus de meting in een niet onbelangrijke mate. Als er al een vastliggend ‘ik’ bestaat, dat je kan bepalen in omstandigheden, in hoeverre laat dat ik zich zien in een assessment? De vraag is of hij in de werksituatie waarop hij solliciteert niet meer laat zien dan in een assessment. Of juist minder.

Psychologen en trainers hebben de neiging om omgevingsfactoren te bagatelliseren, maar dat is in strijd met recente onderzoeksgegevens, en ook met de inzichten van evolutiebiologen en
primatologen als Frans de Waal.

Slot

Willen management developers (trainers, managers, coaches) werkelijk vernieuwend zijn, dan zullen ze moeten doen wat Paul Arden aanraadt in de titel van een van zijn boeken: Whatver you think, think the opposite! Innovatie en creativiteit mogen geen lege verkooptermen worden.

Is alles wel ontwikkelbaar? Moeten we onze competentiemodellen niet eens vervangen? En assessments, moeten die niet vervangen worden door ‘metingen’ on the job? We zullen als trainers en coaches nieuwe inzichten moeten durven toelaten en oude ideeen (zoals psychoanalyse) moeten loslaten. Dat vereist zelfonderzoek, en een kritisch onderzoek van het eigen wereldbeeld. Maar het is het waard. En trainers horen met hun open mind voorop te gaan bij het onderzoek naar dit
soort zaken!

Ik hoor mijn vakbroeders en collega’s wel praten over deze onderwerpen, maar ze komen nog te weinig terug in de managementtrainingswereld en dus ook niet bij mensen in leidinggevende
posities. Het gevolg is dat heel veel gedrag de schijn heeft van meetbaarheid, maar dat die meetbaarheid voorlopig nog ´wishful thinking´ is.

Technisch weten we te weinig om stellig te zijn. Maar creativiteit en innovatiteit heeft er voor gezorgd dat wetenschap zich vernieuwt en groeit. En daar kan de trainings- en managementwereld alleen maar plezier aan beleven.

(Website schrijver: www.pitchersupport.com; Bert twittert op ‘Goeroetweets’. Onlangs verscheen zijn boek Voer voor jonge bazen, voor minder dan 20 euro o.a. aan te schaffen via managementboek.nl, bol.com, en de erkende boekhandel)

Bronnen

Frans de Waal ´Een
tijd voor empathie´

Dick Swaab ´Wij
zijn ons brein´

Elkhonon Goldberg,
´Het sturende brein´

Er is nog wel meer over slechte managers te zeggen, en dat doe ik ook, want ik wil het beeld scherp hebben. En dat zie je dan ook terug in de literatuur. In de top 50 van managementdenkers die Harvard uitgaf in 2011 bijvoorbeeld. Je ziet daar dat modern management heel erg gaat over aansturing v an mensen en de manier waarop je die beïnvloedt. Oude kaders worden losgelaten, en je ziet bovendien dat er veel te doen is over innovatie. Populaire thema’s onder de denkers uit de Harvard top 50 van 2011 zijn:

-zelfwerkzame medewerkers (Daniel Pink);

-de relaties tussen de generaties op de werkplek (Tamara J. Erickson);

-innovatie en creativiteit (Clayton Christensen, Vijay Govindarajan, Harry Chesbrough);

-het benutten van verschillende soorten intelligentie (Howard Gardner);

-talent management (Sylvia Ann Hanlett, Linda A. Hill);

-het zelf verantwoordelijk nemen en het zelf maken van keuzes (Sheena Iyengar) ;

-EQ in plaats van IQ (Daniel Goleman);

-effect van de werkplek op het gedrag en de performance van mensen (Teresa Amabile);

-onconventioneel zijn (Vineet Nayar);

-gedeelde waarden (Lynda Gratton); en

-teamontwikkeling
(Amy C. Edmonson).

Je ziet het: er is een enorme nadruk op het sociale, zogenaamde ‘softe’ aspect van management. Natuurlijk zijn er ook denkers die zich op onderwerpen richten waarbij de organisatie meer centraal staat dan medewerkers en teams stelt. Denkers die schrijven over globalisatie, de top van bedrijven en strategie, of over de ontwikkeling van bedrijven in ‘onzekere omgevingen’, maar het
zwaartepunt ligt in onze tijd vooral op bovenstaande onderwerpen en niet op die harde cijferjongens en –meisjes.

Het nieuwe boek van de schrijver van dit artikel heet ‘Voer voor jonge bazen’. Het boek is nu bij de schrijver gesigneerd te bestellen voor 20 euro (incl verzendkosten). Bij bestelling van 3, 5 of 10 exemplaren ontvangt u iets verrassends.  Mail naar pitcher.support@hetnet.nl  voor de bestelling. U krijgt dan onmiddellijk reactie.

De schrijver (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’.  In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer enpersonal coach (www.pitchersupport.com)

1.
Slechte managers (SM’s) zitten te ver weg van het proces en laten hun gezicht te weinig zien op de werkvloer.

2.
SM’s luisteren slecht en doen geen poging om medewerkers voor zich te winnen.

3.
SM’s zijn teveel met kwartaalrapportages bezig. Slechte organisaties rekenen managers niet alleen op cijfers af. Bovendien zijn SM’s teveel met hun bonussen bezig.

4.
SM’s geven gedreven specialisten niet de ruimte en scheppen geen omgeving waarin specialisten hun ideeën kwijt kunnen en medeverantwoordelijk zijn.

5.
SM’s zijn autoritair en gaan de discussie met hun mensen niet aan over de alledaagse werkproblemen. Ze doen ook vaak of alle problemen altijd op te lossen zijn.

6.
SM’s zijn niet eerlijk tegen hun medewerkers. Die weten ook meestal niet wat er van ze verwacht wordt. SM’s stralen weinig enthousiasme en empathie uit.

7.
SM’s motiveren hun mensen door middel van angst. Dan verkrampen ze en dat is slecht voor de organisatie. Je moet ze juist laten meepraten, en ze helpen in plaats van alleen maar naar hun fouten te kijken.

8.
SM’s doen niets met de weerstand van medewerkers.

9.
SM’s kunnen onervaren beginners zijn en zijn dat ook nogal eens.

10.
SM’s bewegen mensen niet tot betere prestaties en maken hun leven minder goed.

Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is
net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te
bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en
personal coach (www.pitchersupport.com)

Je stuurt via pitcher.support@hetnet.nl een korte beschrijving (max 500 woorden) van de jonge manager, en waarom hij het zou moeten worden. Op basis van de inzendingen maken wij een keuze en de winnaar ontvangt het boek ‘Voer voor jonge bazen’ en de titel ‘Jonge baas van het jaar’. Hij krijgt bovendien de gelegenheid om zichzelf op onze weblog te presenteren.

Het boek ‘Voer voor jonge bazen’ is te bestellen bij:  managementboek.nl, bol.com of bij uw boekhandel.

(Bert Overbeek twittert op Goeroetweets; zijn website is www.pitchersupport.com)