De manager van Maarten pakt Maarten niet aan, geeft hem elk jaar een voldoende beoordeling, praat achter zijn rug over de performance gaps die Maarten overduidelijk heeft, zegt soms misschien moet je eens wat anders zoeken, Maarten.

Maar Maarten zit prima, zekerheid en voldoening uit die baan die hij al jaren naar eer en geweten op zijn manier doet, geen reden om te veranderen.

De manager van Maarten wordt ook niet aangesproken op nog steeds op zijn plek zitten van Matige Maarten, want ook zijn manager vindt Maarten wel een probleem, maar ja, je kan niet alles aanpakken en hij heeft toch wel nuttige kennis.

Dan opeens is de koek toch op. Een nieuwe wind, een verandertraject, maar Maarten Moet Aangepakt. En omdat zijn dossier op orde is (categorie Niets-Aan-De-Hand) moet er flink gedokt worden. Maarten weet overigens niet wat hem overkomt en is boos en zeer teleurgesteld en werkt niet mee.

De hamvraag is: waar komt dat geld vandaan? Antwoord: uit een of ander HR potje. Maar daar zou het niet vandaan moeten komen.

De enige juiste bron ervoor is uit de variabele beloning of bonus van de manager van Maarten. Kosten maken = kosten dragen. Wie de schuld heeft, trekke zijn portemonnee.

En niet de gemiddelde goed presterende werknemer die daardoor geen opleiding meer kan volgen, want “daar is geen budget voor”.

In de sociale wetenschappen is veel veranderd de laatste jaren, met name door de resultaten uit de de neurowetenschappen en de natuurwetenschappen. Met deze inzichten gaat men te behoedzaam  om in de managementwetenschappen en in de opleidingskunde.  Men vernieuwt daar zijn
inzichten te weinig; ze blijven achter bij de ontwikkelingen.

Gedragstrainingen, therapieën en werving en selectie zouden wel eens minder betrouwbaar kunnen zijn dan we denken, wanneer we de nieuwe inzichten laten doorkomen in de fundamenten van de lerende organisatie. Placebo-effecten komen ook in de managementwereld voor, en het zou jammer zijn om dat maar te laten gaan.

In deze cursus zet Bert Overbeek samen met u en uw collega’s nieuwe inzichten op een rij en toets met u de modellen waarmee u werkt. Nogmaals: mocht u interesse hebben in de workshop, laat u dat dan weten via pitcher.support@hetnet.nl  In februari komt er meer informatie los over de inhoud van de workshop, die plaats zal vinden in Utrecht of Amersfoort. De prijs zal 175 euro zijn, exclusief BTW en locatiekosten.

De cursus is mede naar aanleiding van dit artikel en de reacties daarop ontstaan: http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert Overbeek is de schrijver van ‘Voer voor jonge bazen’,  te bestellen bij www.managementboek.nl , www.bol.com en andere boekverkopers. Bert twittert op ‘Goeroetweets’.)

Psychotherapeutische benadering

Laten we bijvoorbeeld eens naar Ton Voogt luisteren, bestuurslid van Schouten en Nelissen. In een interview op de site van Schouten en Nelissen (http://www.sn.nl/over-schouten-en-nelissen/visie.htm) zegt hij dat zijn organisatie mensen helpt om nieuw, effectief gedrag tot een
gewoonte te maken.  Hij gelooft dat prettiger en effectiever functioneren ‘alleen goed mogelijk is, als mensen inzicht krijgen in hun huidige gedrag en oude patronen doorbreken.’

Het doorbreken van ‘oude patronen’ is niet gemakkelijk. Voogt en zijn organisatie gaan ze te lijf met  ‘proven practices uit de psychotherapie.’ Uiteraard vindt Voogt zijn bedrijf hierin uniek. ‘Iedereen kan de paarden naar de bron drijven. Wij maken dat ze drinken. Dat maakt ons uniek in Nederland en zelfs wereldwijd, ten opzichte van andere opleidings- en trainingsinstituten.’

Gewoontes doorbreken, gedrag prettiger en effectiever maken met behulp van bewezen resultaten uit de psychotherapie. Dat is de werkwijze van Voogt en zijn organisatie. Maar de resultaten uit de
psychotherapie zijn omstreden.

Wie Wikipedia er op naslaat ziet dat ‘het oordeel van onderzoekers over de effectiviteit vaak afhankelijk is van de betrokkenheid van de onderzoeker met de psychotherapie. Volgens sommigen zijn, afgezien van de gedrags- en cognitieve therapieën, de meeste therapieën en behandelingen
nutteloos of zelfs schadelijk.’

Met name sensitivity training heeft erg slechte gevolgen gehad; bij sommigen was levenslange
psychiatrische hulp het gevolg. Maar dat is alweer enige tijd geleden. Van recenter aard (3  december 2011 is een artikel uit de Standaard over de discussie rond ‘Lemur’, een documentaire over psychiatrie (http://koenbrowaeys.blogspot.com/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html#!/2011/12/de-standaard-is-psychoanalyse-een.html)

Kort gezegd is er een pittige discussie gaande over de positie van psychotherapie en psychoanalyse. Volgens de maakster van de documentaire ‘Lemur’, Sophie Robert, lopen psychiaters in haar land 40 jaar achter op onze samenleving als het om wetenschappelijke inzichten gaat.

Het meest pijnlijk is de veronderstelling dat autisme van een kind aan de moeder zou liggen. Bijvoorbeeld door haar kilheid zou het pasgeboren kind zich opsluiten in de eigen wereld.  De
psychoanalytici in haar film, die dit beweren, gaan volledig voorbij aan het feit dat autisme onderwerp van onderzoek is binnen de neurologische wereld. Recent onderzoek uit die wereld wordt ook niet meegenomen.

De filosofe Griet van der Massen zegt in de Standaard dan ook dat het ‘absurd’ is om in een pseudowetenschap als psychotherapie nog serieus te nemen. De neurowetenschappen hebben zoveel inzicht opgeleverd in onze mentale processen, dat psychoanalyse achterhaald is.

Terug naar Ton Voogt en zijn proven practices uit de psychotherapie. Kennelijk vormen ze een
fundament bij de trainingen en zijn ze succesvol. De vraag is: op welke termijn? Een ander punt van kritiek op psychotherapie is namelijk dat de werking slechts tijdelijk is en afhankelijk is van de aanwezigheid van de therapeut, die als een soort vader of moeder is, en soms dan ook maar moeilijk losgelaten kan worden.

Het gaat me niet om Schouten en Nelissen en Ton Voogt aan te vallen, het gaat me erom dat ze gebruik maken van pseudowetenschappelijke methoden die mogelijk aan vernieuwing toe zijn. Van modellen die achterhaald zijn, of omstreden. Door recente inzichten uit de neurowetenschappen en de biopsychologie.

En dat die methoden (tijdelijk) werken hoeft ons niet te verbazen. Swaab laat ons weten dat onze hersenen bij placebo-effecten vergelijkbaar reageren als bij echte effecten. Ik sluit niet uit dat
psychotherapeutische benaderingen een placebo effect hebben. Hoe dan ook: ik volg de filosofe van der Massen wanneer zij zegt dat psychologen die iets met psychotherapie hebben, zich eens opnieuw moeten bezinnen.

Voor Voogt betekent dat dat hij er mogelijk goed aan doet om zich af te vragen of oude patronen wel echt doorbroken kunnen worden. Marcus Buckingham, uit de Thinkers top 50 van Harvard, vindt van niet en wil dat we ons meer richten op de kracht van medewerkers, in plaats van voortdurend aan hun gedrag te schaven. ‘Minder dan twee op de tien werknemers weten
hun sterke punten het merendeel van de tijd te benutten.’ Dat vindt hij te weinig.

Gangbare modellen zijn aan vervanging toe, niet aan een nieuwe laklaag

Innovatie en creativiteit in de management development wereld is: oude methoden een
nieuwe laklaag geven. Dat zie je op de website van Boertien, een andere grote trainingssupplier. Ze hebben daar een managementmodel, dat zonder bronvermelding rechtstreeks is afgeleid van het cultuurveranderingsmodel van Quinn en Cameron. (http://www.boertiengroep.nl/training/visie-op-leren/visie-op-leiderschap-en-management.html)

Dit is een voorbeeld van een 12 jaar oud model in een nieuw jasje. Twaalf jaar lijkt mee te vallen, maar het is een eeuwigheid voor wie weet dat er boeken zijn verschenen van Frans de Waal over de parallellen tussen apengedrag en ons gedrag, en van Swaab en Goldberg over de werking van het brein. Deze boeken kun je niet negeren, wanneer je de menselijke mind beschrijft.

In management-gedragsmodellen zie je niets terug van deze inzichten. Ik zal er in februari of maart 2012 een seminar over geven, maar ik betwijfel nu al of de prijs van 250 euro niet te hoog zal zijn voor de trainingsbureaus. Je zou verwachten van niet, in verband met het belang voor deze organisaties. Maar een paar jaar terug bood ik een train de trainer aan over hersenwetenschappen, en de respons was toen ook laag. Een jaar later werden hersenen een hype.

Gek dat die hype niet geleid heeft tot verandering van de leermodellen.

De huidige modellen pretenderen steeds hetzelfde: ze brengen je in kaart, en door dat te doen
weten jij en je organisatie wie je bent en waaraan je moet werken om je te ontwikkelen, zodat de samenwerking met je collega´s verbetert.

Dit is de onderliggende gedachte van talloze ‘unieke’ visies. Denk maar aan de kernkwadranten, aan MBTI, Belbin, de RET, aan competentieprofielen, aan leerstijlgrafieken, conflictstijlen en enneagrammen. Door aan jezelf te werken, voor jezelf duidelijk te krijgen hoe je handelt en
wie je bent, kan je groeien en je ontwikkelen tot een hoger niveau en ´ander gedrag´ vertonen. De neurowetenschap en biopsychologie, en ook managementdenkers als Marcus Buckingham zien dat anders.

Aannames over ontwikkelingsgerichtheid, geen zekerheden

De huidige modellen pretenderen je in kaart te kunnen brengen waardoor jij  je kunt veranderen.
Hierachter liggen tenminste twee aannames: -Er is zoiets als een vastliggend ‘ik’ en je kunt een
taal vinden waarin je dat ‘ik’ kan beschrijven. Dat ‘ik’ is bovendien veranderbaar. ‘Gedrag dat je hebt aangeleerd, is namelijk ook weer af te leren’.

-Dat ‘ik’ produceert gedrag en dat gedrag is meetbaar en beïnvloedbaar.

Beide punten zijn aanvechtbaar in het licht van ontdekkingen van de laatste 10 jaar. Alleen de vraag al of er een ‘ik ‘ is wordt door veel neurowetenschappers met ‘nee’ beantwoord. Of zij gelijk hebben, weten we nog niet. Volgens de Amerikaanse neurowetenschapper Goldberg is er wel
groei in de inzichten in het brein, maar we moeten het ook niet overdrijven. We weten nog maar weinig echt zeker.

De vraag of er een ‘ik’ is, is echter dus evenmin met een stellig ‘ja’ te beantwoorden. Het onderzoek daarnaar zal nog wel even doorlopen en het is onduidelijk of we dit antwoord ooit zullen krijgen. Wat we volgens Swaab wel zijn is ‘een product van een mix van genetische informatie, complexe
invloeden in de baarmoeder en, in mindere mate, de ervaringen in onze eerste levensjaren. Daarna is ons karakter gevormd en liggen onze capaciteiten en beperkingen vast. Daar moeten we het verder mee doen.’

We hebben geen ik, zeggen Swaab en veel collega-neurowetenschappers, toch liggen onze capaciteiten en beperkingen vast en daar moeten we het mee doen. Soit. Swaab c.s. zijn misschien te stellig, maar daar gaat het nu niet om. Het gaat er niet om of ze 100% gelijk hebben, het gaat erom dat we niet weten of er een ‘ik’ bestaat en dat dat wel wordt gesuggereerd door iedereen, die psychotherapie, leiderschapsmodellen en dergelijke omarmt.

De behoefte aan kennis over menselijk gedrag is echter enorm, blijkt uit een notitie van de Adviesraad voor het Wetenschap en Technologiebeleid. Men wil gedrag meetbaar maken. Vandaar ook de vraag naar training, coaching en ontwikkelingsgerichte methoden en managementmodellen.

Weinig innovatie in training en therapieèn

Maar, zoals we al schreven,  drijven ‘nieuwe’ en ‘unieke’ managementmodellen (en dus de manieren waarop we onze managers en medewerkers opleiden) op verouderde psychologische inzichten uit met name de psychoanalyse (die zijn eigen denkbeelden kritischer moet gaan toetsen). Je ziet maar weinig innovatie in therapieën; soms lopen ze 40 jaar achter, en hun kennis van de ontwikkelingen zijn schrikbarend.

Welke  ontwikkelingen dan? We suggereerden het al.

-Kennis over het brein. In de psychoanalyse en in talloze andere psychologische methoden gaan we er van uit dat gedrag is aangeleerd en ook weer kan worden afgeleerd. Hoewel dit een vrolijk uitgangspunt is, leren we vanuit de neurowetenschappen dat dit een al te optimistisch standpunt is. Dit betekent veel voor de managementmodellen die we eerder in dit artikel noemden.

-Kennis uit de evolutiebiologie en biopsychologie over roedelgedrag, dus teamgedrag. Wie bijvoorbeeld de Waal leest, begrijpt beter wat mensen en dieren in groepen beweegt. Hij legt parallellen tussen groepsdieren (vooral apen en mensapen) en mensen. Hij laat zien dat er
rangordes in groepen en dus in teams zijn, en dat dat sterk bepalend is voor hoe het individu zich in een groep gedraagt. Ze bepalen of competenties tot hun recht komen. (Het hebben van een bepaalde competentie is geen garantie dat je die competentie ook gebruikt in iedere context.)

Dit soort inzichten moeten meer worden meegenomen in moderne trainingsmodellen. Laten we dechimpansees nemen. De Waal concludeert in zijn boek ‘Een tijd voor empathie’ iets prachtigs over chimpansees en over mensen: ze onderhouden ondanks incidentele conflicten goede relaties. Vaak moet een groep eerst de posities bepalen, en dan kan er samengewerkt gaan worden.

Gedragsmeting  is situatie-afhankelijk

Voor het individu heeft dat enorme gevolgen. Vandaar ook dat mensen in de ene omgeving heel vrij handelen, en in de andere juist onvrij. De omgeving bepaalt dan in belangrijke
mate welke competenties iemand laat zien. Iemand die in situatie a heel daadkrachtig kan handelen doet dat in situatie b bijvoorbeeld helemaal niet. En wanneer we competenties van mensen meten, meten we ze altijd in een bepaalde situatie.

Concreet: als mensen naar een assessment gaan, dan zitten ze vaak tegenover hun potentieel nieuwe werkgever, een paar psychologen, naast een paar medekandidaten en vaak in een omgeving die ze niet kennen. Die setting bepaalt hun vrijheid van handelen, en dus ook hun competenties. Maar als je de setting zou veranderen, dan zou het kunnen zijn dat iemand flexibeler wordt en
meer voldoet aan het beeld dat je wilt zien.

De situatie bepaalt dus de meting in een niet onbelangrijke mate. Als er al een vastliggend ‘ik’ bestaat, dat je kan bepalen in omstandigheden, in hoeverre laat dat ik zich zien in een assessment? De vraag is of hij in de werksituatie waarop hij solliciteert niet meer laat zien dan in een assessment. Of juist minder.

Psychologen en trainers hebben de neiging om omgevingsfactoren te bagatelliseren, maar dat is in strijd met recente onderzoeksgegevens, en ook met de inzichten van evolutiebiologen en
primatologen als Frans de Waal.

Slot

Willen management developers (trainers, managers, coaches) werkelijk vernieuwend zijn, dan zullen ze moeten doen wat Paul Arden aanraadt in de titel van een van zijn boeken: Whatver you think, think the opposite! Innovatie en creativiteit mogen geen lege verkooptermen worden.

Is alles wel ontwikkelbaar? Moeten we onze competentiemodellen niet eens vervangen? En assessments, moeten die niet vervangen worden door ‘metingen’ on the job? We zullen als trainers en coaches nieuwe inzichten moeten durven toelaten en oude ideeen (zoals psychoanalyse) moeten loslaten. Dat vereist zelfonderzoek, en een kritisch onderzoek van het eigen wereldbeeld. Maar het is het waard. En trainers horen met hun open mind voorop te gaan bij het onderzoek naar dit
soort zaken!

Ik hoor mijn vakbroeders en collega’s wel praten over deze onderwerpen, maar ze komen nog te weinig terug in de managementtrainingswereld en dus ook niet bij mensen in leidinggevende
posities. Het gevolg is dat heel veel gedrag de schijn heeft van meetbaarheid, maar dat die meetbaarheid voorlopig nog ´wishful thinking´ is.

Technisch weten we te weinig om stellig te zijn. Maar creativiteit en innovatiteit heeft er voor gezorgd dat wetenschap zich vernieuwt en groeit. En daar kan de trainings- en managementwereld alleen maar plezier aan beleven.

(Website schrijver: www.pitchersupport.com; Bert twittert op ‘Goeroetweets’. Onlangs verscheen zijn boek Voer voor jonge bazen, voor minder dan 20 euro o.a. aan te schaffen via managementboek.nl, bol.com, en de erkende boekhandel)

Bronnen

Frans de Waal ´Een
tijd voor empathie´

Dick Swaab ´Wij
zijn ons brein´

Elkhonon Goldberg,
´Het sturende brein´

Er is nog wel meer over slechte managers te zeggen, en dat doe ik ook, want ik wil het beeld scherp hebben. En dat zie je dan ook terug in de literatuur. In de top 50 van managementdenkers die Harvard uitgaf in 2011 bijvoorbeeld. Je ziet daar dat modern management heel erg gaat over aansturing v an mensen en de manier waarop je die beïnvloedt. Oude kaders worden losgelaten, en je ziet bovendien dat er veel te doen is over innovatie. Populaire thema’s onder de denkers uit de Harvard top 50 van 2011 zijn:

-zelfwerkzame medewerkers (Daniel Pink);

-de relaties tussen de generaties op de werkplek (Tamara J. Erickson);

-innovatie en creativiteit (Clayton Christensen, Vijay Govindarajan, Harry Chesbrough);

-het benutten van verschillende soorten intelligentie (Howard Gardner);

-talent management (Sylvia Ann Hanlett, Linda A. Hill);

-het zelf verantwoordelijk nemen en het zelf maken van keuzes (Sheena Iyengar) ;

-EQ in plaats van IQ (Daniel Goleman);

-effect van de werkplek op het gedrag en de performance van mensen (Teresa Amabile);

-onconventioneel zijn (Vineet Nayar);

-gedeelde waarden (Lynda Gratton); en

-teamontwikkeling
(Amy C. Edmonson).

Je ziet het: er is een enorme nadruk op het sociale, zogenaamde ‘softe’ aspect van management. Natuurlijk zijn er ook denkers die zich op onderwerpen richten waarbij de organisatie meer centraal staat dan medewerkers en teams stelt. Denkers die schrijven over globalisatie, de top van bedrijven en strategie, of over de ontwikkeling van bedrijven in ‘onzekere omgevingen’, maar het
zwaartepunt ligt in onze tijd vooral op bovenstaande onderwerpen en niet op die harde cijferjongens en –meisjes.

Het nieuwe boek van de schrijver van dit artikel heet ‘Voer voor jonge bazen’. Het boek is nu bij de schrijver gesigneerd te bestellen voor 20 euro (incl verzendkosten). Bij bestelling van 3, 5 of 10 exemplaren ontvangt u iets verrassends.  Mail naar pitcher.support@hetnet.nl  voor de bestelling. U krijgt dan onmiddellijk reactie.

De schrijver (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’.  In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer enpersonal coach (www.pitchersupport.com)

1.
Slechte managers (SM’s) zitten te ver weg van het proces en laten hun gezicht te weinig zien op de werkvloer.

2.
SM’s luisteren slecht en doen geen poging om medewerkers voor zich te winnen.

3.
SM’s zijn teveel met kwartaalrapportages bezig. Slechte organisaties rekenen managers niet alleen op cijfers af. Bovendien zijn SM’s teveel met hun bonussen bezig.

4.
SM’s geven gedreven specialisten niet de ruimte en scheppen geen omgeving waarin specialisten hun ideeën kwijt kunnen en medeverantwoordelijk zijn.

5.
SM’s zijn autoritair en gaan de discussie met hun mensen niet aan over de alledaagse werkproblemen. Ze doen ook vaak of alle problemen altijd op te lossen zijn.

6.
SM’s zijn niet eerlijk tegen hun medewerkers. Die weten ook meestal niet wat er van ze verwacht wordt. SM’s stralen weinig enthousiasme en empathie uit.

7.
SM’s motiveren hun mensen door middel van angst. Dan verkrampen ze en dat is slecht voor de organisatie. Je moet ze juist laten meepraten, en ze helpen in plaats van alleen maar naar hun fouten te kijken.

8.
SM’s doen niets met de weerstand van medewerkers.

9.
SM’s kunnen onervaren beginners zijn en zijn dat ook nogal eens.

10.
SM’s bewegen mensen niet tot betere prestaties en maken hun leven minder goed.

Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is
net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te
bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en
personal coach (www.pitchersupport.com)

Je stuurt via pitcher.support@hetnet.nl een korte beschrijving (max 500 woorden) van de jonge manager, en waarom hij het zou moeten worden. Op basis van de inzendingen maken wij een keuze en de winnaar ontvangt het boek ‘Voer voor jonge bazen’ en de titel ‘Jonge baas van het jaar’. Hij krijgt bovendien de gelegenheid om zichzelf op onze weblog te presenteren.

Het boek ‘Voer voor jonge bazen’ is te bestellen bij:  managementboek.nl, bol.com of bij uw boekhandel.

(Bert Overbeek twittert op Goeroetweets; zijn website is www.pitchersupport.com)

‘Die algemene mails kunnen mensen gaan tegenstaan’ zegt zij dan. Die vriendin waar ik afgelopen vrijdag mee sprak, had dat ook. Ze vond bovendien dat ‘de mailende Bert’ veel minder warm was dan ‘de echte Bert’. ‘Het lijkt op internet alsof je iemand bent die zich heel erg profileert, iemand met een groot ego.’ Dat schijnt in de werkelijkheid gelukkig mee te vallen, maar ik straal het kennelijk toch uit.

Ik maakte het wel vaker mee dat mensen vonden dat ik mezelf door beeldvorming via de sociale media tekort deed. Na een artikel over Afrikaanse ondernemers meldde een goede vriend dat zijn omgeving vond dat het teveel over mij ging, en te weinig over de Afrikaanse ondernemers. Hij vond dat jammer omdat hij wist dat ik ‘ondanks de aanwezigheid van een gezond ego, niet leed aan narcisme’.

En ik heb al eens een aantal mensen boos gemaakt een paar jaar geleden door ze iets te vaak te sms-en. Ik had toen een boekje uitgebracht en dat leverde nogal wat aandacht op in de pers. Ik dacht: ‘Dat vinden mijn kennissen en vrienden vast leuk voor mij, dus ik zal ze op de hoogte houden van
de persaandacht.’ Maar een deel van de mensen zat er zo niet in. Die hadden zoiets van ‘Daar heb je hem weer met zijn mails’.

Hetzelfde zou weer kunnen gelden voor dit artikel. In feite wil je iets ingewikkelds aan de orde stellen over sociale media, zodat anderen er ook wat aan hebben. Ik schrijf dan over mijn eigen situatie, in de hoop dat anderen zich erin herkennen. Echt aardig bedoeld, ik meen het. Maar
door de manier van opschrijven kan iemand gemakkelijk denken: kijk, hij heeft het de hele tijd over zichzelf, en tussen de regels door schept hij nog op ook.Bah!

Lastig. Niet voor mensen met vaste banen in grote
organisaties, die niet afhankelijk zijn van opdrachtgevers. Elke maand wordt
netjes het salaris gestort, en wat zou je je verder druk maken over sociale
media? Die zijn er voor de fun, niet voor
de business. Maar voor ondernemers is
het een ander verhaal. Die zijn veel afhankelijker van sociale media in deze
tijden.

Waar ligt de grens: waar wordt ‘jezelf promoten’ storend?
En voor wie? Wie de marketeers erop na slaat, leest dat in de moderne verkoop
gaat om ‘jezelf onderscheiden’. Dat is net iets te weinig volledig: het gaat
erom jezelf ‘aantrekkelijk te onderscheiden’. Wie deze week Studio Job bekeek
op DWDD heeft gezien dat ‘jezelf onderscheiden’ onbedoeld heel verkeerd kan
uitpakken. Je wilt een discussie losmaken, maar je wordt ineens geassocieerd
met ‘foute kunst’.

Door ‘fout’ te zijn, vernietig je de ‘gunfactor’. Dat is
dat mensen je een opdracht gunnen. Die gunfactor is van groot belang in
business. Je haalt zonder het gunnen geen opdrachten binnen. (Mits je
professionaliteit buiten de discussie staat, maar dat is voor mij nu even een
vanzelfsprekendheid.)

Wat voor mails, nieuwsbrieven en dergelijke geldt, geldt
ook voor websites en zelfs filmpjes die je maakt om je product te promoten. Ik
liet een mooi filmpje maken over mijn product (http://www.youtube.com/watch?v=bDo9bvhlma4),
omdat ik dacht dat klanten dat makkelijker zouden bekijken dan een website. In
zo’n filmpje is het belangrijk dat je je zelfverzekerdheid uitstraalt. Maar ook
dat laat zich verkeerd uitleggen: nou, nou, wat een zelfvoldaanheid, kan er
gedacht worden. En weg is de gunfactor.

Met andere woorden: het is moeilijk om jezelf via de
sociale media op de juiste manier neer te zetten. Het is sowieso ingewikkeld om
jezelf goed neer te zetten op internet. En het niet doen is geen optie. In mijn
geval is het gevaar aanwezig dat je onpersoonlijker en egocentrischer overkomt
dan je wilt. Weet jij hoe jij precies overkomt aan de andere kant? Nee, en dat
is precies het ingewikkelde van sociale media-aandacht.

De intenties zijn niet verkeerd. Je wilt graag vrienden,
en organisaties en medewerker helpen, omdat je weet dat je dat kan bijvoorbeeld.
Je moet daar een boterham mee verdienen. Vandaar dat je af en toe mails stuurt
die volkomen verkeerd kunnen worden uitgelegd. Al met al is dat natuurlijk
helemaal niet de bedoeling. Wat ik niet ben is een selfkicker, dus zo moet je ook niet willen overkomen.

Ik ben dus op zoek naar tips van mijn lezers. Ik wil
graag 2 of 3 adviezen op de vraag: hoe kan je je het beste profileren, zonder
dat je ergernis opwekt?

Anders dan veel anderen vind ik niet dat de PVV een racistische partij is. Ik zal nooit op ze stemmen, maar het is geen xenofobe partij. Het wil ‘westerse waarden’ (meest liberale) verdedigen tegen islamitische. Daar kan je tegen zijn, maar dat is waar het om gaat. Wilders vecht tegen de islam, niet tegen huidskleur of afkomst. Dat moet je duidelijk houden in de discussie. Je kan iemand niet zomaar een racist of fascist noemen. Zoals dat meisje dat onlangs Wilders met Adolf Hitler vergeleek in een televisieprogramma met Moskowicz.

Populisme is Wilders niet vreemd, maar daar hoef je geen minachting voor te hebben. Het is wel knap om mensen te raken met je woorden. En het is een enorme kunst om complexe materie in oneliners te vatten, weet ik als schrijver van ‘Goeroegetwitter’ uit eigen ervaring. Mensen die het niet kunnen doen daar een beetje chique over. Die vinden oneliners oppervlakkig. Alles wordt er ongenuanceerd van. Toch maakt niet de oneliner de boel ongenuanceerd, maar de strekking van de oneliner. Bovendien is het al jaren een verkoopmethode (in reclame) om met oneliners te werken. Mensen luisteren niet naar wat je zegt, ze
beoordelen je op effect.

Terug naar het begin. Mensen die zeuren, daar hebben we niets aan. En zeker niet de mensen die maar lopen te zeuren over allochtonen. Hun kinderen en kleinkinderen gaan straks samenwerken met mensen
van Marokkaans-Nederlandse of Turks-Nederlandse afkomst en voor de economie is het goed als die samenwerking optimaal is. Als je dan een vader of opa hebt gehad die je angstig voor ze heeft gemaakt, schiet je daar niet veel mee op.

Samen de handen ineen steken en aan een goede en veilige economie werken lijkt me een beter idee. Mensen durven dat niet meer te zeggen tegenwoordig. Ze zijn bang om voor multi-culti te worden uitgemaakt. Laten we daarmee ophouden. Er zijn wel belangrijker zaken in een land dat bekend staat om zijn ondernemingszin, maar niet om zijn innovatieve vermogen.

Vanaf 1997 tot nu werk ik als personal coach tot tevredenheid van mijn klanten. Ik coach de laatste tijd vooral managers en directeuren, al gebeurt het ook nog vaak dat ik medewerkers uit het operationele circuit mag begeleiden. Het woord ‘mag’ is met zorg gekozen. Het voelt nog altijd als mogen. niet als moeten.

Plotseling ontstond er ergens in Nederland een clubje collega’s dat coaches besloot te certificeren. Nu willen ze natuurlijk het liefste dat bedrijven alleen met die coaches werken.

Ik vind dat een gotspe. Wie zijn die mensen wel dat ze menen te kunnen regeren over hun collega’s? En waar staan ze eigenlijk voor? Hebben ze de waarheid in pacht? Ik vind het van een ongekende superioriteitswaan getuigen als je denkt te kunnen bepalen wat je geachte collegae willen.  Ook krijg ik de slappe lach van die certificeringsdrift. Want het is natuurlijk concurrentievervalsing.

Ik kan me voorstellen dat mensen die pas op de coachingsmarkt zijn zo’n opleiding logisch vinden. Ik als ervaren coach vind het concurrentievervalsing. Een keurmerk zegt iets bij slagers, niet bij coaches. U moet het zelf weten, maar ik zou eens goed nadenken als mensen met dat keurmerk gaan lopen leuren. U kunt beter referenties van meerdere klanten opvragen.

Voor de werkvloer zijn de ontwikkelingen niet zo gunstig geweest de laatste jaren. Luister maar. (U vindt deze inhoud voor een deel terug in mijn boek ‘Voer voor JongeBazen’ dat in het najaar verschijnt.)

1. De macht in organisaties is gecentraliseerd. Steeds meer mensen hebben steeds minder te vertellen.

2. De aansturingsstijl lijkt op commitment gebaseerd, maar is voor de medewerker (stiekem) directiever dan ooit. Directieve aansturingsstijlen, al dan niet openlijk getoond, hebben een ‘bevel-is-bevel’-karakter. Het effect daarvan verdwijnt na enige tijd. Nu is er nog een sfeer dat organisaties ‘no nonsense’-politiek kunnen bedrijven, maar de eerste signalen van weerstand zijn er.

3. In de 90’s hadden we de zelfsturende teams, maar ze gingen onhandig om met andere teams, prioriteiten en financiën. Dus stopten we ermee in het begin van de jaren nul. En ging het 180 graden de andere kant uit. Het goede van de zelfsturende teams (betrokkenheid, resultaatverantwoordelijk) werd met het onkruid weggewied. Nu zie je weer een tegenreactie. Bijvoorbeeld in het boek van Ben Kuiken: ‘De laatste manager’.

4. De overvloed aan reorganisaties. En welk voordeel hebben medewerkers gehad van die reorganisaties?

Laten we het eens vanuit hun optiek bekijken. Meer werken met minder mensen. Ontslagdreiging, nu ook na 30 jaar trouwe dienst. Verschraling van de functie-inhoud. Verlaging van de functiegroep en het daarbij passende salaris. Minder werkvrijheid door IT-systemen. Minder invloed op de aanpak. Behandeld worden als een onmondig kind. En onbereikbare managers. Hoe veranderingsbereid zou u zijn als u iets dergelijks overkomt, vooral als u leiders er geen enkel begrip voor willen hebben?

Gevolgen van deze ontwikkelingen:-Afname van invloed voor de medewerker (en dat wordt ook zo beleefd). En er is een verband tussen welbevinden en invloedsmogelijkheden. Dus: hoeveel invloed heeft uw mokkende medewerker? En hoe betrokken zou u zijn, als u net zo veel invloed had als uw medewerker?

-Vermindering van handelingsvrijheid door gestandaardiseerde procedures en toenemende controle. Het ‘ritselen’ is voorbij. Het nadeel van ritselen is gevoeglijk bekend: chaos! Het voordeel ervan wordt te weinig gezien. Het brengt flexibiliteit in de procesuitvoering en de verantwoordelijkheid ligt lager in de organisatie.

-Bedrijfstrots verdwijnt, betrokkenheid eveneens en men voelt zich niet verantwoordelijk. En dan kan een manager wel roepen: iedereen is verantwoordelijk voor zichzelf, maar als het niet leeft bij de mensen, leeft het niet en moet je er iets mee.

-Mensen verkrampen uit angst voor sancties. Bovendien geldt: ‘als de kat van huis is dansen de muizen’. Is er geen manager in de buurt, dan werkt iedereen weer op zijn eigen manier.

-Devaluatie van zelfbewustzijn. Van een meedenkende medewerker ben je veranderd in een schroef in het apparaat, die vooral niet moet zeuren. Althans: zo beleeft men dat op de ‘vloer’. Gevolg is dat mensen apathisch worden.

-De weerstand neemt toe, maar achter de schermen. Het is voor het management ongrijpbaar en uit zich in plotselinge stakingsbereidheid of handtekeningenacties.

Al met al durf ik wel te stellen dat veel bedrijven hun medewerkers ‘kwijt’ zijn. Dat heeft te maken met een gebrek aan aandacht voor dat wat de werkvloer belangrijk vindt. Die aandacht moet toenemen. Mensen op de ‘vloer’ (en daar eten we allen van, nietwaar?) verdienen uitleg van het beleid en de achtergronden ervan, aandacht voor hun werk, complimenten op zijn tijd en een houding van het bedrijf dat er vertrouwen is. Het MT reikt kaders aan, maar als medewerkers niet mogen meedenken over de invulling ervan, is de kans groot dat er problemen komen. Geen zelfsturende teams, maar wel meedenkende teams.

Mijn advies is dan ook: zorg voor Shop Floor Development, verbeter het niveau van uw medewerkers en hou op met al die kostbare Management Development-trajecten. U zult merken dat er een heel andere dynamiek in uw organisatie ontstaat. Reageer hieronder met uw vragen of opmerkingen, ik help u er graag bij.

Bert Overbeek is een ervaren interim manager, trainer, coach en mediator. Zijn specialiteit is het effectief maken van teams en organisaties. Hij schreef de boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Op dit moment werkt hij aan ‘Voer voor jonge bazen’. U kunt hem vinden op de twitteraccount ‘Goeroetweets’  en bereiken via pitcher.support/apestaart/hetnet.nl