Rubriek: Hardnekkige patronen

Liefdesproblemen leiden tot ziekteverzuim…maar niet als we Jan Geurtz begrijpen

Een van de belangrijkste dingen in ons leven zijn onze liefdesrelaties. Niet prettig voor organisaties. In het jaar van echtscheiding bedraagt het verzuim 8,5 tot 9%, bijna 4 procentpunt hoger dan van degenen die continu gehuwd zijn. Een reden om eens wat dieper hier op in te gaan. In verband hiermee las ik het boek ‘Over liefde en loslaten’ van Jan Geurtz, en daar kwam ik erg interessante dingen tegen.

Bij Geurtz zien we een prachtig voorbeeld van iemand, die vanuit spiritualiteit tot een voor iedereen te begrijpen en toe te passen methode komt. Iedereen kent het. Je wordt verliefd, je wilt steeds bij elkaar zijn, je kunt nachten doorgaan en je bent helemaal gelukkig. Na verloop van tijd vermindert dit, maar de relatie gaat voor met een wederzijdse warmte: de verliefdheid gaat over in liefde, zeggen we dan.

Sommige organisaties onderbetalen hun trainers

Vanochtend had de Volkskrant een goed artikel. Het ging over een taaltrainster die 216 euro verdiende met een belangrijke klus. Haar opdrachtgeefster toucheerde maar liefst een paar 1000 euro. Dit mag rustig een tendens genoemd worden. Ze is ontstaan in de crisistijd, toen de wat grotere trainingsbureaus de gages voor trainers in ras tempo omlaagschroefden.

Ik heb het ooit meegemaakt dat een groot trainingsbureau eerst 450 euro per dagdeel betaalde, en dan ook nog voorbereiding, hotel- en reiskosten.

Datzelfde bureau betaalde na overname door een andere club 275 euro per dagdeel. Voorbereidingskosten en hotel- en reiskosten kwamen voor rekening van de trainer. Ook het concurrentie- en relatiebeding werd aangescherpt. Wie er over klaagde, kon vertrekken of kreeg heel vriendelijk te horen dat trainers zo wel ‘de interessante klussen’ kregen.

Managementwereld betrapt zichzelf niet op achterhaalde ideeën…

Veel managementideeën wortelen in achterhaald psychologisch gedachtengoed, dat nog steeds met waarheidsdrift wordt rondgepraat. In dit verband brengt de Amerikaanse neuropsycholoog Goldberg interessante novelties. Goldbergs vernieuwing zit hem in een paar dingen: mentale representaties, perceptie en taal. Wie zijn ogen sluit en denkt aan Amsterdam heeft onmiddellijk een beeld. Dit is natuurlijk niet de werkelijke stad, maar dit is een door de hersenen gevormd beeld van de stad, een mentale representatie van de stad En dat geldt niet alleen voor een stad, maar voor alles in het leven. Je brein zit vol met onvolmaakte mentale represtentaties, en die zijn bepalend voor je perceptie. Perceptie laat je woorden geven aan die representaties. En die woorden beïnvloeden onze perceptie op hun beurt.

Vacatures

Project Coördinator Contract en Site Management (Reeuwijk)

Onze opdrachtgever is een internationale, snelgroeiende onderneming die investeert in Telecom Infrastructuur zoals zendmasten voor Mobiele Operators. In deze rol heb je een zeer brede functie rol b... Bekijk alle vacatures

Advertorial

WIJ NODIGEN U GRAAG UIT EEN BIJDRAGE TE SCHRIJVEN

DOE MEE MET [num_authors] ANDERE AUTEURS.
KOM OOK MET UW ERVARINGEN! Lees verder

ADHD kan organisaties veel bieden! (diversiteit)

NRC heeft vandaag een zeer interessant artikel over ADHD. Het is me uit het hart gegrepen! Ik zou, het artikel lezend, willen dat neurowetenschappers een nieuwe term vinden voor ADHD, en dat organisaties de kwaliteiten van dat wat we nu ADHD’ers noemen, echt beter leren benutten. Bij mij zelf is in 1998 zowel ADHD als hoogbegaafdheid vastgesteld, en ik heb mijn ADHD zowel als een nuttige kwaliteit, als als een beperking ervaren. Mensen die het van me weten, hebben me vaak gevraagd waarom ik succesvol ben in mijn werk met deze ‘handicap’. Ik antwoord dan dat het juist door mijn ADHD komt.

Het is overigens niet makkelijk om mijn ADHD hier publiekelijk te benoemen, want mensen trekken dan vaak een wenkbrauw op, alsof je een onstuurbare stuiterbal bent, je zou zomaar gestigmatiseerd kunnen worden, maar ik vind toch dat ik er maar eens mee voor de draad moet komen, om anderen die ADHD hebben een hart onder de riem te steken. Ook wil ik organisaties laten weten dat ze heel veel kunnen hebben aan het creatieve oplossingsvermogen van ADHD’ers, en hun vermogen om problemen te analyseren en zaken te ontwerpen om organisaties te versterken.

Kijk even mee naar zaken die ADHD’ers bijna allemaal herkennen…

‘Wilde neuronen’, taal en change

Er is momenteel veel discussie over de vraag waar het bewustzijn zetelt in ons brein, maar ook hoe het ontstaan is. Bij veranderingen en leren is dit van belang. De vraag hoe ons brein zich heeft ontwikkeld door de evolutie heen geeft inzicht in de wijze hoe we dingen leren, en welke mogelijkheden en onmogelijkheden ons brein heeft. Belangrijk wanneer we kijken naar organisaties. Momenteel wordt met name Daniel Dennetts meest recente boek ‘Van bacterie naar Bach en terug’ als een belangwekkend werk gezien als het gaat over de ontstaansgeschiedenis van bewustzijn. Dennett is een complexe denker. Zijn boek staat in veel kasten, maar ik vraag me af wie het echt zullen lezen. En heb persoonlijk meer met een ander nieuw boek: ‘Creativity’ van Elkhonon Goldberg.

Wees niet zo ongeduldig als de communicatie niet goed gaat

Vraag 100 mensen wat er mis is in hun organisatie, en 99 zullen antwoorden: communicatie. Nu is communicatie een breed begrip. Alles valt er onder. Luisteren, samenvatten, doorvragen, onderhandelen, beïnvloeden, overtuigen, informatie verstrekken, en ga zo maar door. En dan hebben we nog interne en externe communicatie, communicatie op teamniveau en individueel niveau.

Wie zegt dat de communicatie niet goed verloopt, heeft volgens mij de verwachting dat communicatie goed zou moeten verlopen. In de praktijk blijkt echter dat er vaak iets misgaat in communicatie. Wie ervan uitgaat dat de communicatie in principe niet goed verloopt, bewijst zichzelf een goede dienst.

Aannames, vooroordelen en hokjesgeest: we lijden er allemaal aan….

Heel veel mensen zeggen het. Pas op met aannames. En denk niet in hokjes. En het is zinvol dat ze dat zeggen. Aannames doen over mensen kan in het ergste geval leiden tot genocide en in gunstiger gevallen tot verkeerde oordelen. En verkeerde oordelen kunnen weer tot gevolg hebben dat mensen onrechtvaardig worden behandeld. De schuld krijgen van dingen die ze niet gedaan hebben.

Wij mensen zijn geneigd om de onterecht aannames bij anderen wel, maar die van onszelf niet te zien. Ook hoor je regelmatig dat mensen tegen anderen zeggen, dat ze niet in hokjes moeten denken, terwijl ze dat zelf eigenlijk ook doen. Hoe komt het nou dat we de aannames bij anderen wèl, maar bij onszelf niet zien.

Change? Baas in eigen brein!

Kunnen wij mensen wel veranderen? Deze vraag wordt des te belangrijker nu we het tijdperk van robots en verregaande digitalisering ingaan. Wie het laatste boek van André Aleman leest (‘Je brein de baas’), kan hoop hebben dat het goed gaat komen.

Daar waar andere neurowetenschappers en ‘mind’experts de mens neerzetten als een hoofdzakelijk onbewust handelende prooi van zijn brein, laat Aleman zien dat we wel degelijk in staat zijn onszelf bewust aan te sturen. Voorwaarde is dan wel dat we een gezond brein hebben.

De 10 voordelen van een goed diversiteitsbeleid

Wat zijn nu de voordelen van een goed en breed diversiteitsbeleid? Die vraag is zeer relevant in een tijd dat vrijwel alle diversiteitsonderwerpen worden ervaren als saai, irritant, uitgekauwd en kleurloos.  Het lijkt wel alsof diversiteit alleen maar negativiteit genereert. Daarom hier een aantal voordelen van diversiteit. 

Hoe verminderen manager en medewerker hun onderlinge irritaties?

Het woord ‘professioneel’ wordt te pas en te onpas gebruikt in organisaties. Alsof het voor iedereen hetzelfde betekent. En dat dit niet zo is, blijkt me keer op keer als ik met managers en medewerkers praat over hun interpretatie van het woord. Wat de een professioneel vindt, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Kijk even mee naar dit voorbeeld.

In een organisatie hebben een manager en een teamleider een uitstekende samenwerkingsrelatie. Ze zijn het eens over de manier waarop het resultaat moet worden bereikt, in wat voor sfeer dat het beste kan gebeuren, welke leiderschapstijl zowel warm als effectief is en hoe het vastgelegd moet worden. Er is één verschil tussenbeide.