-Ik kan bij die mensen gewoon niet helemaal mezelf zijn, zegt zo iemand dan vaak.

Groepen en ‘jezelf zijn’

Wie wel eens een team heeft aangestuurd, of gecoacht, kent het fenomeen. Het ontstaat soms al wanneer je een groep op 1 of 2 punten wijzigt. Dan zie je de relaties tussen mensen ingrijpend veranderen. En met de relaties ook hun gedrag. Dit heeft te maken met het aanpassingsvermogen van de mensen in het team.

Veel mensen gaan er vanuit dat we ons gedrag bewust kunnen aansturen. En in veel situaties lukt dat ook wel, omdat we ons geleerd hebben te gedragen zoals het hoort. Zoals op zaterdagen op winkelpromenades, of wanneer we een gemeentehuis binnenkomen, of als we een boeddhistische tempel betreden. Dan gedragen we ons zoals we denken dat we ons moeten gedragen.

Geldt dat voor iedereen? Nee. Het lukt niet iedereen om zich goed aan te passen aan zijn omgeving.  Sturing van gedrag is niet voor alle mensen mogelijk in alle contexten. Maar daar hebben we iets op gevonden. We verschaffen die mensen etiketten, behandelingen en medicijnen, maar daarmee redden sommigen het nog niet. De codes die gelden in een bepaalde context zijn niet voor iedereen op te nemen in zijn of haar gedrag.

Groepscodes en pikordes

In elk geval hoeven we aan één ding niet te twijfelen: er bestaan groepscodes. Zodra mensen in een groep komen, dan worden die codes van kracht. Tijdens een popfestival gelden andere codes dan tijdens een begrafenis.

Onder mensapen bestaan die codes ook. Wie mag het eerst eten? Wie heerst in een bepaald domein? Wie mag zich voortplanten en wie niet? Het gaat daarbij om pikordes. Om hiërarchieën. Als je een aap van de ene groep naar de andere groep zou verplaatsen, zou dat gevolgen hebben voor het gedrag van het dier. Soms wordt zo’n aap geaccepteerd, soms niet. Het hangt ervan af wat de groep bepaalt, en vooral ook: wat de leider van de groep bepaalt.

Is ons groepsgedrag ook zo? Het lijkt erop. Ik zal een voorbeeld geven. Historisch is de anekdote van een machinist die ik ‘Kees’ zal noemen. In het team van rijdend personeel van de NS in Groningen had je aan het begin van de jaren zeventig een man rondlopen die door iedereen werd gezien als ‘de informele leider’ van de groep. Nieuw personeel werd pas door de groep geaccepteerd als Kees iemand accepteerde.

Pesten en pleasen

In dit voorbeeld zie je dat de acceptatie van de groep samenhangt met informele pikordes. Dat merkten de eerste conductrices die bij de NS in dienst kwamen. Zij hadden het niet altijd gemakkelijk. De ideale schoonzonen die destijds de NS informeel leidden, vonden dat vrouwen thuis bij het aanrecht hoorden. De samenleving kon daar anders over denken, daar hadden de meeste conducteurs en machinisten 40 jaar geleden geen boodschap aan. Nu is dat gelukkig anders.

De vrouwen hadden tegen een wal van seksisme te strijden. Zo vroeg een informeel leider een conductrice die haar haar nogal wijd uiteen had staan, of haar vibrator onder stroom stond. Die conductrice voelde ze zich vaak niet geaccepteerd. Dat leidde tot ‘pleasend’ gedrag. Het is namelijk geen leuk gevoel als je er niet bij hoort. En groepen kunnen meedogenloos zijn als ze je niet accepteren. Bij mensapen en bij mensen.

Als mediator heb ik hier veel voorbeelden van gezien. Mensen werden niet geaccepteerd, omdat ze zich anders gedroegen dan de groep. Regelmatig heb ik meegemaakt dat iemand opleefde als hij in een andere context ging werken. Je zag mensen dan ‘opbloeien’, ‘zichzelf’ worden. Want van afkeuring van een groep word je niet leuker.

Sociaal gedrag zit in ons brein

Het doorbreken van groepsculturen is a hell of a job. Het kan, maar dan moet je leiders hebben die een duidelijke norm stellen. Want normen bieden een groep veiligheid. Mensen zijn kennelijk gevoelig voor leiders. Daar zien we overal dagelijks de voorbeelden van. Een omgeving met duidelijke normen en leiders die die normen bewaken, helpt.

Omdat de mensapen ook hiërarchieën kennen, ben ik geneigd om aanpassing aan de groep te zien als een biologisch fenomeen.  Dat blijkt ook uit een onderzoek dat onderzoekers in Leeds deden, en met een verrassend resultaat: wanneer vijf procent van hun proefpersonen de opdracht kregen om een bepaalde richting in te lopen, werden ze in alle gevallen gevolgd door de resterende 95 procent van de groep. We zijn dus groepsdieren. En niet zo’n klein beetje ook.

Als we sociaal verwaarloosd worden, ‘verpieteren’ we, zeggen neurowetenschappers. Je ziet dat terug in de structuur van ons brein. Mensen hebben het sociale contact met hun omgeving dus nodig. Om in deze behoefte te voorzien, passen we ons aan aan onze omgeving. Maar wat nu als dat niet goed lukt? Wat gebeurt er dan met onze kwaliteiten en met onze mentale kracht? Komen onze ‘competenties’ dan tot hun recht?

Werving en selectie

De invloed van een omgeving kan moeilijk onderschat worden. Dit is van groot belang wanneer je mensen werft voor je organisatie. De vraag die daar gesteld moet worden is: past iemand wel bij de omgeving waarin hij wil gaan werken? Competenties meten dit niet. Competenties geven een beeld van iemand in een bepaalde context op een bepaald moment. Wanneer iemand naar een selectiegesprek gaat, dan bevindt hij zich in een omgeving die verschilt van zijn toekomstige werkomgeving.

Wanneer iemand in een assessment met acteurs moet laten zien of hij de gevraagde skills beheerst, zal hij mogelijk andere dingen laten zien dan wanneer hij dat in de praktijk met collega’s of klanten omgaat. De aanname is dat iemand in situatie a is wie hij in situatie b is. Wat competentiemetingen misschien vaststellen, is iemands basispotentieel, maar dan moeten de observatoren achter de tafel objectief zijn, en niemand is dat helemaal. Zelfs meerdere waarnemers ondervangen dit niet, omdat daar het fenomeen ‘groupthinking’ kan optreden.

Belangrijk is dat je bij gedragsmetingen iemand waarneemt in de context waarin hij werkt of zal gaan werken. Waar je in elk geval over moet nadenken, is het effect dat de teamsfeer op iemand zal hebben. Dat wordt te weinig gedaan, en op veel plaatsen helemaal niet.

Het opnemen van een nieuw teamlid heeft een geweldig effect op de pikorde binnen het team. En op het nieuwe teamlid. Wie daadwerkelijk aan teambuilding doet, zal moeten begrijpen dat de context waarin iemand gaat werken, minstens net zo belangrijk is als zijn persoonlijke kwaliteiten. Mensen zijn erop gebouwd zich aan te passen aan een omgeving, maar niet iedere context past bij ons, zelfs niet als het werk ons ligt. Laten we dat punt niet onderschatten!

Op 19 april is er in Amersfoort een workshop over het brein en veranderen. Meer informatie vindt u hier:  http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein Bert Overbeek heeft bovendien coachingstrajecten tegen een zeer aantrekkelijk tarief. pitcher.support@hetnet.nl

Wat je moet doen is onderzoeken welke gebeurtenis je gevoel heeft veroorzaakt. Maar dan ben je er nog niet. Je moet namelijk de gedachte te pakken zien te krijgen, die je naar aanleiding van de gebeurtenis kreeg. Dit is nog niet zo gemakkelijk, omdat je gedachten soms als een flits voorbij komen. Je zult ze dus moeten ‘terughalen’ en ze veranderen.

Het idee is dan: de gebeurtenis bepaalt je gedachten. Je gedachten bepalen je gevoel en je gevoel bepaalt je gedrag. Wie zijn gedrag wil veranderen, zal dus zijn gedachte over een gebeurtenis moeten leren veranderen. Een dergelijke (cognitieve) benadering gaat uit van het idee dat je je emotie en gevoel stuurt vanuit je gedachte.

Dit idee stamt uit de tijd dat we iets dachten dat we nu niet meer denken: dat kinderen als onbeschreven bladeren ter wereld kwamen. Al ons gedrag was aangeleerd, dus konden we ongewenste gedachten ook weer afleren. En de RET van Albert Ellis hielp en helpt daarbij, want de methode wordt nog steeds toegepast en volgens de RET-fans met veel succes.

Ik weet zelf dat de RET ooit is gebruikt in trajecten voor NS’ers waar ze tijdens de training enthousiast werd ontvangen, maar een jaar later verklaarden het leeuwendeel dat ze geen gebruik maakte van de methode, simpelweg omdat hij voor hen niet werkte.

Dit gegeven wordt bevestigd door het inzicht dat we tegenwoordig hebben. Onze identiteitsontwikkeling begint in de baarmoeder en eindigt binnen een paar jaar na onze geboorte. De omgeving waarin we opgroeien (de contexten) doen de rest. We worden zeker nog gevormd maar onze mogelijkheden zijn niet onbeperkt.

En wat vooral duidelijk wordt is dat bij heel veel mensen de RET-aanpak (of andere cognitieve benaderingen, zoals bijvoorbeeld NLP) niet werkt, omdat hun brein er niet op is in te richten. Zoals Frans de Waal zegt: ‘wij passen onze opvattingen aan aan onze emoties’.

De Waal zegt daarmee precies het tegenovergestelde van Albert Ellis. De vraag is nu: Wat betekent dit nieuwe inzicht volgens jou voor de RET van Albert Ellis?  (Hou je niet in; deze discussie is erg belangrijk voor het toekomstige managementdenken.)

Binnenkort geeft Bert Overbeek in Amersfoort weer een workshop over nieuwe inzichten en oude modellen. Informatie op deze blog (http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein) en via pitcher.support@hetnet.nl Bert twittert op Goeroetweets.

Op woensdag 21 juni (en ook op andere data deze zomer) vindt daarom de workshop ‘Kúnnen we wel veranderen?’ plaats.  Je kunt in die workshop onderzoeken of je aansturing, training of coaching nog past bij de nieuwste inzichten uit de breinwetenschappen.  Bert Overbeek (www.pitchersupport.com) is manager, trainer en coach, en hij is de laatste 10 jaar veel bezig geweest met neurowetenschappen, biopsychologie en management.

Met welke managementmethode en mensbeeld treed je op dit moment je werk tegemoet? Doe je het met LEAN, met NLP, de RET, psychosynthese, MBTI of DISK? Misschien zweer je bij mindfullness, competentieprofielen of management drives? Heb je Belbin omarmd, of juist Birkman? Of twijfel je nog tussen enneagrammen en kernkwadranten? Heel wat van dit soort methoden zijn aan een verfrissende revisie toe. want er zijn de laatste jaren veel inzichten bijgekomen in de neurowetenschappen en de biopsychologie. Maar dan moet je kritisch naar jezelf en je ideeën durven kijken.

Neurowetenschappers als Swaab en Elkhonon Goldberg en de primatoloog Frans de Waal hebben door hun boeken een geweldige bijdrage geleverd aan de voortgang van onze inzichten in de mens. Die nieuwe inzichten veranderen de methoden. Sta je daar voor open? Durf je kritisch te kijken naar de dingen die je al jaren lang doet? Om je in je vak sterker te maken?

Dan is de workshop ‘Kúnnen we wel veranderen?’ een prachtig hulpmiddel. De dag zal speels zijn en onderzoekend. Immers, de kennis over dit vakgebied zal langs creatieve wegen verder moeten worden ontwikkeld. De workshop is dan ook een gemeenschappelijke zoektocht. Wat we daarin bieden is de nieuwe inzichten, maar de verankering daarvan in je werkwijze doe je natuurlijk grotendeels zelf.

De workshop zal gegeven worden op 21 juni 2012.  Je kunt vast informatie opvragen voor de volgende data en je ook al opgeven. De prijs van de training is bewust laag gehouden en zal 175,00 euro zijn. Dit is exclusief BTW,  koffie en lunch. Je kunt je aanmelden via pitcher.support@hetnet.nl

Op 4 april vond de eerste workshop plaats. 13 professionals hadden een mooie dag getuige onderstaande evaluaties:

‘De bijeenkomst gisteren is wat mij betreft op verschillende fronten een succes geweest. Het heeft mij meer bewust gemaakt van het feit dat onze kennis over het brein en veranderingen nog minimaal is. Door het verhaal van Bert en de discussies met anderen geeft het me inspiratie om vooral de ontwikkelingen te blijven volgen. En de zekerheid niet te stellig veronderstellingen die als feiten worden gebracht over te nemen (altijd kritisch blijven kijken). En natuurlijk brengt zo’n dag ook nog eens energie doordat ik interessante en leuke mensen heb ontmoet.Mijn dank daarvoor.

‘Wat mij betreft is het een erg geslaagde dag geweest! Mooi om met elkaar te onderzoeken wat er al is en hoe het werkt (of niet…?) Ik ben (en ik niet alleen vermoed ik) tot de conclusie gekomen dat er nog veel te exploreren valt op dit vakgebied.’

‘Complimenten voor de wijze waarop jij de dag hebt geleid. De wijze waarop jij de juiste sfeer wist te creëren, iedereen actief te laten deelnemen, de boeiende manier van vertellen enz. Wat mij betreft hadden we nog wat meer op de theorie in mogen gaan. Dat is zo boeiend allemaal. Dus daar ligt ook mijn vraag voor de volgende bijeenkomst. Wat meer ingaan op de werking van de hersenen. Nieuwe artikelen die zijn gepubliceerd over dit onderwerp bespreken. Verder vond ik het heel mooi dat het zo’n divers gezelschap was. Bedankt!’

‘Was mooie dag. Je hebt af en toe (gelukkig) de neiging om veel te vertellen, veel voorbeelden en interessante feiten voor te schotelen. Maar dat wisselde je prima af met ruimte voor ons om onze eigen verhalen, fascinaties, ervaringen en vragen te delen. Zo werd het voor mij een dag die goed in balans was.

‘Dank voor de mooie dag afgelopen donderdag. Mede door jouw enthousiasme en de aanwezigheid van een groep fijne, inspirerende deelnemers, heb ik geen enkele last ondervonden van mijn korte nachtrust en ´cultuurshock´ )  Veel feiten over het brein waren mij al bekend. Door het in de context van organisatieverandering/ontwikkeling te plaatsen, komt het wel dichter bij de praktijk, waarnaar ik ook op zoek ben.’

Artikelen op JongeBazen over dit onderwerp vind je hier:

http://www.jongebazen.nl/trage-stromen/nieuwe-inzichten-in-de-menselijke-geest-voor-trainers-coaches-en-managers

http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert Overbeek twittert op goeroetweets en publiceerde twee boeken bij uitgeverij Haystack. Overigens biedt hij zijn e-boek ‘Kunnen we nog wel veranderen?’ over managementtraining en het brein aan cursisten gratis aan.)

Nu begrijp ik uit een aantal gesprekken dat projecten ‘behoorlijk lean and mean’ zijn, volgens velen. Toch is er ook veel kritiek op projecten. Hier zijn een aantal punten van kritiek.

1. Projecten die helpen om beter aan te sturen op kosten en inkomsten, zijn welkom.

2. Projecten die dienen als controlemiddel voor de top van een bedrijf zijn tijdrovend, vertragend en kostbaar, hebben altijd een hoge prioriteit en zijn eigenlijk alleen maar gericht op informatieverstrekking in de richting van managers die hun mensen niet helemaal vertrouwen. Mijn voorstel zou zijn: anders organiseren en weg ermee!

3. HRM-projecten en cultuurprojecten moeten zeer kritisch worden bekeken op hun opbrengsten voor de organisatie. Neem het medewerkerstevredenheidonderzoek. De vragen hierin nodigen uit om een manager feller te bekritiseren dan noodzakelijk.

4, Ziekteverzuimregistraties kunnen mogelijk eenvoudiger. Je moet wel een geschiedenis vastleggen van iemands ziekteverzuim, met name om veelvuldig kort durend ziekteverzuim te achterhalen. In de praktijk zie je echter dat de registratie pas wordt geraadpleegd als iemand zijn leidinggevende attent maakt op het ziekteverzuim van een medewerker.

5. Projecten leiden tot een overdaad aan lijstjes.

6. Het aantal projecten is vaak te hoog, omdat de planning te weinig kijkt naar realiseerbaarheid van de projecten. Er lopen vaak veel te veel projecten.

7. De manier waarop de projectteams en –registratie georganiseerd zijn. MT’s moeten vaak alle projecten goedkeuren. Dat kost nodeloos veel tijd en energie. Ook zie je verschijnselen als maandrapportages om de voortgang bij te houden. Ik ken een geval waarin 40 mensen een half uur per maand maandrapportages maand die door niemand worden bekeken. Er is dan ook nog een coördinator nodig om de boel te verzamelen. Grove schatting van de kosten op jaarbasis: 15 000 euro. Output: nul. Effect op het resultaat: -15 000 euro. Dat kan naar een goed doel.

Het geeft maar aan dat er veel te winnen is. In mijn 2100 Punky Management-concept is het afslanken van projectmatige obesitas een belangrijk punt.

In juni geeft Bert Overbeek een training in Amersfoort over verandermanagement en het brein. Hierover kunt u informatie inwinnen via pitcher.support@hetnet.nl Voor een gesprek over punky management kunt u contact opnemen met hetzelfde adres. Bert twittert op Goeroetweets en zijn website vindt u op www.pitchersupport.com

Wie wil   veranderen, kan zich natuurlijk tot de grote Amerikanen wenden. Mensen als  Kotter of Covey. Die reiken modellen aan waarmee je de praktijk van het   implementeren iets kunt vergemakkelijken. Maar soms kan je beter naar het   verhaal luisteren van iemand die het allemaal al tientallen malen heeft   meegemaakt, en toch gedreven is gebleven. Zo iemand is Bas Schenk. Hij schreef  het boek ‘Groothandel, hou de koers in de greep!’ 

Bas   Schenk heeft 45 jaar ervaring als organisatieadviseur en interim manager. Hij   is 65 jaar en zijn CV liegt er niet om. Schenk is een Rotterdamse volksjongen,   die het ver geschopt heeft en multinationals, groothandels en bloemenveilingen   van praktische adviezen heeft voorzien. Een echte praktijkman  dus.

Hoewel   hij nog volop actief is, wil hij graag zijn kennis delen met jongere managers.   En als je 65 bent, zijn dat er veel. Schenk deelt zijn ervaringen op een   bijzondere manier. Hij schreef geen saai en hoogdravend boek met lange   notenapparaten, maar een intererssant verhaal met leerzame details. Omdat het   uit zijn eigen praktijkervaring is geschreven, krijg je als lezer een goed   beeld van de dingen die spelen bij belangrijke beslissingen in   organisaties.

Het   verhaal begint met een tochtje op het Victoriameer, en vervolgens krijg je 186   pagina’s werkervaring. En daarna ben je een stuk wijzer geworden. Want Schenk   onderscheidt zich door zijn practical   approach. Geen ingewikkelde theorieën, al lees je tussen de regels door   dat hij daar er de nodige van kent, maar de intelligente hands on- eenvoud van een man die het   menselijke weet te combineren met het procesmatige. 

Hij doet  niet chique, zou dat kunnen doen op basis van zijn CV, maar blijft met de   voeten op de grond: ‘Als de persoonlijke eigenschappen goed zijn, dan komt de   prestatie vanzelf. Je moet een team hebben van medewerkers met goede   persoonlijke eigenschappen.’ De mens staat centraal in dit verhaal, maar en passant krijg je een grote hoeveelheid   informatie over hoe je praktisch naar een proces kan kijken.

Aan dit   soort boeken van ervaren mensen is een grote behoefte. Om onze organisaties   optimaal te laten draaien, hebben we verfrissende inzichten nodig, en het   aardige van de autodidact Schenk is dat hij een andere visie brengt, dan de   gangbare visies in het bedrijfsleven. Je kunt zijn boek bestellen via   basschenk@planet.nl

‘Groothandel, hou de koers in de greep’, Bas Schenk, Uitgeverij Pumbo, € 19,95

De irritatie die ik de laatste tijd waarneem bij mensen als je ze vraagt mee te denken, is veelzeggend. ‘Ik wil geen tijd investeren in zaken waar ik toch geen invloed op heb’ hoor ik dan. Logisch, meepraten zonder dat er iets met je verhaal gebeurt heeft geen zin. Dat is verloren tijd, en met de hedendaagse werkdruk heb je wel wat anders te doen.

Ben Kuiken schreef een boek met de titel ‘De laatste manager’. In dit boek klinkt de klacht van professionals door, die heel autonoom en zelfwerkzaam zijn, maar die steeds worden geremd door slechte autoritaire managers. Het wordt tijd dat die managers gaan inzien dat ze betere resultaten boeken als ze goed faciliteren.

Maar slechte managers zullen dat niet gemakkelijk leren, als we neurowetenschapper Dick Swaab moeten geloven. Onze mogelijkheden om dingen te leren zijn groot, maar beperkt. En van een autoritaire hork een empathische facilitator maken, dat lijkt te hoog gegrepen. Dus blijft ons devies: de slechte manager moet weg. Of is dat te hard?

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets en helpt organisaties om zich te verbeteren (www.pitchersupport.com)

Misschien. Maar voor de medewerker is er veel werk verdwenen door computers en robots. En dat werk was niet altijd vervelend. Ook is er door standaardisatie steeds minder invloed op het werk. Neem de conducteurs die nu apparaten hebben die kaartjes controleren. En wat te denken van al die callcenters van telefoonmaatschappijen? De mensen aan de telefoon hebben geen idee van de dingen die hun collega’s hebben gedaan. Zogenaamd wordt alles vastgelegd in de computers, maar in werkelijkheid zie je te vaak dat dit niet zo is.

Vooral het menselijk aspect kan door de IT verdwijnen. Dat zie je ook in klantencontact. De communicatie die vroeger rechtstreeks werd gedaan, gaat nu vaak online. Tik je op google in: ‘de beste marketingtool is…’ dan krijg je een rij online tips, maar uit onderzoek blijkt dat klanten meestal de voorkeur geven aan persoonlijk contact, en niet aan computercontact. Zou dat met medewerkers anders zijn?

Denk maar eens aan de zogenaamde ‘gunfactor’. Gunnen is heel belangrijk in de verkoop van zaken. Maar dat gunnen komt vooral voort uit persoonlijke relaties. En zo is het ook op de werkvloer. Krijg je van iemand steeds mails, dan ontstaat er geen persoonlijke band. En die persoonlijke band is weer belangrijk voor de motivatie en het gevoel.

Graag reacties.

Bert Overbeek (pitchersupport.com) twittert op Goeroetweets. Hij geeft op 11 april een training ‘Kunnen we wel veranderen?’

Maar je moet het niet roekeloos doen. Je moet het slim doen. Eerlijkheid alleen,  zeggen dat je het niets vindt, gaat je niet helpen. Je moet een strategie bedenken. Je tegenstander, de slechte manager (verder consequent SM genoemd), weet namelijk precies hoe hij jouw eerlijkheid in zijn eigen voordeel moet omzetten.

De vraag is nu: hoe pak je zoiets aan? Ik leg die vraag graag aan jullie voor. Wat kunnen jullie doen om een slechte manager beter te laten functioneren of om hem uit zijn rol te laten halen?

Bert Overbeek boekt veel resultaat bij organisatieverbetering. (www.pitchersupport.com) Hij twittert op Goeroetweets.

Mijn artikel richtte zich tegen irrationele kritiek en een fenomeen dat ik ‘Hollands geklaag’ noem. Ik richt me niet tegen reizigers die vanwege een of meer nare ervaringen klagen over het bedrijf. Dat is logisch. Als het Nederlands elftal een slechte wedstrijd speelt mag dat ook gezegd worden, maar wanneer mensen roepen dat ‘het altijd hetzelfde is met dat Nederlands elftal’, dan word ik al sceptischer.

Belangrijk daarbij is te beseffen dat het sportmannen zijn die dolgraag een goede prestatie neerzetten. Als dat niet lukt, dan kan dat irriteren, maar het past ook bij het leven om te verliezen en niet altijd de sterkste te zijn. Je gaat voor de winst, als je dan verliest, dan springen de stuurlui aan de wal er bovenop.

Ik nam de NS als voorbeeld, omdat ik vind dat die organisatie veel goed doet en toch veel over zich heen krijgt. Volgens mij ligt dit aan het feit dat er bij een omvang van 348 miljoen reizen per jaar altijd wel iets mis gaat, ergens in Nederland. Dat blijft hangen, omdat de storingen en vertragingen tot irritaties leiden bij de individuele reiziger. Ik vind ook dat NS en Prorail niet altijd iets kunnen doen aan stroomstoringen. Dat bepaalde mijn reactie vorige week en daar voelde mensen zich door aangesproken.

Een van die reacties was van een man of vrouw die zich ´NS Forens´ noemt op Twitter. Even voorop gesteld: de vrede is getekend tussen mijn criticasters en mij. We gaan binnenkort aan de koffie om eens te kijken hoe we de NS kunnen helpen. Ondertussen zullen zij hun kritiek op de NS blijven uiten, en ik een lans voor het bedrijf blijven breken. Ik wil dat nu doen door in te gaan op een aantal citaten uit de reactie van de NS Forens van vorige week (http://www.twitlonger.com/show/gr5btu). Hier zijn de citaten.

1. ‘Natuurlijk gaat het merendeel van de treinreizen probleemloos en over een enkele keer een paar minuten vertraging of een keer 10 minuten zul je niemand horen, althans mij niet. De grootste angel bij de reiziger is het feit, dat zowel NS als ProRail, steeds bij grote verstoringen (…), vrijwel op alle fronten tekort schieten: er wordt nauwelijks iets gecommuniceerd (d.m.v. de omroep of in de trein), NS medewerkers zijn ook nauwelijks op de hoogte van wat nu te doen en trekken zich terug.
En nu komt het belangrijkste: er is op dat moment geen alternatief vervoermiddel voor de reiziger.

2. Dus het komt er vaak op neer: reizigers moeten het maar zelf uitzoeken. En daar sta je dan op een ijskoud station en geen warme trein waar je je even kunt opwarmen. Na verloop van tijd wordt er omgeroepen dat men “het heel vervelend vindt” en men gratis koffie of thee bij de kiosk kan halen. Maar men vergeet: er staan duizenden reizigers te blauwbekken en die gaan dan massaal naar de kiosk. Kortom: ook dáár chaos en lange wachtrijen.

3. Ook de mobiele en de normale site zijn op dat moment voor cruciale informatie onbereikbaar, vanwege de enorme hoeveelheid aanvragen. Dat is met de huidige stand der techniek niet meer te verkopen: men kan gewoon uitstekend gedimensioneerde systemen neer zetten met o.a. load-balancers en voldoende dikke dataverbindingen naar buiten toe. Dit soort systemen zijn ook eenvoudig te testen d.m.v. een zgn. stress-test, waarbij de systemen een gesimuleerde stortvloed aan data te verwerken krijgen, als zijnde bij een grote verstoring. Maar ook hier weer: keer op keer zijn deze sites niet of nauwelijks bereikbaar. Hóe kan dat nou?

4. Dan de compensatie voor de vertragingen. Ik kan als vaste klant mijn vertragingen declareren bij NS. Daar zijn twee mogelijkheden voor: 30-60 minuten vertraging en 60 minuten en meer. Voor de eerste krijg ik 1/500 deel van mijn jaarkaart terug. Dat is ongeveer € 4,50 en voor 60 minuten of meer, krijg ik 1/250 deel van mijn jaarkaart terug: een kleine € 10,-. Persoonlijk vind ik die bedragen erg aan de lage kant, zeker bij een grote verstoring, waar men uren op een station staat te koukleumen, gedwongen bent om wat eten en drinken te kopen. Men mist bijvoorbeeld op die manier een sollicitatie, een vliegtuig of een andere belangrijke afspraak. Daar wordt men niet voor gecompenseerd.

5. Een andere grote angel en irritatie is het feit dat NS en ProRail al decennia (!) lang na een grote verstoring steeds maar weer excuses aanbieden, “het heel vervelend vinden” (Aaargh!) en zeggen er van geleerd te hebben en er alles aan doen om zo’n grote verstoring te voorkomen. En een volgende winter is het gewoon weer hetzelfde laken een pak: geen treinen, geen communicatie, kortom: keer op keer exact dezelfde chaos. En NS en ProPail reageren steeds maar meer hooglijk verbaasd “hoe kan dit nou toch weer?” Dan zijn het weer gladde rails door de blaadjes, dan is het een flinke bries wind, een beetje mist, krokussen tussen de wissels, 5 cm sneeuw en dan weer brokken ijs tussen de wissels…
6. U had het in uw column ook over mevrouw Thijssen, een sympathieke vrouw. Ik geloof u meteen. Echter, zij is ook op Twitter actief als directeur NS Reizigers en, zo staat in haar profiel te lezen, “staat open voor een online dialoog”. Helaas komt hier in de praktijk niets van: op het merendeel van de aan haar gerichte tweets reageert ze niet en uit haar tweets blijkt nauwelijks enige vorm van compassie en empathie richting haar klanten, de treinreiziger. Nee, tijdens grote verstoringen tweet zij alleen over haar personeel wat hard werkt en waar ze trots op is. Wat rechtvaardigt dan je aanwezigheid als directeur op Twitter? Een gemiste kans denk ik.

7. Er wordt (…) overal weer volop gerookt en handhaven ho-maar. Zelfs de medewerkers Service & Veiligheid die in grote getalen op de stations -met alle respect- in groepjes rondhangen, maken zich zelf ook schuldig aan het overal roken. Handhaven doen ze niet, maar ze hebben blijkbaar wel tijd om steeds met groepen van 5-6 man lekker lollig te doen en de leuke jongens uit te hangen. Ik zou zeggen: drink een bak koffie en ga dit soort zaken oppakken en handhaven. Maar nee. Na herhaaldelijk dit gemeld te hebben bij NS_Online krijg ik de mededeling dat ik zèlf de rokers maar moet gaan aanspreken op hun gedrag. Dat is echt de omgekeerde wereld! En, u zult het ongetwijfeld met mij eens zijn: anno 2012 iemand op iemands gedrag aanspreken resulteert in het gunstigste steevast in een grote bek of erger.

8. En als je dan bedenkt dat bijvoorbeeld in Duitsland Deutsche Bahn (DB) en in Zwitserland de Schweizerische Bundes Bahn (SBB) het wèl goed voor elkaar hebben! Maar dat komt om dat er daar veel meer in het spoor geïnvesteerd wordt: miljarden.

NS Forens sluit af met: ‘De reiziger voelt zich domweg niet serieus genomen! En telkens neemt niemand de verantwoordelijkheid: de politiek niet en de directies niet. Halve maatregelen en men blijft gewoon zitten. Geen fatsoenlijke compensaties, sites onbereikbaar en directies die keer op keer hun monologen herhalen: “wij vinden het heel vervelend”, “dit mag niet meer gebeuren” en “we hebben er van geleerd”. Een directeur die niet op tweets reageert, de klantenservice die standaard antwoorden verstuurd. Men loopt keer op keer tegen een muur op.’

Ik volg NS al sinds 1979 en toen bestond de kritiek ook al. En voor de mensen die iets van spoorgeschiedenis weten: ook in de jaren 50 en 60 was de kritiek er al.  Ze richt zich op de momenten van verstoringen. Mensen vinden dat NS dan te weinig doet, en slecht communiceert. Er zijn te weinig zichtbare aanspreekpunten en ook via internet werken de zaken niet goed genoeg.

In een rapport dat in februari verscheen werd vastgesteld dat Prorail, NS en het ministerie meer moeten samenwerken. Toen de NS onder Den Besten in 1992 werd opgesplitst in business en service units, in het kader van de privatisering, had dat veel effect op de communicatie tussen de toenmalige verkeersleiding en het NS Reizigers-personeel. Daarna werd Prorail een overheidsorganisatie en geheel losgeweekt van NS. Ze werd beheerder van het spoorwegnet.

Waar dat toe leiden kan, heb ik op jongebazen.nl wel eens beschreven. Treinpersoneel dat bij een vertraging omroept dat het ‘niet de schuld van NS is, maar van Prorail’. En dat soort interne strubbelingen kan de reiziger natuurlijk weinig schelen. Een excuus doet meer. En een oplossing nog meer. Maar die is er nu eenmaalniet altijd.

En nu over de punten van de NS Forens. Natuurlijk gaat het merendeel van de treinreizen probleemloos. Voor dat punt wil ik wat meer aandacht, en eigenlijk was mijn artikel over ‘NS en 17 miljoen bondscoaches’ daarop gebaseerd. De mensen van de NS en Prorail zetten samen een zeer behoorlijke prestatie neer. Nogmaals, op een hoeveelheid van 348 miljoen reizen per jaar gaat wel eens wat mis, maar we moeten ook vaststellen dat er nog nooit zoveel treinen op tijd reden als vorig jaar.

En dan toch die kritiek. Hoe komt dat? Volgens mij heeft NS te maken met de volgende problemen:

a. Bij een verstoring op één plaats in het land, krijgt het hele land een ‘tik’. NS heeft hier in de loop van de jaren al wat aan gedaan door de plekken en treinen waar problemen mee zijn, te isoleren. Dat heeft tot gevolg dat de zogenaamde ‘inktvlekwerking’ wordt tegengegaan. Vroeger namen vertraagde treinen hun vertraging mee naar het volgende station, waardoor andere treinen vertraagd raakten en je de hele dag last had van vertragingen in het hele land.

Maar daarmee is het probleem nog niet opgelost. Materieel rijdt in Nederland in een zogenaamde ‘omloop’. Dat betekent dat je voor ander materieel moet zorgen bij verstoringen. En ook rijdend personeel moet andere diensten krijgen. Heb je die niet tijdig bij een trein (omdat ze ergens in een verstoringsgebied zitten), dan moet je mensen achter de hand hebben, anders kan je een andere trein niet op tijd laten vertrekken.

De verwevenheid van de dienstregeling is dermate groot dat de gevolgen door isolatie van probleemtreinen niet altijd verholpen kunnen worden. Dit is vervelend en het blijkt keer op keer moeilijk te tackelen. NS heeft daar in de 33 jaar die ik het bedrijf nu ken, vaak iets aan proberen te doen, maar de kwetsbaarheid van de verwevenheid is moeilijk uit te roeien.

Een oplossing kan zijn dat NS weer strenger wordt bij het isoleren en bij aansluitingen, en treinen altijd op tijd laat vertrekken. Uit serviceoverwegingen zie ik nog steeds dat treinen wel eens wachten op vertraagde treinen. Dit is noodlottig voor de dienstregeling elders.

b. De communicatie tussen Prorail en NS bij ontregelingen, dat blijkt uit de rapporten, kan beter. Dat is ook waar de klachten van de NS Forens over gaan. Hoe stel ik mij dat voor? Stel: je hebt een ontregeling in Utrecht. Op dat moment slaat de vlam in de pan op de verkeersleiderspost. Het treinverkeer moet worden bijgestuurd.

Dit gebeurt in chaotische omstandigheden. Niets is dan nog precies bekend. Het duurt even voordat duidelijk is wat er aan de hand is. Dan moet er materieel en personeel geregeld worden. Er zijn protocollen maar de praktijk is weerbarstig. Ga eens op zo’n post kijken, en kijk eens hoe hard mensen aan het werk zijn.

Prorail heeft de verantwoordelijkheid voor het spoorwegnet en voor de veiligheid van het proces. Die veiligheid staat voorop, en dat is een minder zichtbare maar klantgerichte actie van Prorail. Het mooiste zou zijn dat er zo snel mogelijk informatie op internet verschijnt, en dat trein- en service personeel onmiddellijk wordt ingelicht via interne communicatiekanalen.

Dit is wel het plan, maar nog eens: de chaos die ontstaat leidt niet altijd tot goede communicatie. Dat NS en Prorail daar iets aan moeten doen, daarover bestaat geen twijfel. Dat het dan nog steeds mis kan gaan, ook daarover is geen twijfel en dat heeft iets te maken met de geweldige intensiteit waarmee het spoorwegnet wordt bereden. Er ontstaat filevorming, zoals we die van de snelwegen kennen.

Dit soort zaken zijn inherent aan een spoorbedrijf dat zijn treinen laat rijden met behulp van bovenleiding. Bovenleiding is veiliger dan een derde rail zoals bij de metro, waar het elektrocutiegevaar groter is. En dan is er nog iets. Bij bovenleidingen zijn veel hogere spanningen mogelijk dan bij een derde rail (25-50 kV versus 1200 V).

Nadeel van bovenleiding is de storingsgevoeligheid. Bovenleiding is gevoelig voor weersomstandigheden, en wordt gemakkelijk kapot getrokken bij ongelukken. Door bovenleiding neemt je kwetsbaarheid toe, maar je mogelijkheden zijn groter en de veiligheid voor de reiziger is groter. Het wachten is op nieuwe veilige technieken. Ingenieurswerk dus.

Misschien hebben NS en Prorail (en daardoor de reiziger) er iets aan om nog meer aandacht te hebben bij verstoringen. Bijvoorbeeld door treinpersoneel sneller te informeren (eventueel met ontregelingsinformatie-ringtones) en natuurlijk ook door reizigers zeer actueel te informeren bij ontregelingen via internet. De tablets kunnen daarbij goede diensten bewijzen.

De communicatie tussen Prorail en NS kan verbeterd worden door de relaties te verbeteren en door deskundige NS’ers als communicatoren naast Prorailmedewerkers op de verkeersleidingsposten te zetten. Ik ben te weinig op de hoogte van de ontwikkelingen, om te weten of die er al zijn. Dan is het nodig dat er veel aandacht wordt gezet op verbetering. 80% van de klachten van de NS Forens kunnen daarmee worden verholpen.

c. De opvang van reizigers bij ontregelingen moet beter, zegt de NS Forens. Maar hoe dan? Als een trein het plotseling begeeft op een baanvak, dan moet dat ding zo snel mogelijk van die plaats af, omdat hij een blokkade vormt voor de rest van het treinverkeer. Dus haal je reizigers de trein uit. Soms op een tochtig perron, en op dagen met slecht weer is dat geen pretje. Maar het kan niet anders. Wellicht kun je reizigers wat langer in de trein laten zitten dan nu het geval is, want die staat nog wel even stil.

Maar wat kan je verder? Ik ben benieuwd naar suggesties. Het kopje koffie dat NS aanbiedt in die situaties vind ik wel een mooi gebaar. De terugbetalingsregelingen ook. Misschien moet NS wat verder gaan bij mensen die vliegtuigen missen of belangrijke zakenafspraken. Het is echter mijn ervaring dat zakenrelaties wel begrip hebben voor dit type vertragingen. Met de huidige mobiele apparatuur kan je ze gelukkig vrij snel bellen.

d. Gedrag van service personeel kan anders. Ze bewegen zich volgens NS Forens teveel in groepen, en ze roken net als reizigers niet altijd bij de rookzuilen. Dit komt inderdaad voor, maar NS heeft er altijd veel aandacht voor gehad. Belangrijk is dat ze goed geïnformeerd zijn en door hun vaardigheden zichtbaar  en aanwezig zijn.

Een pretje is het niet altijd, weet ik uit ervaring. Reizigers kunnen soms echt agressief en onredelijk zijn, en komen bij ontregelingen altijd in een groep. Dan sta je daar in je eentje tegenover 20 man. Je wilt ze graag informeren maar er wordt tegen je geschreeuwd en niet zo weinig ook. Dat is ook de reden dat ik iets wilde doen met mijn artikel van vorige week. De nuance mag terug, wat mij betreft. Mensen kunnen toch ook redelijk zijn als ze iets willen weten?

e. Wat betreft de vergelijking met de SBB: die is een beetje flauw. Het is net als Nederland een intensief bereden spoorwegnet, maar de Zwitsers zijn al jaren kampioen als het gaat om punctualiteit. Er reden nog nooit zoveel treinen op tijd in Nederland als in 2011 (zie: http://www.nrcnext.nl/blog/2012/01/30/next-checkt-nog-nooit-reden-er-zoveel-treinen-op-tijd-als-in-2011%E2%80%99/) NS hanteert sinds kort de internationale norm van 5 minuten vertraging. NRC Next liet in januari van dit jaar echter zien dat ook bij de oude 3 minuten norm er nog nooit zoveel treinen op tijd reden als in Nederland.

Dit lijkt me even genoeg reactie op het artikel van NS Forens. Communicatie bij ontregelingen kan beter, daarover is iedereen het wel eens. Suggesties onder dit artikel daarvoor zijn welkom. NS en Prorail kunnen daar samen met de minister snel iets aan doen. Geen eindeloos vergaderende projectgroepen maar snel en verstandig implementeren door 2 of 3 deskundigen.

Maar er zijn een paar dingen die volgens mij nu eenmaal een realiteit zijn. Ze horen bij de NS, zoals fileproblematiek bij het autorijden hoort. De infrastructuur (seinen, wissels, bovenleidingen) is kwetsbaar. Wil je dat op een veilige manier aanpakken, dan moet je heel fors investeren in de technologie. Nieuwe systemen ontwikkelen en die snel inzetten. Maar dat kost geld.

NS-personeel moet nog beter geïnformeerd worden, zodat ze weten waarover het gaat. Misschien is de introductie van tablets een goed idee. Maar de informatie moet dan ook actueel zijn. En elke reiziger moet er ook toegang toe hebben.

Dan nog zullen er verstoringen zijn waarbij de communicatie door de chaos van het moment niet optimaal zal zijn. Koffie en excuses zijn in elk geval voor mij welkom. Het is beter dan niets, toch? Als wij als reizigers dan ook de hand in eigen boezem steken, kunnen we mogelijk onder ogen zien dat in het leven dingen niet altijd verlopen zoals we willen. Daar redelijk over zijn, vind ik niet meer dan normaal.

Nog eens: ik ben niet ingehuurd door de NS om hun imago te beschermen. Dit is mijn persoonlijke mening, en die is niet gericht op het verwerven van nieuwe opdrachten. Maar ik vind ook dat we er als reizigers niets mee opschieten als we alleen maar tekortkomingen zien, en daar irrationeel hard op reageren. Laten we samen met NS en Prorail zoeken naar constructieve feedback op het zeer complexe logistieke proces van het bedrijf.

En ik herhaal wat ik al eerder zei: ik zie dat er bij NS en Prorail hard gewerkt wordt.

Inhoudelijke reacties, ook die het oneens zijn met de strekking van dit artikel, worden geplaatst, mits zij geen personen kwetsen. De redactie behoudt zich het recht voor die te weigeren. (Bert Overbeek twittert op Goeroetweets)

-de vraag hoe mensen en daardoor organisaties veranderen;

-waarom mensen moeite hebben op elkaar feedback te geven;

-de vraag hoe snel mensen, teams en organisaties veranderen;

-de vraag of iedereen qua persoonlijkheid dezelfde mogelijkheden heeft om dingen aan te leren en dus te veranderen;

-de vraag waarom sommige trainingen effect hebben zonder dat ze iets wezenlijks bieden;

-de vraag waarom we sommige leiders wel en anderen niet accepteren; en

-de vraag of ieder van ons voldoende zelfdiscipline heeft om zichzelf zijn wil op te leggen.

Uiteraard is dit maar een greep uit de onderwerpen. Feit is dat je er niet meer omheen kan, en iedereen die zich bezig houdt met training, coaching, management en HRM moet eigenlijk op de hoogte zijn van de nieuwe inzichten, zodat hij de (vaak verouderde) methoden die hij gebruikt kan verbeteren. Voor mensen die graag een volgende workshop volgen of zich een keer willen laten bij coachen op dit gebied staat in het cursief hieronder nog een adres.

De workshop over het brein vindt ook nog plaats op donderdag 27 april. Veel van de ontwikkelingen hebben effect op talentontwikkeling, competentiemanagement, assessements, verandermanagement, feedback, leiderschap en omgaan met agressie en klanten. Om je werving en selectie-instrumenten up to date te houden, kun je er zelf iets aan doen. Vraag vrijblijvend over om inlichtingen bij pitcher.support@hetnet.nl