Maar Cruijff en van Gaal samen, weten we allemaal, wordt het niets. Daarom was het zo vals dat Ajax van Gaal benoemde, buiten Cruijff om. Je had iedereen kunnen benoemen, maar niet van Gaal. Het was een politieke
uitdaging, en Cruijff liet niet met zich sollen.

Op een dieper niveau speelt er iets dat ook in andere organisaties speelt: de strijd van mensen die vanuit managementabstracties denken versus de mensen die zich in de praktijk bewezen hebben. Steven ten Have en de zijnen benaderen Ajax vanuit managementprincipes: ze willen eerst de organisatie neerzetten, en van daaruit continuïteit; Cruijff denkt aan de onmiddellijke performance. Hij ziet meer in het bouwen in de praktijk.

Zonder in dit artikel partij te willen trekken, heb ik meer met de insteek van Cruijff. Dat is smaak en voorkeur, en valt daarover te twisten? Maar ik heb in het bedrijfsleven gezien dat managementabstracties tot eindeloze
managementtwistjes en –wisselingen leidt, en daar gaat heel wat geld mee verloren. Het bouwen met de praktijkjongens, ook als ze –in de woorden van Cruijff- ‘gestudeerd zijn’, valt onder de ‘trial and error’- methode.

Je begint ergens en bouwt vanuit een visie de boel uit. Daartegenover staat de ‘managementbenadering’ die planmatig werkt. Eerst de visie en missie, dan de taken en verantwoordelijkheden,  en dan de boel op zijn ‘Kotters’ uitzetten. Een dergelijke planmatige benadering kan werken, maar is minder geschikt in de context van een voetbalorganisatie waar toekomst en onmiddellijk resultaat hand in hand gaan.

Ik deel, ook in het bedrijfsleven, de mening van Cruijff, al kan ik me contexten voorstellen waar het Ten Have-concept beter tot zijn recht komt. Maar voor de mensen die vinden dat de wijze waarop Cruijff zijn doelen
bereikt niet deugt, wil ik toch duidelijk stellen dat Cruijff deze keer is uitgedaagd door bestuurders die het spel niet zuiver speelden.

Check de feiten nog maar eens. Op rare momenten bellen met Cruijff, een benoeming buiten een van de commissarissen om, een suggestie van racisme, en vandaag weer insinuaties van Sturkeboom over Cruijff. Het is
duidelijk dat men het grootste Ajax-icoon aller tijden heeft willen beschadigen. Luister maar eens naar het verhaal dat nu.nl over Sturkeboom publiceerde. We citeren:

‘Sturkenboom vertelt deze week in het NUsport-magazine over zijn kennismaking met Cruijf. ”Die
ontmoeting was eigenlijk typerend voor het gedrag van Johan”, stelt hij. ”Hij kwam zonder afspraak bij me binnen rollen. Ik was toen in bespreking met een aantal managers. Hij zwaaide de deur open en riep ‘Ik kom voor jou’.”

‘Ik heb de anderen toen vriendelijk gevraagd later terug te komen omdat Johan nu eenmaal niet dagelijks in Amsterdam is en ik eigenlijk wel uitzag naar onze eerste kennismaking.”

”We hebben een tijdje gepraat. ‘Je moet die jongens’, hij doelde uiteraard op Wim Jonk, Dennis Bergkamp en Ruben Jongkind, ‘gewoon de ruimte geven’, herhaalde hij steeds maar. Ook toen ik hem vroeg of ik ze ook de portemonnee mee moest geven. Cruijff omschreef ze als ‘intelligent en wijs genoeg’.
‘Voetballers zijn tegenwoordig gestudeerd’, zei hij ook nog.”

”Toen ik opmerkte dat Jonk en Bergkamp qua kennis en ervaring en in organisatorisch opzicht toch best veel te kort komen, maar dat ik ze graag wilde begeleiden om ze te ondersteunen en verder wegwijs te maken, luidde zijn
reactie opnieuw: ‘Het enige dat je moet doen is die jongens alle ruimte geven’.”

‘’Om misverstanden te voorkomen, heb ik aan het eind van het gesprek tegen hem gezegd dat er geen afspraken zijn gemaakt en geen toezeggingen zijn gedaan. Die woorden heb ik herhaald toen Cruijff naar buiten ging en de deur open stond. Misschien niet zo netjes van me, maar  het leek me wel verstandig dat meerdere mensen het hoorden.’’

We horen hier kritiek op de vorm van Cruijff. Op zijn gevoel voor omgangsvormen. Hij valt in een vergadering binnen, hij negeert de goede intentie van Sturkeboom (het begeleiden van bestuurlijk onervaren jongens) en
laat ten overstaan van anderen weten dat ‘er geen afspraken zijn gemaakt’. Ik word altijd een beetje achterdochtig als bestuurders de omgangsvormen voorop gaan stellen. Het gaat Cruijff hier namelijk om de inhoud: geef de trainers de ruimte, bemoei je niet met wat er op het veld gebeurt, we willen geen last hebben van mensen die in de voetballerij nooit iets hebben betekend.

Bestuurders in het bedrijfsleven gedragen zich soms ook zo, maar hebben daar geen last van mensen met een mondiale reputatie. Ze kunnen hun gang gaan, en onder medewerkers is dan ook veel stil verdriet, dat je niet in
de gelikte bedrijfsbrochures leest. Niet voor niets waren zoveel supporters pro-Cruijff. Ze herkennen de situatie bij Ajax vanuit hun eigen werksituaties. Ze zijn voor de praktijkjongens, niet voor het ‘witte boorden-eschalon’.

In het bedrijfsleven zie je ook een duidelijke stroming van mensen die af willen van managers die niets van de praktijk willen snappen. De rechter heeft ook hen een beetje geholpen. En Cruijff verdient daarbij absoluut
respect. Mensen kunnen zeggen: hij was een goede voetballer en een goede trainer, maar bestuurlijk begrijpt hij er weinig van. Maar ik denk dat hij het heel goed begrijpt en zich uiterst moedig en intelligent heeft betoond in deze situatie. Chapeau!

En nu? Sportmensen strijden tijdens match als soldaten, want tijdens de wedstrijd is het oorlog, maar daarna reiken ze elkaar de hand. Dan is de wedstrijd gespeeld en houd je op met modder gooien. Ik wens het iedere
sportman toe.

(De schrijver Bert Overbeek twittert op Goeroetweets, schreef ‘Voer voor jonge bazen’ een boek voor jonge managers en geeft binnenkort een training, waarover hier meer: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein)

Met welke managementmethode en mensbeeld treed je op dit moment je werk tegemoet? Doe je het met LEAN, met NLP, de RET, psychosynthese, MBTI of DISK? Misschien zweer je bij competentieprofielen of management drives? Heb je Belbin omarmd, of juist Birkman? Of twijfel je nog tussen enneagrammen en kernkwadranten?

Er zijn de laatste jaren erg veel inzichten bijgekomen in de neurowetenschappen en de biopsychologie. Mensen als Swaab, Elkhonon Goldberg en de Waal hebben door hun boeken een geweldige bijdrage geleverd aan de voortgang van onze inzichten in de mens. Die inzichten gaan zover, dat ze zagen aan de fundamenten van de methoden waarmee we managers trainen en beoordelen.

Kort gezegd komt het hier op neer. Het mensbeeld van veel managers, trainers en coaches is niet meer actueel! Maar ook de mensen van gerenommeerde instituten die die managers trainen, houden vast aan methoden of de fundamenten hiervan, die sterk onder druk staan door nieuwe inzichten. En dat is jammer, want ze zouden organisaties een geweldige dienst kunnen bewijzen
met nieuwe inzichten.

Als je een fundament verandert, verander je het hele huis. De nieuwe inzichten veranderen de methoden. Sta je daar voor open? Durf je kritisch te kijken naar de dingen die je al jaren lang doet? Om je in je vak sterker te maken? Dan is de workshop ‘Kúnnen we wel veranderen?’ perfect voor
je.

‘Kúnnen we wel veranderen?’ wil je behulpzaam zijn bij de integratie van nieuwe inzichten in je werkwijze. De dag zal speels zijn en onderzoekend. Immers, de kennis over dit vakgebied zal langs creatieve wegen verder moeten worden ontwikkeld. De workshop is dan ook een gemeenschappelijke zoektocht. Wat we daarin bieden is de nieuwe inzichten, maar de verankering daarvan in je werkwijze doe je grotendeels zelf.

De workshop zal gegeven worden op donderdag 8 maart en op 13 maart 2011 in stadscafé De Observant in Amersfoort. De prijs van de training zal 295,00 euro zijn, maar dit is exclusief koffie en lunch. Je kunt je aanmelden via pitcher.support@hetnet.nl

Het programma ziet er als volgt uit:

-Introductie en kennismaking

-Bestaande modellen en methoden. Je neemt je eigen model of methode mee en deze presenteer je kort.

-Aan de hand van een aantal discussiestellingen word je ingeleid in een aantal nieuwe ontwikkelingen uit neurowetenschappen en biopsychologie. De stellingen zijn onder meer afgeleid uit boeken van Dick Swaab, Elkhonon Goldberg en Frans de Waal. Ze zijn geselecteerd met het oog op de fundamenten van veel trainingsmethoden en –modellen.

-Er worden conclusies getrokken naar aanleiding van de nieuwe inzichten.

-Je gaat samen met anderen kritisch kijken naar de fundamenten van de methode waarmee je werkt, en vaststellen wat je er van  wilt handhaven en wat er uit kan.

-Afsluiting. Mogelijk is er behoefte bij deelnemers aan een tweede dag. Dat wordt hier besproken.

We zien je graag komen op de workshops. Je zult zeker veel inspiratie opdoen, al zal er hier en daar ook wel een heilig huisje sneuvelen. Wie durft?

Artikelen op JongeBazen over dit onderwerp vind je hier:

http://www.jongebazen.nl/trage-stromen/nieuwe-inzichten-in-de-menselijke-geest-voor-trainers-coaches-en-managers

http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/gedragsontwikkeling-in-bedrijven-loopt-tientallen-jaren-achter

(Bert twittert op goeroetweets)

1. In de praktijk zie je cognitieve training en therapie bij  de een beter werken dan bij de ander. Dit is logisch op basis van de laatste  onderzoeksresultaten. Vermindering van het serotoninegehalte in de prefrontale  hersenkwabben leidt tot ‘cognitieve inflexibiliteit’. Kennelijk is de hoeveelheid serotonine in de prefrontale hersenkwabben bepalend voor ons  vermogen om zaken te ‘cognitief te beïnvloeden’.

Stelling: Niet  iedereen heeft hetzelfde vermogen om zijn gedrag cognitief te beïnvloeden. Dit
maakt NLP en RET, om er twee te noemen, niet voor iedereen tot bruikbare veranderings-gereedschappen. Omdat verandertrajecten vaak Kotter-achtige standaards bevatten, zijn ze vaak te weinig gedifferentieerd om iedereen mee te  kunnen nemen. Bij veranderingen ontkom je niet aan indivduele begeleiding. Je  kunt de fasen van Kotter dan wel handhaven, maar je zal meer tijd moeten nemen,  en minder snel moeten roepen dat iemand ‘negatief’ is als hij weerstand heeft.

2. Wanneer het organisme ‘mens’ wordt blootgesteld aan een nieuw patroon van signalen uit de buitenwereld, veranderen de sterkte van de  synaptische contacten (de snelheid van signalenoverdracht) en de lokale  biochemische en elektrische eigenschappen geleidelijk tot complexe verspreide  constellaties. Dit representeert leren zoals we dat tegenwoordig opvatten.

Stelling: Volgens  neurowetenschappers vormt de ‘mind’ van de mens zich op deze manier, en legt
zich ook vast in onze hersenen. Hoe weten we niet altijd precies, en we hebben  bijvoorbeeld nog geen competenties of zaken als hebzucht kunnen vinden in de  hersenen. Vermoedelijk werken delen van de hersenen samen. In de redenering van  sommige neurowetenschappers hebben we geen ‘zelf’ maar is dat wat we als ik  kennen ontstaan doordat ‘het organisme’ blootgesteld wordt aan signalen van de  buitenwereld die ons via de zintuigen bereiken.

3. Amygdala biedt een snelle, pre-cognitieve gevoelsmatige  inschatting van de situatie in termen van de overlevingswaarde ervan.

Stelling: Mogelijk  gaat het hier over eerste indrukken en aannames. Veel trainers en therapeuten
gaan er vanuit dat je die wel kunt beïnvloeden. Maar is het ook zo? Dat is de  vraag. We maken kennelijk razendsnelle inschattingen. Volgens de Waal doen we  dat op basis van emotie, en passen we onze gedachten hier op aan. Dit staat haaks  op cognitieve benaderingen, die er juist van uit gaan dat onze emoties  voortkomen uit conditioneringen (Watson) en gedachten (Ellis).

4. Voor Goldberg geldt dat het bewustzijn gelijk staat aan  een neocortex hebben en zijn associatiegebieden. De bewuste ervaring is niets  anders dan de activering van een voldoende omvangrijk neocorticaal netwerk  gedurende een voldoende lange periode en met voldoende intensiteit. Een  ervaring moet worden gerepresenteerd in de neocortex om potentieel aan het
bewustzijn ter beschikking te staan.

Stelling: Hier zien we  hoe een neurowetenschapper kijkt naar de ‘ziel’ of  ‘het bewustzijn’ dat zo’n belangrijke rol  speelt in veel gedragstrainingen. In de psychosynthese gaat men er bijvoorbeeld
van uit dat je je vanuit je ‘zelf’ moet aansturen. Andere therapieën,  trainingen en psychologische tests gaan ervan uit dat je dat zelf kunt leren  kennen. Bijvoorbeeld door je competenties in kaart te brengen.  Als Goldberg gelijk heeft, moet dat misschien  allemaal worden herzien!

(Of het zo’n vaart zal lopen, weten we niet. Ook in de natuurkunde heeft men de neiging om alles te  materialiseren en het bestaan van god en ziel te ontkennen. Wie daarin gelooft,  wordt nauwelijks serieus genomen. Harde bewijzen heeft men hiervoor echter niet.  Of er een immateriële ziel is die na onze dood voortleeft, daarover wordt  heftig gediscussieerd tussen wetenschappers. Hieruit valt één ding te  concluderen: stelligheid past hier niet. Het bestaan van een ‘andere wereld’  waarmee we via een niet materiële geest contact hebben, valt noch te bewijzen
noch uit te sluiten. We moeten met beiden rekening houden.)

5. Dit betekent dat er volgens veel neurowetenschappers geen ziel of zelf is, maar een volledig van de hersenen afhankelijke ‘mind’. We  noemen dat bewustzijn, maar de opvatting is dat het een product is van ons  brein, en daarbuiten niet bestaat. Lichaam en geest zijn een. Je geest sterft
als je lichaam sterft.

Vraag: Als er geen  ziel is of zelf, hoe kunnen we dan zaken blijvend aanleren? En wat is het in ons  dat het bewustzijn vormt en activeert? De prefrontale cortex? En is dat ‘ik’  dan alleen maar gevormd door wat we onder 4 zien?

5. Het is onzin dat we maar 10% van onze hersenen gebruiken.  Wel geldt: het grootste deel van onze mentale processen verlopen moeiteloos en automatisch. Ze staan als het ware onder leiding van een automatische piloot. Bewust gecontroleerde mentale processen die veel inspanning vergen vervullen  een klein deel van ons mentale leven.

Stelling: Er zijn  trainingen die ons vertellen dat we maar een klein gedeelte van ons brein
gebruiken, en dat we veel meer kunnen, bijvoorbeeld telepathisch communiceren. Neuro-wetenschappers  verwijzen dit naar het rijk der fabelen. Wel controleren we maar een paar
complexe mentale processen bewust.  Betekent  dit dat we vooral die processen cognitief kunnen beïnvloeden?

6. Het placebo effect activeert dezelfde hersendelen als een  echt effect.

Stelling: Veel (vaak  tijdelijke) effecten van training, coaching en therapie zijn een placebo
effect. De setting waarin effect wordt bereikt, is veilig en er is veel  aandacht voor de deelnemer/cliënt. Deze omgeving voorziet in behoeften waarin  andere omgevingen niet voorzien. Als ‘groepsdier’ is de mens in belangrijke  mate afhankelijk van zijn omgeving. In onze hersenen zit het vermogen om ons  aan te passen aan die omgeving en het zit in onze natuur om dat ook te doen, mits…we  gezonde hersenen hebben. Omstandigheden voor en rondom de geboorte, de eerste  jaren van ons leven en ook omstandigheden daarna kunnen onze persoonlijkheid zo  gevormd hebben dat we moeilijkheden in de adaptie aan onze omgeving.

7. Volgens Swaab zijn we beperkt in de dingen die we kunnen  leren. Heel veel ligt al vast bij onze geboorte.

Stelling/vraag: We  zullen moeten leren onze beperkingen te kennen en te accepteren, ook al vinden  we dat helemaal niet leuk. Als deze beperking geen probleem geeft in de  omgevingen waar we functioneren, is er niet zo veel aan de hand. Is dit wel het  geval, wat dan?

8. De neurowetenschappen weten nog niet precies hoe cognitieve processen werken.

Stelling: Harde  bewijzen voor of tegen de blijvende effecten van conditionering en
de-conditionering zijn er niet. Ook trainingsvormen die de mens vanuit  stappenmodellen of cognitieve benaderingen proberen te beïnvloeden zijn niet te  bewijzen of uit te sluiten. Ook hier past bescheidenheid.

9. Veel oude theorieën over linker- en rechterhersenhelft kunnen overboord. Functies kunnen verspreid liggen over verschillende helften. Rechts verwerkt nieuwe informatie, links routine informatie. Links kent kortere zenuwverbindingen dan rechts. Dat zijn de nieuwe inzichten.

Stelling: Nog steeds zijn er mensen die denken dat bepaalde kwaliteiten gelocaliseerd zitten in een bepaald hersendeel. Goldberg wijst erop dat dit onvolledig is: verschillende delen werken samen bij activiteiten; rechts en links.

10. De werkelijkheid wordt omgevormd door onze behoeften. De werkelijkheid wordt geinterpreteerd, niet exact weergegeven.

Stelling: De vervorming van de werkelijkheid door onze behoeften ontstaat uiteraard in het
brein. We noemen dit meestal ‘beleving’. Veel cognitieve benaderingen onderscheiden de werkelijkheid van de de beleving. Dat is mooi. Die benadering kan blijven, maar misschien niet als middel om onze beleving te veranderen. Het is de vraag of dat kan.    

11. Er is nog volgens Goldberg niet veel bekend over hoe cognitieve processen in het brein precies werken. De vraag of we alles blijvend cognitief kunnen beìnvloeden moet waarschijnlijk met nee worden beantwoord.

Stelling: Dit betekent nogal wat natuurlijk voor de bestaande theapieën en trainingen. In de
begeleiding van mensen zullen we echt goed moeten onderzoeken wat wel en niet
veranderbaar is. Misschien zijn bepaalde zaken wel veranderbaar, maar is er
veel meer tijd en inspanning voor nodig. Het is de vraag of organisaties met hun winstoogmerken die tijd hebben.   

12. Bewust naar jezelf kijken is moeilijk (zelfinzicht) want je waarneming is getekend door je behoeftes. Stelling: Wat betekent dit voor bijvoorbeeld zelfperceptietesten en voor benaderingen die zelfreflectie hoog in het vaandel hebben? Is een objectieve zelfreflectie wel mogelijk?

(Wie zich lachend wil ergeren aan fout managementjargon moet hier even kijken: http://egobert.wordpress.com/2012/01/31/een-onbegrijpelijk-managementgesprek/)

Er is zoveel geschreven over aansturing en management, dat je heel moeilijk een antwoord vindt op de vraag: wat is nou goed management? Belangrijke denkers over het onderwerp spreken elkaar tegen. Zo vinden Jim Collins en een aantal Japanse denkers discipline belangrijk. Ze houden van een menselijke maar directieve benadering. Hierarchie is een belangrijk onderdeel van hun denken.

Tegenover hen staan mensen als Ricardo Semmler en Eckart Wintzen, die veel meer voelen
voor zelfsturing. Een manager is in hun denken een dienende, faciliterende leider. Laat iedereen zijn gang gaan, dan komt het vanzelf goed, luidt hun credo. Eigenlijk bewegen alle managementdeskundigen zich tussen deze twee uitersten.

Graag hoor ik van de lezers wat zij goed management vinden? Dienend leiderschap of
juist sturend. Misschien kan je je mening met een voorbeeld illustreren.

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

Aan het woord is kamerlid Sjoera Dikkers (handelsbetrekkingen en ontwikkelingssamenwerking) in haar werkkamer. Die bevindt zich in de Tweede Kamer, met uitzicht op het Haagse Plein. Daar waar ze vroeger demonstreerde. Op een gegeven ogenblik vond ze dat het klaar was met demonstreren en dat ze politieke verantwoordelijkheid moest nemen. Zo kwam ze uiteindelijk in de Kamer terecht.

We praten vandaag over Afrika en de PVDA. We realiseren ons dat die onderwerpen voor de lezers van jongebazen.nl weinig sexy zullen lijken. In een tijd van oneliners en versimpeling is de nuance niet populair. Daar lijdt de PVDA onder, en daar lijdt het denken over Afrika onder. Bij het woord
‘ontwikkelingssamenwerking’ zie je de gezichten de andere kant uit draaien. Toch heeft ze daar een interessant standpunt over.

‘Dat beeld van de arme neger die afhankelijk is van ons, ontwikkelde westerlingen, dat is niet meer van deze tijd. De media koesteren het echter. Afrika komt vooral in het nieuws als er iets mis is. Dus zien we droogte en hitte, en arme Afrikanen. Natuurlijk bestaan die, maar het is zeker geen representatief beeld van heel Afrika.

Helaas kunnen we nog niet helemaal van de ontwikkelingshulp af. Het geld is nog steeds nodig. Dat is geen sexy boodschap in een tijd dat mensen niet verder denken dan hun landsgrenzen. We geven maar 0,7 % van onze enorme rijkdom weg aan arme landen. Dat is niet veel. Maar nog steeds scoor je als je roept dat de ontwikkelingshulp weg moet.

Je scoort sowieso als je simpele dingen roept. Dat is ook het probleem dat we als PVDA hebben momenteel. Je kunt onze boodschap niet in een paar oneliners vatten. Dingen liggen genuanceerd, en door de nuance weg te laten win je aan zeggingskracht, maar je verliest ook van alles. Als wij onze boodschappen uitleggen zijn we een tijdje aan het woord. De vraag is of dat bij deze tijd
past.

Ik ben woest op de mondiale ongelijkheid, maar het is niet handig in het debat, emotioneel zijn.  Ik zie mensen wel eens in tranen uitbarsten in vergaderingen. Dat helpt niet. Maar van binnen voel ik
van alles. Nu kan constructief boos worden geen kwaad, dus dat word ik ook van tijd tot tijd. Ik ga graag met gestrekt been het debat in. Op zulke momenten zie je ineens de pers verschijnen.’

Dikkers zegt het met een ironische glimlach. Ze lijkt zich af en toe te verwonderen over politiek Den Haag. Als premier Rutte over de Nederlandse armoede zegt dat die ‘best pittig’ is, vindt ze dat een understatement.  Dat soort dingen vindt ze vervreemdend en ze noemt ze ‘een demotivator’.

‘Ik ben niet een typische Haagse regent. Ik heb moeten wennen aan de Tweede Kamer. Je moet de procedures kennen, weten hoe je iets op de agenda krijgt. Je moet van de lange adem zijn. Ik erger me aan mezelf dat ik daar nog niet goed genoeg in ben. Om iets te bereiken zal je je oprechte verontwaardiging moeten temperen, het opgeheven vingertje moet weg. Als je gedreven wordt door je idealen en je verontwaardiging over de ongelijkheid in de wereld, is dat niet
altijd gemakkelijk.

Ja, ik vecht tegen onrecht. Kom ik in Afrika, om even bij dat voorbeeld te blijven, dan geniet ik van de energie. De Afrikanen die hier wonen moeten een constructieve bijdrage leveren aan ons land. En dat kunnen ze ook, want het ondernemen zit Afrikanen in het bloed.  Maar zie ik sommige Afrikanen hier, bijvoorbeeld een deel van de eerste generatie Soedanezen, dan word ik boos. Ik merk dat ze geen aansluiting zoeken met onze samenleving. Dat kan niet.

Hoe armer mensen zijn, hoe meer ze delen. Hebben 20 mensen 20 kippen in een rijke omgeving, dan deelt niemand iets; zijn er 20 mensen die in een arm land 1 kip hebben, dan wordt er gedeeld. Kom er eens om in onze westerse samenleving. We zeuren hier over die 0,7% ontwikkelingshulp die naar Afrika gaat, waarvan overigens ook nog eens 0,5% terugvloeit in onze eigen economie, maar over dat miljard dat we in ons bedrijfsleven steken, hoor je niemand.’

Het is de pijn van een mission driven kamerlid dat Nederland vooral aan de belangen van Nederland ziet denken. Op dat punt scoor je gemakkelijk bij de kiezers, maar is het ook goed voor ons land? Dikkers denkt van niet.

‘Goede zakenlieden denken ver buiten hun eigen grenzen. Maar wij in Nederland en Europa denken niet verder dan onze eigen landsgrenzen. Je ziet het in Europa. Nu het moeilijk wordt, zie je dat het idee van delen er niet is. Ieder land zorgt in eerste instantie voor zichzelf.

Jonge Europese bazen moeten die dingen anders gaan benaderen, vind ik. Internationaal
denken. Inzien dat Afrika een booming market is, dat het daar hard gaat, dat het een steeds serieuzere handelspartner is. Bovendien is het belangrijk om te begrijpen dat maatschappelijk ondernemen de toekomst heeft. Een voorbeeld is Unilever dat zijn theeplantages sustainable heeft
gemaakt.

De consument, of liever: de eindgebruiker, wil eerlijke dingen op de markt. Hij wil geen goedkope producten waar kinderarbeid aan kleeft. Het gaat om samen handel drijven. Om zingeving. En om nog maar een keer naar Afrika te kijken: mensen moeten daar dezelfde kansen hebben als wij hier. Dat lijkt me ook voor liberalen een interessant idee.

We moeten op den duur ophouden om de kas ginds te spekken, we kunnen beter gaan samenwerken met Afrika als serieuze handelspartner. Op basis van gelijkheid. Dat spekken van de kas, dat is nu nodig. Maar het moet veranderen. Nu houden we ongewild zieke systemen in stand door geld te geven dat helaas nog broodnodig is.’

Ik begrijp niet waarom de PVDA mensen als Sjoera Dikkers met hun inspirerende gedrevenheid niet meer op de voorgrond stellen. Zij is iemand met geur en kleur, en met een duidelijke opvatting over dingen die goed zijn voor onze economie. Daar hoef je het niet mee eens te zijn, maar het geeft in ieder geval een krachtig gezicht aan een partij die rigoureus moet veranderen, wil het niet
zijn totale electoraat verliezen.

(Bert Overbeek twittert op Goeroetweets. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ bevat een aantal van dit soort interviews met topmensen uit de politiek en het bedrijfsleven. Het boek is te bestellen bij managementboek.nl en de boekhandel. www.pitchersupport.com)

Er is nog wel meer over slechte managers te zeggen, en dat doe ik ook, want ik wil het beeld scherp hebben. En dat zie je dan ook terug in de literatuur. In de top 50 van managementdenkers die Harvard uitgaf in 2011 bijvoorbeeld. Je ziet daar dat modern management heel erg gaat over aansturing v an mensen en de manier waarop je die beïnvloedt. Oude kaders worden losgelaten, en je ziet bovendien dat er veel te doen is over innovatie. Populaire thema’s onder de denkers uit de Harvard top 50 van 2011 zijn:

-zelfwerkzame medewerkers (Daniel Pink);

-de relaties tussen de generaties op de werkplek (Tamara J. Erickson);

-innovatie en creativiteit (Clayton Christensen, Vijay Govindarajan, Harry Chesbrough);

-het benutten van verschillende soorten intelligentie (Howard Gardner);

-talent management (Sylvia Ann Hanlett, Linda A. Hill);

-het zelf verantwoordelijk nemen en het zelf maken van keuzes (Sheena Iyengar) ;

-EQ in plaats van IQ (Daniel Goleman);

-effect van de werkplek op het gedrag en de performance van mensen (Teresa Amabile);

-onconventioneel zijn (Vineet Nayar);

-gedeelde waarden (Lynda Gratton); en

-teamontwikkeling
(Amy C. Edmonson).

Je ziet het: er is een enorme nadruk op het sociale, zogenaamde ‘softe’ aspect van management. Natuurlijk zijn er ook denkers die zich op onderwerpen richten waarbij de organisatie meer centraal staat dan medewerkers en teams stelt. Denkers die schrijven over globalisatie, de top van bedrijven en strategie, of over de ontwikkeling van bedrijven in ‘onzekere omgevingen’, maar het
zwaartepunt ligt in onze tijd vooral op bovenstaande onderwerpen en niet op die harde cijferjongens en –meisjes.

Het nieuwe boek van de schrijver van dit artikel heet ‘Voer voor jonge bazen’. Het boek is nu bij de schrijver gesigneerd te bestellen voor 20 euro (incl verzendkosten). Bij bestelling van 3, 5 of 10 exemplaren ontvangt u iets verrassends.  Mail naar pitcher.support@hetnet.nl  voor de bestelling. U krijgt dan onmiddellijk reactie.

De schrijver (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’.  In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer enpersonal coach (www.pitchersupport.com)

‘Die algemene mails kunnen mensen gaan tegenstaan’ zegt zij dan. Die vriendin waar ik afgelopen vrijdag mee sprak, had dat ook. Ze vond bovendien dat ‘de mailende Bert’ veel minder warm was dan ‘de echte Bert’. ‘Het lijkt op internet alsof je iemand bent die zich heel erg profileert, iemand met een groot ego.’ Dat schijnt in de werkelijkheid gelukkig mee te vallen, maar ik straal het kennelijk toch uit.

Ik maakte het wel vaker mee dat mensen vonden dat ik mezelf door beeldvorming via de sociale media tekort deed. Na een artikel over Afrikaanse ondernemers meldde een goede vriend dat zijn omgeving vond dat het teveel over mij ging, en te weinig over de Afrikaanse ondernemers. Hij vond dat jammer omdat hij wist dat ik ‘ondanks de aanwezigheid van een gezond ego, niet leed aan narcisme’.

En ik heb al eens een aantal mensen boos gemaakt een paar jaar geleden door ze iets te vaak te sms-en. Ik had toen een boekje uitgebracht en dat leverde nogal wat aandacht op in de pers. Ik dacht: ‘Dat vinden mijn kennissen en vrienden vast leuk voor mij, dus ik zal ze op de hoogte houden van
de persaandacht.’ Maar een deel van de mensen zat er zo niet in. Die hadden zoiets van ‘Daar heb je hem weer met zijn mails’.

Hetzelfde zou weer kunnen gelden voor dit artikel. In feite wil je iets ingewikkelds aan de orde stellen over sociale media, zodat anderen er ook wat aan hebben. Ik schrijf dan over mijn eigen situatie, in de hoop dat anderen zich erin herkennen. Echt aardig bedoeld, ik meen het. Maar
door de manier van opschrijven kan iemand gemakkelijk denken: kijk, hij heeft het de hele tijd over zichzelf, en tussen de regels door schept hij nog op ook.Bah!

Lastig. Niet voor mensen met vaste banen in grote
organisaties, die niet afhankelijk zijn van opdrachtgevers. Elke maand wordt
netjes het salaris gestort, en wat zou je je verder druk maken over sociale
media? Die zijn er voor de fun, niet voor
de business. Maar voor ondernemers is
het een ander verhaal. Die zijn veel afhankelijker van sociale media in deze
tijden.

Waar ligt de grens: waar wordt ‘jezelf promoten’ storend?
En voor wie? Wie de marketeers erop na slaat, leest dat in de moderne verkoop
gaat om ‘jezelf onderscheiden’. Dat is net iets te weinig volledig: het gaat
erom jezelf ‘aantrekkelijk te onderscheiden’. Wie deze week Studio Job bekeek
op DWDD heeft gezien dat ‘jezelf onderscheiden’ onbedoeld heel verkeerd kan
uitpakken. Je wilt een discussie losmaken, maar je wordt ineens geassocieerd
met ‘foute kunst’.

Door ‘fout’ te zijn, vernietig je de ‘gunfactor’. Dat is
dat mensen je een opdracht gunnen. Die gunfactor is van groot belang in
business. Je haalt zonder het gunnen geen opdrachten binnen. (Mits je
professionaliteit buiten de discussie staat, maar dat is voor mij nu even een
vanzelfsprekendheid.)

Wat voor mails, nieuwsbrieven en dergelijke geldt, geldt
ook voor websites en zelfs filmpjes die je maakt om je product te promoten. Ik
liet een mooi filmpje maken over mijn product (http://www.youtube.com/watch?v=bDo9bvhlma4),
omdat ik dacht dat klanten dat makkelijker zouden bekijken dan een website. In
zo’n filmpje is het belangrijk dat je je zelfverzekerdheid uitstraalt. Maar ook
dat laat zich verkeerd uitleggen: nou, nou, wat een zelfvoldaanheid, kan er
gedacht worden. En weg is de gunfactor.

Met andere woorden: het is moeilijk om jezelf via de
sociale media op de juiste manier neer te zetten. Het is sowieso ingewikkeld om
jezelf goed neer te zetten op internet. En het niet doen is geen optie. In mijn
geval is het gevaar aanwezig dat je onpersoonlijker en egocentrischer overkomt
dan je wilt. Weet jij hoe jij precies overkomt aan de andere kant? Nee, en dat
is precies het ingewikkelde van sociale media-aandacht.

De intenties zijn niet verkeerd. Je wilt graag vrienden,
en organisaties en medewerker helpen, omdat je weet dat je dat kan bijvoorbeeld.
Je moet daar een boterham mee verdienen. Vandaar dat je af en toe mails stuurt
die volkomen verkeerd kunnen worden uitgelegd. Al met al is dat natuurlijk
helemaal niet de bedoeling. Wat ik niet ben is een selfkicker, dus zo moet je ook niet willen overkomen.

Ik ben dus op zoek naar tips van mijn lezers. Ik wil
graag 2 of 3 adviezen op de vraag: hoe kan je je het beste profileren, zonder
dat je ergernis opwekt?

‘Leuke carrièrekans voor jou, maar ik zit niet te wachten op  de bewijsdrang van weer een jonge leidinggevende.” Dat kreeg Marjolein de Haas te horen toen ze op haar 24ste werd aangesteld als teamleider bij de ABN AMRO.
Had haar zelfvertrouwen net een enorme boost  gekregen doordat het hogere management haar zo’n positie toevertrouwde, werd ze in één klap terug op aarde gezet. Een jaar eerder hadden haar medewerkers haar als „ontzettend groentje” zien binnenkomen, nu zou ze ineens hun baas worden. Dat werd hard werken,  realiseerde De Haas zich. Maar ze wilde de baan graag.  „Ik voelde me hyper. Ik wist: dit is cool. Echt cool.”

Bert Overbeek ziet het vaak, de fricties tussen oudere werknemers en jonge leidinggevenden. Hij coacht ‘young potentials’, richtte een managementsite voor jonge bazen op en schreef het boek Voer voor jonge bazen (verkrijgbaar via managementboek.nl, de boekhandel en bol.com). Fricties, zegt hij, ontstaan meestal doordat de jonge baas niet kijkt naar de status van de werknemer. „Die jonge leidinggevende zegt: ‘We hebben het niet over vroeger, maar over het nu en de toekomst.’” Nog moeilijker is het wanneer die oudere collega zelf ook gesolliciteerd heeft op de baan. Links en rechts wordt hij gepasseerd door jongeren. Marjolein de Haas had zo’n collega van wie  iedereen dacht dat zij de baas zou worden. De Haas: „Ik merkte dat ze er last van had dat ik de baan kreeg. Ze heeft het me soms wel moeilijk gemaakt. Gaf mijn team de schuld als er iets niet goed ging.”

Overbeek: „Een jonge baas moet snappen wat de oudere medewerker meemaakt. Echte belangstelling tonen. Dat zou een selectiecriterium moeten zijn. Een goeie student is nog geen goeie leidinggevende.” Hij ziet vaak hoe twintigers, vaak nog maar net afgestudeerd, razendsnel gelanceerd worden in de organisatie waar ze werken.

Neem Mirte Huizinga (26). Ze geeft sinds mei leiding aan de  tachtig medewerkers van een vestiging van Albert Heijn. Ineens realiseerde ze zich dat alles wat ze doet impact heeft. „Een open vraag als ‘waarom pak je dit zo aan?’ werd meteen opgevat als een signaal.” In haar enthousiasme wilde ze het liefst de volgende dag nog veranderingen doorvoeren. „Ik leer nu dat je dat in
een lager tempo moet doen. En dat je de hele groep mee moet krijgen. Gelukkig heeft mijn eigen manager me daar op tijd op gewezen.” Ze leidt de supermarkt samen haar manager: de een is vrij als de ander werkt. Dat betekent veel verantwoordelijkheid, maar wel altijd iemand bij wie ze terecht kan voor advies en die haar behoedt voor te enthousiaste sprongen.

Of neem Erwin van Baal (29). Hij werkt sinds anderhalf jaar bij bouwbedrijf Heijmans en heeft een flink aantal van de gebruikelijke carrièrestappen overgeslagen voor zijn positie als projectleider. Van Baal: „Het is niet de gebruikelijke gang van zaken bij Heijmans dat je zo snel op zo’n
positie komt. Ik denk dat in mijn geval mijn opleidingsniveau een rol speelt. Je hebt hier mensen die al dertig jaar langs de kant van de weg staan en broekies die net van de universiteit komen en meteen hun baas worden.”

Maar er speelt meer dan alleen het opleidingsniveau. Overbeek: „Jongeren van nu kunnen heel goed onderhandelen en zijn volledig meester in de IT. Ze zijn behendiger, minder klagerig en bereid tot projectmatig werken.” Waar je vroeger eerst een tijdje meeliep en kennismaakte met het
bedrijf en de mensen, word je nu „als een napoleontisch kanon de organisatie ingeschoten”. En dan, zegt Overbeek, zie je soms „verkrampingen” ontstaan.

Meer tijd zou volgens hem helpen om meer begrip te kweken bij de jonge leidinggevende voor die oudere werknemer. Hij herinnert zich vier jonge bazen die een feestje organiseerden voor hun medewerkers. „Ze dachten: die ouderen willen vast iets anders dan wat wij leuk vinden. En  dus organiseerden ze een ‘olé olé-avond’, met smartlappen en slingers aan het plafond.” Het sloeg niet aan: de medewerkers verdwenen al snel in een kroeg, om daar over het feest te mopperen. Meer tijd, wil hij maar zeggen, is cruciaal om de generatiekloof te beslechten.

Marjolein de Haas herkent dat wel. „Je referentiekader is  kleiner als je jong bent. Je hebt geen zieke kinderen, geen werkloze echtgenoot, geen geldzorgen. Als twintiger ben je alleen met je carrière bezig, maar dat geldt niet voor je werknemers. Dat inzicht moet je even krijgen.”

Makkelijk vond ze dat niet. Ze heeft er vaak genoeg wakker van gelegen. De Haas: „Je krijgt als baas heel veel te horen. Ik werd opgeslokt door het lief en leed van mijn medewerkers.”  Het moeilijkste was het overlijden van een collega, een vrouw van 35 die al vijftien jaar op de afdeling werkte. De Haas koos ervoor om, ondanks haar bewijsdrang, de teugels even los te laten. „Op
trainingen leer je niet hoe je daarmee om moet gaan. Ik had mijn emoties niet  altijd in de hand.” Er was de uitvaart, en vervolgens het geregel. Want ze moest wel vervangen worden. Maar wie mag de stoel van een overledene invullen?

Ook moeilijk: functioneringsgesprekken. Vooral wanneer ze mensen weg moest sturen van de afdeling. Mensen die daar langer werkten en met meer ervaring dan zijzelf. Door haar eigen leidinggevende werd De Haas daar goed in begeleid, en ze dacht heel erg goed na over haar argumenten en de impact daarvan, Maar toch: „Ik was zenuwachtig. Op de inhoud kun je wel voorbereiden, maar op de emotie niet. Achteraf had ik geen triomfantelijk gevoel. Maar ik was
wel trots dat ik mijn afdeling sterker had gemaakt.”

Erwin van Baal heeft nu één keer een functioneringsgesprek gevoerd. „Het vergt extra energie om dat voor het eerst voor te bereiden. Hoeveel ruimte geef ik de andere partij? Hoe stuur je zoiets en wat moet eruit komen?” Het scheelt, denkt hij, dat hij goed met mensen kan omgaan.  „Ik bel de
mensen aan wie ik leiding geef geregeld om te vragen hoe hun dag was en waar ze tegenaan liepen. Ik houd me aan mijn beloftes. Daarom geloof ik dat ook de oudere medewerkers mij vertrouwen. Ook vraag ik weleens hoe zij vinden dat ik het doe. Ik heb nog weinig ervaring en niet alle kennis, dus ik heb ze hard nodig.”

Mirte Huizinga had moeite met een stagiaire. het meisje had problemen thuis. Ze was al drie keer met een opleiding gestopt en wilde nu, met deze stage, écht haar vierde opleiding halen. Huizinga: „Ik dacht: misschien kunnen wij haar de stabiele basis geven die ze zo mist.” En dus gaf ze haar een
tweede kans toen ze te laat kwam. En een derde toen ze zich niet ziek meldde terwijl ze ook niet op haar werk verscheen. „Vier keer heb ik haar een kans gegeven, steeds weer hadden we daarna een gesprek samen en beloofde ze het vanaf nu goed te doen. Ik bleef haar geloven. Terwijl we intussen wel met gaten in het rooster zaten als ze niet op kwam dagen.”

Pas de vijfde keer wees Huizinga de stagiaire de deur. „Heel verdrietig vond ik dat. Ik wist dat ze hierdoor haar opleiding wéér niet zou halen. Mijn betrokkenheid is een goede eigenschap, maar die keer heb ik niet commercieel genoeg gehandeld.”

Toen Marjolein de Haas na anderhalf jaar een nieuwe functie kreeg binnen de bank, schreef de collega die haar in het begin allesbehalve welkom heette, haar een brief. Er stond in: ‘Ik zag een jong en schuchter meisje toen je binnenkwam, maar je vertrekt als een krachtige leidinggevende die er altijd voor ons was.’

Bert Overbeek: „Soms zie ik er ineens één, zo’n jonge baas diehet beleid snapt, sturing kan geven en dat weet te combineren met empathie. Dan denk ik: verrek, het bestaat.’

(Bron: NRC, Anne Dohmen, 10 december 2011)

Bert is op twitter (‘Goeroetweets’); zijn website: www.pitchersupport.com

Marjolein de Haas (29), werkt sinds vijf jaar bij de ABN
AMRO. Begon daar na haar studie rechten aan een traineeship. Kreeg een
commerciële functie als relatiemanager. Werd na een jaar gevraagd om de baas te
worden van de afdeling waar ze werkte. Had veertien medewerkers onder zich. Is
nu als consultant betrokken bij een grote reorganisatie.

Plus: doorzettingsvermogen, lef, sensitief, empathisch
vermogen, laat anderen stralen, heeft een visie

Min: onzeker, drang naar perfectie, verwacht van medewerkers
dezelfde ambitie

Heeft geleerd: het bewustzijn dat alles wat ze doet of zegt
een impact heeft op anderen

——

Erwin van Baal (29), werkt sinds anderhalf jaar bij Heijmans.
Studeerde civiele techniek. Is per 1 januari 2012 projectleider van het beheer-
en onderhoudscontract van de rijkswegen in Groningen en Drenthe. Loopt sinds
twee maanden mee met de huidige projectleider en neemt steeds meer taken van hem
over. Geeft leiding aan vijf mensen, die weer leiding geven aan vaste
medewerkers en onderaannemers.

Plus: analytisch scherp, goede gesprekspartner voor zowel
zijn klant (Rijkswaterstaat) als zijn medewerkers, betrokken

Min: moet leren goed te luisteren, te delegeren en los te
laten

Heeft geleerd: zich niet overal druk over te maken.
Accepteren dat je niet overal op kunt sturen

—-

Mirte Huizinga (26), werkt sinds anderhalf jaar als
management trainee voor Ahold. Studeerde af als ‘strategic manager’. Sinds mei
dit jaar geeft ze als assistent supermarktmanager in een Rotterdamse Albert
Heijn leiding aan tachtig mensen.

Plus: open houding, sensitief, leergierig en ziet veel
mogelijkheden

Min: heeft de neiging veranderingen te snel door te willen
voeren

Heeft geleerd: dat elke situatie en elke medewerker vraagt om
een andere aansturing

—–

KADER

Een goede jonge baas:

Beheerst de IT

Begrijpt de organisatie

Heeft een groot netwerk

Is dominant (tot op zekere hoogte)

Kan confronteren, maar weet dat dit méér is dan zeggen: ‘Je
doet het niet goed’

Spreekt de taal van zijn medewerkers

Spreekt niet in het jargon dat hij in een cursus heeft
geleerd

Groet zijn medewerkers in de gang

Bron: Bert Overbeek

Ook jij bent misschien ontevreden over je baas. En daar heb je vast goede redenen voor. Zelf heb ik al een aantal jaren geen manager meer, maar ook ik ben wel eens ontevreden geweest over een manager. Meestal was ik trouwens wel tevreden.

De wereld wordt niet beter van slechte managers. Om te beginnen de organisatie niet. Maar ook jij niet, want je moet dagelijks met hem of haar optrekken en we weten dat mensen behoorlijk ziek kunnen worden van een krakkemikkige relatie met hun teamleider of manager.

Wat kun je doen als je manager niet goed is? Hoe krijg je hem weg? Want in een wereld waarin cijfers allesbepalend zijn, is het soms moeilijk voor het topmanagement vast te stellen hoe slecht sommige van hun mensen presteren. Te meer daar de slechte manager goed is in, wat in goed Nederlands, ‘slijmen’ heet.

Dus moet je dat als medewerker zichtbaar maken. Maar niet als een kip zonder kop, want dan verlies je de strijd. Je moet het met beleid doen. Je moet de spelletjes doorzien die een slechte leidinggevende met je speelt. Je moet op je hoede zijn voor zijn tegenzetten. En je moet weten wat wel effectief is, en wat niet. Heeft iemand een suggestie?

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)