Rubriek Verandermanagement

Kotex is een bedrijf dat in korte tijd gegroeid is van 7 naar 200 mensen. Reden voor een grote speler (Tapir BV) in de markt om flink te investeren in Kotex. Bij de medewerkers van dit bedrijf ontstaat daardoor onrust. Wat zal er met hen gebeuren? Worden ze ontslagen? Moeten ze op een werkplek werken die ver van huis is? Kortom: de investering van Tapir roept angst op. Deze angst is begrijpelijk maar niet gegrond. Echter: ook nadat de directie van Kotex heeft gezegd dat er geen sprake zal zijn van verplaatsing of ontslag blijft bij enkele medewerkers de angst overheersen. Waarom, vraagt de directie zich af. Hoe kan het dat deze mensen achterdochtig blijven nadat hen in alle oprechtheid verteld is dat er niets zal veranderen?

• Tweet

Foute mannen is een term in mond van vrouwen. Maar je kunt hem ook zakelijk uitleggen. Als de (in dit geval mannelijke) top van een brouwerij vals speelt bij veranderingen, verkrampen mensen meestal van angst. Mensen worden er stil van en verbergen zich het liefst. Want ontslag zaagt aan de stoelpoten van het bestaan. Foute verandermanagers denken daar nooit over na. Ze komen om met de botte bijl in het personeelsbestand te hakken. Maar,  zoals uit dit verhaal blijkt, dat lukt niet altijd! Volg de ontwikkelingen van een verandering die niet verloopt naar de zin van de mensen.

• Tweet

Het idee dat iedereen alles kan leren is niet langer houdbaar.  We worden geboren met een genetische erfenis. Daarbij bepaalt het klimaat in de baarmoeder hoe de dingen bij ons zich voor de rest van ons leven ontwikkelen. Dingen gaan daar al vast liggen. Kwaliteiten en beperkingen.  De eerste jaren na onze geboorte ontwikkelt zich dat verder, en tegen de tijd dat cultuurinvloeden zich laten gelden, zijn we allang geen onbeschreven blad meer.

• Tweet

Wie van de digitale generatie heeft het niet meegemaakt? Een ouder persoon meerdere malen uit moeten leggen hoe Facebook werkt, hoe je Tweet (je ‘twittert’ niet) of de computer fixen omdat er weer rare spam is geïnstalleerd. De digitale generatie is opgegroeid met technologische toepassingen en integreert deze in zijn persoonlijke en professionele omgeving. In hoeverre botst dit met de oudere generatie? Doordat de digitale (hoogopgeleide) generatie meer vanaf huis werkt, vinden overleggen en samenwerkingsverbanden steeds meer in de digitale omgeving plaats. Ideaal voor het ‘nieuwe werken’ (kennen wij anders dan?) en internationaal opererende organisaties. Maar kan de leider van de toekomst haar werknemers ook via Skype motiveren? Moet het leiderschapsprofiel op zijn kop worden gezet?

• Tweet

Ik hoorde net in Den Haag een bespreking tussen twee overheidsambtenaren en een ‘externe’ leverancier, die ooit ook bij de overheid had gewerkt. Ze spraken zo discreet dat ik het 3 tafeltjes verder kon horen. Ik zag de energie bij de betrokkenen weglopen, en bij mezelf wat minder omdat ik als buitenstaander mocht registreren waar ze mee bezig waren. Om te beginnen even de setting. Drie mensen. Eén wat oudere man, die continu in zijn telefoon zit te kijken, en af en toe wat zegt. Een vrouw die steeds in haar papieren kijkt, over haar halve bril heen. En één praatzieke man, die voortdurend naar de anderen kijkt om het effect van zijn woorden te meten. Zij knikken afwezig als hij wat zegt, en hij neemt dat als een welkom.  De opmerkingen hieronder komen vooral uit zijn mond.

• Tweet

Nog maar eens over het brein. Wat heeft dat eigenlijk met jonge bazen te maken? Alles. De manager van de toekomst zal bij de aansturing niet alleen te maken krijgen met sociale media, steeds betere computersystemen of steeds schoner transport, maar ook met meer inzicht in de menselijke geest bij veranderingen en leren. Een manager die een beetje weet hoe het menselijk brein werkt, zal in de toekomst minder afhankelijk zijn van psychologen en andere adviseurs bij werving en selectie en veranderprocessen. Vandaar deze artikelen op jongebazen.nl

• Tweet

Veel organisaties maken het zich nodeloos moeilijk. Balance score cards, nodeloos veel projecten en kostbare MD- en ontwikkeltrajecten. En wees eens eerlijk, leveren ze nu allemaal wel zoveel op? Terwijl het echt eenvoudiger en  goedkoper kan. Door grondig te kijken wat je organisatie echt nodig heeft. De klant weer centraal, het resultaat weer voorop. Samenwerking als opmaat, met teamleiders die zichtbaar zijn. Hoe gaat dat nou bij u? Laat iemand die daar goed in is door uw organisatie gaan om het resultaat te verbeteren en de kosten te besparen. Niet door lijvige rapporten, maar door in de praktijk met uw mensen direct aan de gang te gaan.

• Tweet

Een aantal neuropsychologen gaat er van uit dat we alles kunnen leren tot op hoge leeftijd. Handig bij veranderingen. Iedereen kan dan altijd ieder veranderproces tot een succes maken, en als je dat niet doet ligt het aan jou. Je wilt niet. De motivatie is er niet. In dit geval kan je spreken over een talentontwikkelingsmaffia, zoals Karin Spaink vroeger sprak over de orenmaffia.  Ze reserveerde deze term voor spirituele mensen, die vonden dat je altijd kon genezen als je maar wilde.

• Tweet

Het idee dat iedereen alles kan leren is niet langer houdbaar.  We worden geboren met een genetische erfenis. Daarbij bepaalt het klimaat in de baarmoeder hoe de dingen bij ons zich voor de rest van ons leven ontwikkelen. Dingen gaan daar al vast liggen. Kwaliteiten en beperkingen.  De eerste jaren na onze geboorte ontwikkelt zich dat verder, en tegen de tijd dat cultuurinvloeden zich laten gelden, zijn we allang geen onbeschreven blad meer.

• Tweet