Rubriek: Operationeel leiderschap

Hier leidde diversiteit tot pittige problemen. Hoe zou jij het oplossen? (Case)

Jaren geleden werkte ik als externe op de zogenaamde plantenvloer van een bloemenveiling. Het werk was eenvoudig, maar intensief. In de vroege ochtend werden de planten geveild. Dat betekende logistiek ongeveer het volgende: planten werden aangevoerd via vrachtwagens. Ze werden vervolgens op karretjes gezet, gekeurd en moesten met die karretjes naar de veilruimte worden gereden, waar ze op tijd moesten zijn neergezet. Vervolgens gingen ze de veilruimte in om getoond te worden aan kopers die op een tribune hadden plaatsgenomen.

Op de werkvloer waren teamleiders aanwezig en mensen die per onderdeel van het proces aan het werk gingen. De diversiteit op de werkvloer was enorm. Niet alleen qua nationaliteit maar ook qua gezindte. Laten we maar eens een nachtploeg onder de loep nemen. Twee teamleiders werkten onder een manager, die zelf niet in de uitvoering werkzaam was, maar als regisseur van het proces. De teamleiders, Aart en OR-vertegenwoordiger Paul, waren respectievelijk christelijk en socialistisch. In hun team werkten de Marokkaanse Nederlanders Mohammed, Azhar en Binyamin. Twee Iraniërs, Resa en Shahram, zorgden voor een shi’itische invloed naast deze soennitische moslims. Evert en Jaap waren overtuigd christen. Simon was de filosoof van het stel. Hij combineerde boeddhistisch gedachtengoed met westerse filosofische denkbeelden, en deed aan yoga en mindfullness. Hij had gekozen voor een baan die niet teveel vroeg van zijn denkwereld, ondanks zijn studie antropologie. Arav en Darshan waren hindoestaanse medewerkers.

Religieuze verschillen op de werkvloer: hoe ga je er mee om? (Case)

Jaren geleden werkte ik als externe bij een bloemenveiling. Het werk was eenvoudig, maar intensief. In de vroege ochtend werden de planten geveild. Dat betekende logistiek ongeveer het volgende: planten werden aangevoerd via vrachtwagens. Ze werden vervolgens op karretjes gezet, gekeurd, moesten met die karretjes naar de veilruimte worden gereden, waar ze op tijd moesten zijn neergezet. Vervolgens gingen ze de veilruimte in om getoond te worden aan kopers die op een tribune hadden plaatsgenomen.

Op de werkvloer waren teamleiders aanwezig en mensen die per onderdeel van het proces aan het werk gingen. De diversiteit op de werkvloer was enorm. Niet alleen qua nationaliteit maar ook qua gezindte. Laten we eens een nachtploeg onder de loep nemen. Twee teamleiders werkten onder een manager, die zelf niet in de uitvoering werkzaam was, maar als regisseur van het proces. De teamleiders, Aart en OR-vertegenwoordiger Paul, waren respectievelijk christelijk en socialistisch. In hun team werkten de Marokkaanse Nederlanders Mohammed, Azhar en Binyamin. Twee Iraniërs, Resa en Shahram, zorgden voor een shi’itische invloed naast deze soennitische moslims. Evert en Jaap waren overtuigd christen. Simon was de filosoof van het stel. Hij combineerde boeddhistisch gedachtengoed met westerse filosofische denkbeelden, en deed aan yoga en mindfullness. Hij had gekozen voor een baan die niet teveel vroeg van zijn denkwereld, ondanks zijn studie antropolgie. Arav en Darshan waren hindoestaanse medewerkers.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Waar leren volwassenen iets? Juist ja, op de werkplek…

Netflix heeft een interessante documentaire van Michael Moore momenteel. Moore reist naar Europa om ideeën voor de USA te ‘stelen’. Wat vooral naar voren komt, is de waarde die Europeanen hechten aan gezond leven. Vermindering van stress komt daarin voortdurend naar de voorgrond. Moore laat zijn Amerikaanse landgenoten zien hoe nuttig dat is.

Wat hij ook naar voren brengt, is hoe Duitsland met zijn oorlogsverleden omgaat. De Duitsers hebben de volledige verantwoordelijkheid daarvoor genomen. Ook in hun onderwijs. Zo zie je een jonge Duitser, die duidelijk maakt dat je als Duitser je geschiedenis niet weg moet moffelen. Zijn voorvaderen hebben zes miljoen joden naar de gaskamers gevoerd, en dat mag nooit meer gebeuren.

Vacatures

Manager Logistiek (Alkmaar)

Momenteel voert ERIKS, om nog beter in te kunnen spelen op de steeds hogere eisen die klanten aan haar als dienstverlener én de producten stellen, diverse veranderprocessen door. In de posit... Bekijk alle vacatures

Advertorial

WIJ NODIGEN U GRAAG UIT EEN BIJDRAGE TE SCHRIJVEN

DOE MEE MET [num_authors] ANDERE AUTEURS.
KOM OOK MET UW ERVARINGEN! Lees verder

Hoe verminderen manager en medewerker hun onderlinge irritaties?

Het woord ‘professioneel’ wordt te pas en te onpas gebruikt in organisaties. Alsof het voor iedereen hetzelfde betekent. En dat dit niet zo is, blijkt me keer op keer als ik met managers en medewerkers praat over hun interpretatie van het woord. Wat de een professioneel vindt, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Kijk even mee naar dit voorbeeld.

In een organisatie hebben een manager en een teamleider een uitstekende samenwerkingsrelatie. Ze zijn het eens over de manier waarop het resultaat moet worden bereikt, in wat voor sfeer dat het beste kan gebeuren, welke leiderschapstijl zowel warm als effectief is en hoe het vastgelegd moet worden. Er is één verschil tussenbeide.

Slecht leiderschap versterkt de hufters en slijmballen in organisaties!

DSCN6020Als je uit woede aandrang krijgt om de poten onder de stoel van een slechte manager (SM) weg te zagen, worden eerlijkheid en openheid een boemerang. Neem het voorbeeld van Aart, een medewerker uit de voedingsindustrie. Zijn leidinggevende was Willem-Jan. Willem-Jan.

WJ was zelden op de werkvloer, zat veel achter zijn computer, liep zich voortdurend te profileren bij zijn chefs, groette medewerkers soms niet in de gang, was erg bezig met korte termijn resultaten en gaf (per mail, meestal kort voor het weekend) voortdurend ad hoc opdrachten om die te bereiken, waardoor de medewerkers een hoge werkdruk ervoeren. Hij schoot tekort bij het maken van verbinding. Uit kostenoverwegingen kreeg iedereen een matige beoordeling.

‘Die Afrikanen zijn stiekem’; hoe ga je om met zulke uitspraken?

Een groot deel van de witte Nederlanders heeft niet de intentie om te discrimineren. Maar er zijn natuurlijk mensen die het wel doen. En die kom je tegen op de werkvloer. In 25 jaar heb ik er behoorlijk wat voorbeelden van gezien. Zowel in trainingen als in mijn leidinggevende of adviserende rollen.

Omdat ik van mening ben dat ze de samenwerking negatief kunnen beïnvloeden, breng ik ze in beeld. Dit om zichtbaar te maken wat bestaat, maar zo vaak verborgen wordt gehouden. En om een handvat te geven hoe je er mee om kunt gaan als leidinggevende. Uiteraard heb ik niet de waarheid in pacht, dus eventuele aanvullingen of andere zienswijzen zijn welkom natuurlijk.

‘Ze hebben geen zelfreflectie’ Jij wel?

Zelfreflectie is een hot item voor managers. Ik hoor vaak dat een van hun medewerkers ‘geen zelfreflectie’ heeft. Of ze dan echt zelfreflectie bedoelen, weet ik niet. Uit die gesprekken maak ik op dat men iets bedoelt als zelfkennis: iemand heeft geen inzicht in zijn effect op de omgeving. Vaak wordt er aan gekoppeld dat de persoon in kwestie ‘inhoudelijk’ wel goed is. ‘Dat is nu juist zo lastig’.

De rust weer terug in organisaties!

Werk je in een bedrijf waarin je de tijd mag nemen om iets tot een goed einde te brengen? De laatste decennia is de rust om iets op een lange termijn uit te zetten uit heel wat organisaties in Nederland verdwenen. Er moet snel gescoord worden, en bij de minste of geringste tegenslag vindt er een reorganisatie plaats; vrijwel altijd met samenvoegingen van afdelingen en vermindering van mensen.

In een land als het onze stuit dit op weerstand. In gesprekken op verjaar-dagen en in het café hoor je veel kritiek op deze kant van onze samen leving. De druk van snel presteren en de onzekerheid die met reorganisaties gepaard gaan, leveren stress op. De Wachter formuleert het in zijn boek De wereld van De Wachter als volgt: ‘Maar weg ben je! Op de vlucht. Druk-druk. Je menst de dag door. De westerse maakbaarheid van het leven achterna. Je maakt, je heerst, je kunt. Je vormt, je ontplooit. Alles kan. Yes you can. De mens is een werkwoord toch? (…) En zo raak je dubbel uitgehold: bekaf van het achterna hollen, en hol van binnen. Je weet het niet meer. Wie ben je? Moegekickt en met niemand om je heen doemt je reflectie angstig op. En dan denk je: Mijn God.’

Laten we eens naar de cijfers kijken. Stress veroorzaakt 20% van het lang- durig verzuim (langer dan 6 weken) in Nederland. In november 2016 kwamen internetmedia met de mededeling dat het langdurige verzuim toeneemt. En dit is kostbaar. Een werkgever is nu gemiddeld 242 dagen een medewerker kwijt vanwege een burn-out. Dat is 250 euro per dag en 60.500 euro per werknemer. Zowel het aantal mensen met een burn-out als de lengte van de burn-out neemt toe. Maar liefst 1 op de 7 werknemers heeft last van burn-outverschijnselen, volgens TNO en het Centraal Bureau voor Statistiek. In het onderwijs ervaart zelfs 1 op de 5 werknemers stress. Op 17 november 2015 werden de kosten in verband met werkstress geschat op 1,8 miljard euro. Tel uit je winst!

Maar hoe zet je druk zonder dat mensen in een burn-out raken? Hoe zorg je ervoor dat je de hoeveelheid werk binnen de juiste proporties houdt?

Creativiteit; is dat nou wel nodig in organisaties?

In 2010, tijdens het succesvolle WK, belde de Telegraaf. Ze vroegen me of bondscoach Bert van Marwijk de ideale manager was. Ik vond van niet. Te weinig creatief. Zijn degelijkheid was een pluspunt, meldde ik, maar als we vastlopen dan heb je niet zoveel aan hem. Jan Schouten van Schouten en Nelissen werd in datzelfde interview ook aan het woord gelaten. Hij vond wat ik zei onzin. Een manager hoefde niet creatief te zijn.

Je medewerker laten schitteren

Er is voor een manager geen groter genoegen, vind ik, dan een medewerker zo te faciliteren dat hij volledig in zijn kracht staat en bloeit. Eigenlijk is dat iets wonderschoons: mensen boven zichzelf uit laten groeien. En nog mooier natuurlijk als iemand nauwelijks jouw aandeel daarin opmerkt. De fun zit hem immers niet in jouw succes, maar in dat van die medewerker.

Dit vereist van de manager een grote mate van bescheidenheid en subtiliteit. De kunst van het leiding geven. Daar ontleen je je eigen vreugde aan. En wat daarbij ook geldt: de beste medewerkers zijn vaak niet de gemakkelijkste. Maar dan heb je er tenminste een beetje werk aan. Anders word je zelf zo vadsig en lui (-: