Maar Cruijff en van Gaal samen, weten we allemaal, wordt het niets. Daarom was het zo vals dat Ajax van Gaal benoemde, buiten Cruijff om. Je had iedereen kunnen benoemen, maar niet van Gaal. Het was een politieke
uitdaging, en Cruijff liet niet met zich sollen.

Op een dieper niveau speelt er iets dat ook in andere organisaties speelt: de strijd van mensen die vanuit managementabstracties denken versus de mensen die zich in de praktijk bewezen hebben. Steven ten Have en de zijnen benaderen Ajax vanuit managementprincipes: ze willen eerst de organisatie neerzetten, en van daaruit continuïteit; Cruijff denkt aan de onmiddellijke performance. Hij ziet meer in het bouwen in de praktijk.

Zonder in dit artikel partij te willen trekken, heb ik meer met de insteek van Cruijff. Dat is smaak en voorkeur, en valt daarover te twisten? Maar ik heb in het bedrijfsleven gezien dat managementabstracties tot eindeloze
managementtwistjes en –wisselingen leidt, en daar gaat heel wat geld mee verloren. Het bouwen met de praktijkjongens, ook als ze –in de woorden van Cruijff- ‘gestudeerd zijn’, valt onder de ‘trial and error’- methode.

Je begint ergens en bouwt vanuit een visie de boel uit. Daartegenover staat de ‘managementbenadering’ die planmatig werkt. Eerst de visie en missie, dan de taken en verantwoordelijkheden,  en dan de boel op zijn ‘Kotters’ uitzetten. Een dergelijke planmatige benadering kan werken, maar is minder geschikt in de context van een voetbalorganisatie waar toekomst en onmiddellijk resultaat hand in hand gaan.

Ik deel, ook in het bedrijfsleven, de mening van Cruijff, al kan ik me contexten voorstellen waar het Ten Have-concept beter tot zijn recht komt. Maar voor de mensen die vinden dat de wijze waarop Cruijff zijn doelen
bereikt niet deugt, wil ik toch duidelijk stellen dat Cruijff deze keer is uitgedaagd door bestuurders die het spel niet zuiver speelden.

Check de feiten nog maar eens. Op rare momenten bellen met Cruijff, een benoeming buiten een van de commissarissen om, een suggestie van racisme, en vandaag weer insinuaties van Sturkeboom over Cruijff. Het is
duidelijk dat men het grootste Ajax-icoon aller tijden heeft willen beschadigen. Luister maar eens naar het verhaal dat nu.nl over Sturkeboom publiceerde. We citeren:

‘Sturkenboom vertelt deze week in het NUsport-magazine over zijn kennismaking met Cruijf. ”Die
ontmoeting was eigenlijk typerend voor het gedrag van Johan”, stelt hij. ”Hij kwam zonder afspraak bij me binnen rollen. Ik was toen in bespreking met een aantal managers. Hij zwaaide de deur open en riep ‘Ik kom voor jou’.”

‘Ik heb de anderen toen vriendelijk gevraagd later terug te komen omdat Johan nu eenmaal niet dagelijks in Amsterdam is en ik eigenlijk wel uitzag naar onze eerste kennismaking.”

”We hebben een tijdje gepraat. ‘Je moet die jongens’, hij doelde uiteraard op Wim Jonk, Dennis Bergkamp en Ruben Jongkind, ‘gewoon de ruimte geven’, herhaalde hij steeds maar. Ook toen ik hem vroeg of ik ze ook de portemonnee mee moest geven. Cruijff omschreef ze als ‘intelligent en wijs genoeg’.
‘Voetballers zijn tegenwoordig gestudeerd’, zei hij ook nog.”

”Toen ik opmerkte dat Jonk en Bergkamp qua kennis en ervaring en in organisatorisch opzicht toch best veel te kort komen, maar dat ik ze graag wilde begeleiden om ze te ondersteunen en verder wegwijs te maken, luidde zijn
reactie opnieuw: ‘Het enige dat je moet doen is die jongens alle ruimte geven’.”

‘’Om misverstanden te voorkomen, heb ik aan het eind van het gesprek tegen hem gezegd dat er geen afspraken zijn gemaakt en geen toezeggingen zijn gedaan. Die woorden heb ik herhaald toen Cruijff naar buiten ging en de deur open stond. Misschien niet zo netjes van me, maar  het leek me wel verstandig dat meerdere mensen het hoorden.’’

We horen hier kritiek op de vorm van Cruijff. Op zijn gevoel voor omgangsvormen. Hij valt in een vergadering binnen, hij negeert de goede intentie van Sturkeboom (het begeleiden van bestuurlijk onervaren jongens) en
laat ten overstaan van anderen weten dat ‘er geen afspraken zijn gemaakt’. Ik word altijd een beetje achterdochtig als bestuurders de omgangsvormen voorop gaan stellen. Het gaat Cruijff hier namelijk om de inhoud: geef de trainers de ruimte, bemoei je niet met wat er op het veld gebeurt, we willen geen last hebben van mensen die in de voetballerij nooit iets hebben betekend.

Bestuurders in het bedrijfsleven gedragen zich soms ook zo, maar hebben daar geen last van mensen met een mondiale reputatie. Ze kunnen hun gang gaan, en onder medewerkers is dan ook veel stil verdriet, dat je niet in
de gelikte bedrijfsbrochures leest. Niet voor niets waren zoveel supporters pro-Cruijff. Ze herkennen de situatie bij Ajax vanuit hun eigen werksituaties. Ze zijn voor de praktijkjongens, niet voor het ‘witte boorden-eschalon’.

In het bedrijfsleven zie je ook een duidelijke stroming van mensen die af willen van managers die niets van de praktijk willen snappen. De rechter heeft ook hen een beetje geholpen. En Cruijff verdient daarbij absoluut
respect. Mensen kunnen zeggen: hij was een goede voetballer en een goede trainer, maar bestuurlijk begrijpt hij er weinig van. Maar ik denk dat hij het heel goed begrijpt en zich uiterst moedig en intelligent heeft betoond in deze situatie. Chapeau!

En nu? Sportmensen strijden tijdens match als soldaten, want tijdens de wedstrijd is het oorlog, maar daarna reiken ze elkaar de hand. Dan is de wedstrijd gespeeld en houd je op met modder gooien. Ik wens het iedere
sportman toe.

(De schrijver Bert Overbeek twittert op Goeroetweets, schreef ‘Voer voor jonge bazen’ een boek voor jonge managers en geeft binnenkort een training, waarover hier meer: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein)

-het tegenovergestelde creeëren van zelfwerkzame mensen, namelijk afhankelijke kneedbare poppetjes, wat je vooral doet met een directieve managementstijl;

-geen aandacht hebben voor de relaties tussen de generaties op de werkplek, niet op de werkplek zijn;

-behoudend zijn en teruggrijpen op oude methodes en strategieën, zoals een eenzijdige focus op cijfers;

-niet bezig zijn met hoe je de verschillende soorten generaties intelligentie in je organisatie kunt benutten;

-niet geinteresseerd zijn in talentontwikkeling;

-geen oog hebben voor zelf verantwoordelijk nemen van medewerkers en het zelf maken van
keuzes;

-slim is voor slecht management belangrijker dan invoelend en emotioneel intelligent;

-het effect van de werkplek op het gedrag en de performance van mensen zegt ze niets;

-conventioneel zijn is een waarde;

-de eigen normen en waarden zijn belangrijker dan gedeelde waarden; en

-teamontwikkeling laat ze koud, zolang het resultaat maar goed is. 

Ik kan me niet goed voorstellen dat je als leider of manager plezier beleeft aan een dergelijke
manier van werken. Als je zulke eigenschappen dingen leest, dan vraag je je af wat de slechte manager drijft. Maar een eerste uitspraak wil ik je niet onthouden. Iemand schreef op de toonaangevende weblog Managementsite het volgende:

‘Realiseer je dat het een slechte baas vaak om macht gaat, macht die opgebouwd is uit het
zich willen profileren en de eigen onzekerheid. Het zegt dus alles over hen en niets over de medewerker die er mee geconfronteerd wordt. Leer er laconiek mee omgaan of zoek een andere baan.’

Ik vind de conclusie prima: het gaat de ‘slechte baas’ vaak om macht. Maar de tip er laconiek mee om te gaan vind ik te slap. Je moet er helemaal niet laconiek mee omgaan, en al zeker
geen andere baan zoeken. Je moet de strijd aangaan.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets, had een plaats in de top 100 met zijn onlangs gepubliceerde boek  ‘Voer voor jonge bazen’. (Een filmpje over hem vindt u op www.pitchersupport.com)

Er is zoveel geschreven over aansturing en management, dat je heel moeilijk een antwoord vindt op de vraag: wat is nou goed management? Belangrijke denkers over het onderwerp spreken elkaar tegen. Zo vinden Jim Collins en een aantal Japanse denkers discipline belangrijk. Ze houden van een menselijke maar directieve benadering. Hierarchie is een belangrijk onderdeel van hun denken.

Tegenover hen staan mensen als Ricardo Semmler en Eckart Wintzen, die veel meer voelen
voor zelfsturing. Een manager is in hun denken een dienende, faciliterende leider. Laat iedereen zijn gang gaan, dan komt het vanzelf goed, luidt hun credo. Eigenlijk bewegen alle managementdeskundigen zich tussen deze twee uitersten.

Graag hoor ik van de lezers wat zij goed management vinden? Dienend leiderschap of
juist sturend. Misschien kan je je mening met een voorbeeld illustreren.

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

Dan ga je naar je werk. En daar is het de laatste jaren een beetje raar geworden. Zo is gewoon je werk doen niet meer voldoende. Je moet je profileren. Babbelen. Zeggen dat je geen 9 tot 5 mentaliteit hebt. Ambitie hebben en dat ‘op de juiste plaats’ uiten. Vroeger heette dat een wit
voetje halen. Slijmen. Iedereen heeft er een hekel aan, maar op het werk wordt het openlijk gedaan en eigenlijk ook door iedereen, al is de een er beter in dan de ander. Hoe dan ook: je boekt er resultaat mee.

Je hebt er een hekel aan. Maar je bent niet gek. Je leert het kaf van het koren scheiden. Er zijn goede en slechte leidinggevenden. De goede herken je zo. Die zijn niet alleen bezig met targets, maar ook met hun mensen. Nemen die serieus. Behandelen ze als volwaardige wezens. En zijn
duidelijk als er iets moet gebeuren dat minder populair is.

In de 33 jaar die ik nu deelneem aan het arbeidsproces heb ik gezien, dat mensen zich tomeloos ergeren aan collega’s die wanprestaties neerzetten. En ik zelf erger me er ook aan. Op zekere dag trok ik de conclusie: met deze mensen moet je niet meer mild en ontwikkelingsgericht om gaan. Je moet ze aanpakken. Hard aanpakken.

Het gaat om het scheiden van kaf en koren. Dat komt jou en je organisatie ten goede. Ook als goede manager erger je je waarschijnlijk aan slecht functionerende collega’s. Voor deze managers geldt: door je medewerkers mondiger te maken, pep je jezelf en je bedrijf op. En jij gaat dat op
termijn leuk vinden. Maar wat vind je er van? Moet je achter een slecht functionerende collega gaan staan of je mensen openlijk bijvallen?

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

‘Mijn overtuiging dat onze houding tegenover sociale hierarchien afwijkt van die van andere primaten, is deels gevoed door gevallen waar ik geweldig om moest lachen terwijl de chimps geen krimp gaven.

Dat gebeurde voor de eerste keer toen chimpansee Yeroen, een machtige alfaman, met
al zijn haren overeind aan een intimidatievertoon bezig was. Dat is niet iets om te lachen: alle andere chimpansees zitten bevend toe te kijken want ze weten dat een man in deze toestand, boordevol testosteron, eropuit is om te laten zien dat hij de baas is.

Iedereen die hem in de weg loopt, riskeert een stevig pak slaag. Yeroen bewoog zich voort als een harige stoomlocomotief die alles en iedereen zou pletten en liep met zware tred omhoog in een schuinstaande boomstam waar hij vaak net zolang in een gestaag ritme bovenop stampte tot het ding begon te schudden en te kraken, om te tonen hoeveel kracht en uithoudingsvermogen hij wel had.

Het had echter geregend en de boomstam was glad. Dat verklaart waarom de grote leider op het hoogtepunt van zijn voorstelling uitgleed en ten val kwam. Hij hield zich nog een seconde aan de stam vast en duikelde toen in het gras waar hij gedesoriënteerd om zich heen zat te kijken. Onder het motto ‘the show must go on’ besloot hij zijn optreden door recht op een groep toeschouwers af te rennen, die onder angstig gekrijs uiteenstoof.’

Wie kent niet de managers die ineens uitvallen tegen hun medewerkers, alleen maar om hun macht te demonstreren?

Het nieuwe boek van de schrijver van dit artikel heet ‘Voer voor jonge bazen’. Het boek is nu bij de schrijver gesigneerd te bestellen voor 20 euro (incl verzendkosten). Bij bestelling van 3, 5 of 10 exemplaren ontvangt u een korting van resp 4,50, 7,50 of 15,00.  Mail naar pitcher.support@hetnet.nl  voor de bestelling. U krijgt dan onmiddellijk reactie.

De schrijver (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’.  In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

1.
Slechte managers (SM’s) zitten te ver weg van het proces en laten hun gezicht te weinig zien op de werkvloer.

2.
SM’s luisteren slecht en doen geen poging om medewerkers voor zich te winnen.

3.
SM’s zijn teveel met kwartaalrapportages bezig. Slechte organisaties rekenen managers niet alleen op cijfers af. Bovendien zijn SM’s teveel met hun bonussen bezig.

4.
SM’s geven gedreven specialisten niet de ruimte en scheppen geen omgeving waarin specialisten hun ideeën kwijt kunnen en medeverantwoordelijk zijn.

5.
SM’s zijn autoritair en gaan de discussie met hun mensen niet aan over de alledaagse werkproblemen. Ze doen ook vaak of alle problemen altijd op te lossen zijn.

6.
SM’s zijn niet eerlijk tegen hun medewerkers. Die weten ook meestal niet wat er van ze verwacht wordt. SM’s stralen weinig enthousiasme en empathie uit.

7.
SM’s motiveren hun mensen door middel van angst. Dan verkrampen ze en dat is slecht voor de organisatie. Je moet ze juist laten meepraten, en ze helpen in plaats van alleen maar naar hun fouten te kijken.

8.
SM’s doen niets met de weerstand van medewerkers.

9.
SM’s kunnen onervaren beginners zijn en zijn dat ook nogal eens.

10.
SM’s bewegen mensen niet tot betere prestaties en maken hun leven minder goed.

Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl)  is ook op twitter te vinden en wel op de account
‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is
net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te
bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en
personal coach (www.pitchersupport.com)

(Overigens: je kunt via pitcher.support@hetnet.nl gesigneerde exemplaren kopen van ‘Voer voor jonge bazen’,  het laatste boek van Bert Overbeek. Eén van de mensen die dit doet, kan een coachingssessie winnen.)

1.
Managers zitten te ver weg van het proces. Ze moeten dichtbij de uitvoering zitten en hun gezicht  laten zien op de werkvloer, anders weten ze niet wat er gebeurt.

2.
Managers moeten goed luisteren en hun medewerkers voor zich zien te winnen.

3.
Managers zijn teveel met kwartaalrapportages bezig. Het gaat niet alleen om die rapportages maar om de kwaliteit van het werk. Bedrijven moeten managers niet alleen op cijfers afrekenen. En managers moeten bovendien niet teveel met hun bonussen bezig zijn.

4.
Managers moeten gedreven specialisten de ruimte geven en een omgeving scheppen waarin ze hun ideeën kwijt kunnen en medeverantwoordelijk zijn.

5.
Managers moeten niet te autoritair zijn, maar de discussie met hun mensen aangaan over de alledaagse werkproblemen. Daarbij hoeven zij niet altijd de oplossing in huis te hebben, maar goed kunnen omgaan met problemen, ook als die niet op te lossen zijn.

6.
Managers moeten eerlijk zijn tegen hun mensen , ook als iets minder leuk is. Medewerkers moeten weten wat er van ze wordt verwacht. Ze presteren beter als hun manager empathisch is en enthousiasme uitstraalt.

7.
Managers moeten hun medewerkers niet met angst motiveren. Dan verkrampen ze en dat is slecht voor de organisatie. Je moet ze juist laten meepraten, en ze helpen in plaats van alleen maar naar hun fouten te kijken.

8.
Managers zijn er om afdelingen en organisaties te helpen om iets gedaan te krijgen. Ze zijn afhankelijk van anderen. We citeren Rosabeth Moss Kanter nog maar een keer. ‘Mensen hebben weerstand tegen veranderingen en daar hebben ze goede redenen voor. Luister dus goed naar ze, erken de weerstand en vier haar.’

9.
Managers moeten geen beginners zijn,  omdat ze tegenwoordig superman moeten zijn. Daar heb je ervaring voor nodig.

10.
Managers moeten medewerkers op werkprocessen, resultaat, kennis of normen sturen en niet alleen op cijfers. De meerwaarde van managers zit in de manier waarop hij zijn mensen tot betere prestaties beweegt. En (volgens Semmler) in dat ze hun medewerkers een beter leven geven.

(Bert Overbeek (www.pitchersupport.com)  is ook op twitter te vinden en wel op de account ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ is bij www.managementboek.nl in de top 100 binnengekomen en daar te koop. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach)

(Voor de liefhebbers publiceert Bert momenteel zijn hollandse roman in delen op http://egobert.wordpress.com/2011/12/28/koude-oorlog-een-hollands-verhaal/)

Peter Drücker: ‘Managers zitten te ver weg van het proces. Ze moeten dichtbij de uitvoering zitten, anders weten ze niet wat er gebeurt.’

Stephen Covey: ‘Managers moeten leren luisteren’

Tom Peters: ‘Goede managementrapporten over slecht werk doen het beter dan slechte
rapporten over goed werk’

Tom Peters:  ‘Geef gedreven specialisten de ruimte om actie te ondernemen.’

Tom Peters: ‘Bazen die hun gezicht niet laten zien op de werkvloer zijn minder waard dan een mug in een koelcel.’

Jim Collins: ‘Leiders moeten goede mensen zoeken en daarna een omgeving scheppen waarin ze verantwoordelijk zijn en mee kunnen denken.’

John Kotter: ‘Hoe hou je een verandering vast? Door een klimaat te scheppen waarin mensen hun ideeën kwijt kunnen.’

Richard Branson: ‘Vreselijk, al die autoritaire mannen in het bedrijfsleven. Op school had ik daar al een hekel aan.’

Jack Welch: ‘Om iets geïmplementeerd te krijgen moet je de discussie met mensen aangaan. Over hun alledaagse werkproblemen.’

Jack Welch: ‘Je moet naar je netwerk luisteren en goede mensen de ruimte geven. Ze mogen fouten maken als ze er maar van leren.’

Gary Hamel:  ‘Managers zijn teveel bezig met kwartaalrapportages. Ze moeten vooruit denken, 5 tot 10 jaar minstens.’

Eliyahu Goldratt: ‘Wees eerlijk tegen je mensen. Veranderingen zijn meestal goed voor het bedrijf maar niet altijd voor het individu. Zeg dat dan.’

Kaplan & Norton: ‘Om mensen op de werkvloer tot actie te bewegen, moeten ze precies weten wat er van hen wordt verwacht.’

Kaplan & Norton: ‘Zorg voor de volgende zaken:  win je medewerkers, dan kun je waarde aan klanten en aandeelhouders laten zien.’

Bill Gates: ‘Je mensen zullen pas opgewonden worden wanneer je ze het effect kunt laten zien en voelen. Eerder niet.’

William Edwards Deming: ‘Nog steeds zie je dat teamleiders alleen op cijfers worden afgerekend.’

W.E. Deming:’Angst is een slechte raadgever. Mensen verkrampen erdoor en voor de organisatie is dat slecht. Er is maar één remedie tegen angst: verdrijf haar!’

Henry Mintzberg: ‘ Op de lijst van managementcompetenties staan 50 items! En jij denkt dat je een goede bent.’

Mintzberg: ‘Waar ben je voor als manager? Om je afdelingen en organisatie te helpen om
iets gedaan te krijgen.’

Mintzberg: ‘Beginners moeten geen manager worden.’

Mintzberg: ‘Van managers worden tegenwoordig idiote dingen verwacht. Hij moet Superman
zijn. Maar op Harvard leren ze alleen maar cijfers.’

Mintzberg: ‘Laat medewerker meepraten, geef ze opdrachten, stuur ze op standaarden voor
werkprocessen, resultaat, kennis of normen.’

Manfred Kets de Vries: ‘Je weet dat softe zaken intussen harde zaken blijken te zijn. Mensen zijn ingewikkelder dan cijfers.’

Ricardo Semmler: ‘Sommige managers vertrouwen hun medewerkers niet. En dat komt omdat
ze alleen maar naar hun fouten kijken in plaats van een bijdrage te leveren aan hun pogingen.’

Ricardo Semmler: ‘Het gaat als manager niet om geld verdienen, het gaat erom je medewerkers een beter leven te geven.’

Peter Senge: ‘Managers maken niets en verkopen niets. Ze reorganiseren alleen maar. Gelukkig weten sommigen dat ze afhankelijk zijn van anderen.’

Peter Senge: ‘Echte managers zijn niet zozeer mensen die problemen oplossen. Ze zijn juist goed in het omgaan met onoplosbare problemen.’

Henry Ford: ‘Succes is andermans invalshoek net zo duidelijk krijgen als die van jezelf. En enthousiast zijn, dat zorgt voor prestaties.’

Kazuo Inamori:’De menselijke eigenschap om steeds meer te willen verdienen, heeft tot de kredietcrisis geleid. Het is een exces van het kapitalisme.’

Kazuo Inamori: ‘Ik moedig mensen aan om hun eigen bonussen te beperken en meer aan
anderen te denken. Dat is goed voor hun en voor hun medewerkers.’

Rosabeth Moss Kanter: ‘Mensen hebben weerstand tegen veranderingen en daar hebben ze
goede redenen voor. Luister dus goed naar ze, erken de weerstand en vier haar.’

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)

Er volgden 37 reacties. Hieronder vind je de 30 meest onuitstaanbare uitdrukkingen uit managementland. Met dank aan mijn lezers.

1. Bila
2. Professioneel
3. ‘Tools’
4. ‘Iets levelen’
5. ‘Effe’ sparren
6. Focus
7. Inregelen
8. Inregelgebeuren
9. Integraal

10. Aantakken

11. Escaleren (als in ‘Ik escaleer de boel’ in plaats van ‘iets laten escaleren’)

12. Iets communiceren

13. Terugkoppelen

14. Oppakken

15. Kort sluiten

16. Support

17. Ontspammen

18. Elkaar contacten

19. ‘Challengen’

20.  Handjes en voetjes geven

21. Verkleinwoorden als ‘koppies’,  ‘kpi’tjes’ en ‘cijfertjes’

22. ‘Smart maken’

23. ‘Kantelen’

24. ‘Borgen’

25. ‘Hamerstuk’

26. ‘Uitnutten’

27. ‘Piketpaaltjes slaan

28. Proactiviteit

29. Authenticiteit

30. Uitrollen

Op basis van deze top 30 heb ik een wartaaltekst samengesteld: ‘Een tool voor ons als professionals is een stukje inregelgebeuren. Dan kunnen we integraal sparren, en escaleren we als iemand zonder authenticiteit aantakt. De aansturing van frontliners zal zo een significante bijdrage leveren aan de targets en deze volledig uitnutten. Als we ze tenminste contacten en de misverstanden ontspammen. Daarna kunnen we de boel SMART maken. Moeten we nog wel even ‘levelen’ hoe we ze challengen. En piketpaaltjes slaan natuurlijk. Daarna kunnen we de boel handjes en voetjes geven, en na het uitrollen gaan kantelen en borgen. De facto een hamerstuk met toegevoegde waarde!’

Absolute horrortaal!  Mijn vriendin kwam, toen ze dit las, nog met een suggestie. De lulkoekbingo. Je schrijft met je collega’s zeven jargonwoorden op aan het begin van een vergadering (ieder een paar andere). Tijdens de vergadering vink je de woorden af. Wie het eerst af heeft gevinkt, roept hard ‘lulkoekbingo!’
Hij wint twee rondjes.

Dit zal ik doen aan de hand van een filmpje http://www.youtube.com/watch?v=Ug8CAb8KYMA

Verder lees je over de nuttige normen 4, 5 en 6 hieronder. De tweets zijn rechtstreeks afkomstig van mijn account ‘Goeroegetwitter’. Ik zal onder iedere tweet een uitleg geven.

9:24 AM – 17 Dec 11via Mobile Web · Details

Goeroetweets@Goeroetweets17 Dec

Nuttige normen 6: ‘je zegt de naam van de ceo niet meer dan 2 x per dag.’

Hierachter ligt kritiek op een verschijnsel dat ik waarnam in organisaties: dat mensen in de top voortdurend de naam van de beslisser noemen. Vaak om te laten zien hoe goed hun relatie is met de leider. Dat geeft invloed. Als we sprekende apen zouden zijn, dan zouden we gezegd hebben dat de leider ons gevlooid zou hebben en dat wij de leider mogen vlooien. Door ironisch een regel te maken van leader dropping hoop je dat mensen het door krijgen bij zichzelf, en de onzin er van inzien.

9:22
AM – 17 Dec 11via Mobile Web · Details

Goeroetweets@Goeroetweets17 Dec

Nuttige normen 5: ‘jonge managers zeggen u tegen medewerkers die ouder zijn dan 40.’

De kritiek hierachter is dat medewerkers vaak vinden dat jonge managers geen respect hebben en tonen. Ze laten geen waardering zien terwijl ze wel steeds attenderen op wat beter kan. Door ineens een regel te stellen dat jongeren weer u zeggen, draai je dit gedrag om in een norm. Uiteraard gaat zo’n regel niet werken, en moet hij ook helemaal niet gesteld worden. Dat zou belachelijk zijn.
9:21 AM – 17 Dec 11via Mobile Web · Details

Goeroetweets@Goeroetweets16 Dec

Nuttige normen 4: ‘bij de ontwikkeling van mensenkennis worden competentieprofielen afgeraden’

Hier zie je kritiek op competentieprofielen. Ik heb er jaren meegewerkt, maar vindt ze zeer beperkt. Laat ik het zo zeggen: ik vind mensen op competenties bekijken zoiets als de afzonderlijke ingrediënten van een maaltijd bekijken. Zonder dat die maaltijd bereid is. Wat vertelt de pesto over de pasta met kip en pesto en room die zo bereid gaat worden. Het geheel is altijd meer dan de som van de delen.

Competenties missen veel. Ze meten bijvoorbeeld niet hoe iemand zich in een bepaalde context
gedraagt, en ook niet hoe iemand zich gaat gedragen als hij op de werkplek teleurstellingen mee maakt. Het isoleert iemand. Door mensen alleen op competenties te beoordelen of te ontwikkelen, werk je niet aan die dingen, en ook dat zijn succesfactoren.

Bert Overbeek publiceerde onlangs zijn derde business boek ‘Voer voor jonge bazen’, te verkrijgen bij managementboek.nl en bol.com en uiteraard bij de betere boekhandel. Op zijn website www.pitchersupport.com ziet u een filmpje over zijn business: ’Echt effect’