“De vijfde dag”, zo las ik iets verderop. De kip was er dus eerder dan het ei. Bovendien hebben wetenschappers vastgesteld dat de eierschaal  van een bepaald eiwit is samengesteld dat alleen voor komt bij de eierstokken van  een zwangere kip. Waar wil je nou heen, zult u zich afvragen. Wat heeft dat nou te maken met oorzaak en gevolg of gevolg en oorzaak? Nou, gewoon, als de kip er niet geweest was, was het ei er ook nooit geweest. Kip, oorzaak; ei, gevolg.

Wat ik eigenlijk hier mee wil zeggen is dat er altijd een oorzaak  vooraf gaat aan een gevolg; er gaat nooit een gevolg vooraf aan een oorzaak. Eerst is er een oorzaak, dan pas volgt  het gevolg. Dat boeide me ineens. Verder viel mij op,  in mijn gedachten, dat als je iets over het gevolg van iets wilt vertellen, je eerst de oorzaak ervan zal moeten kennen.

Fayol, 1841 – 1925, organisatie deskundige; Taylor, 1856 – 1915, bedenker van werkplaatsorganisatie; Gilbreth 1868 – 1924, arbeidskundige bewegingsstudie, wie kent ze niet…. nee, dat is geen vraag , hoewel het er wel op lijkt, nee, het is eerder een vaststelling van mij naar u toe, heren managers, management adviseurs,  bestuurders, bedrijfskundigen, arbeidsanalisten en coaches ,  die namen zijn u niet vreemd, naar ik aanneem.

Deze mensen, en natuurlijk nog veel meer andere mensen, hebben toch een basis gelegd voor de huidige organisatievormen die er zijn. De  kreet “bazentaken” kwam volgens mij van één van de genoemde organisatie deskundigen. Bazentaken, dat wil zeggen hiërarchie. Bijna elke organisatie heeft daar mee te maken en is op basis van hiërarchie opgebouwd. De ene organisatie wellicht wat strakker dan de andere organisatie; de ene organisatie met wat meer hiërarchische lagen dan de andere organisatie. Elke hiërarchische laag wordt aangevoerd door een “manager”.

Is een manager eigenlijk nog wel weg te denken uit een organisatie? Zouden “we” zonder managers een bedrijf kunnen laten existeren? Zo op het eerste gezicht lijkt dit een overbodige vraag. Met de veronderstelde wetenschap dat domme vragen niet bestaan, zou u toch kunnen zeggen dat domme vragen, bovenstaande vraag in acht nemend, wél bestaan. Natuurlijk zijn er managers nodig.

Toch stel ik die vraag, heel serieus met in het achterhoofd de eerder gemaakte opmerking over oorzaak en gevolg. Waarom heeft een bedrijf zoveel managers nodig? Omdat de medewerkers, alle “niet managers”  of, zoals we dat plegen te zeggen: mensen op de werkvloer, gestuurd moeten worden….toch? Anders maken zij er een potje van; komt er van strategie en het behalen van de vooraf gestelde doelen, niets terecht. Dat kunnen managers alleen………die hebben overzicht en inzicht.

Toch ben ik daar niet zo zeker van. Is hier ook sprake van oorzaak en gevolg? Is de oorzaak niet een wat gemakkelijke en té oppervlakkige, misschien wel minder deskundig aanname beleid van uitvoerend personeel, “werkvloer – personeel” zo gezegd? Creëren wij, managers,  zo niet ons eigen werk? Want als targets niet worden gehaald, dan ligt het toch aan de uitvoerenden, in ieder geval niet in eerste instantie aan de manager. Nee, stel je voor! Wij managers hebben het al veel te druk met het verwerken van kritieken van onze directie en of aandeelhouders.  Wij moeten meer managen!

Is nu de oorzaak van het niet halen van targets nou het gevolg van het  onvoldoende managen, of ligt de oorzaak in het hebben van ondeskundig personeel op de werkvloer? Als dit laatste de oorzaak is, is er wat goed mis met onze personeelsaanname beleid; of………blijven wij, managers, zo aan de bak……..creatie van eigen bestaansrecht; lekker doorgaan met “ondeskundig” personeel aannemen?

Wat zegt u? Utopia? Dromenland? Welterusten? Welterusten!

Bas Schenk

Misschien. Maar voor de medewerker is er veel werk verdwenen door computers en robots. En dat werk was niet altijd vervelend. Ook is er door standaardisatie steeds minder invloed op het werk. Neem de conducteurs die nu apparaten hebben die kaartjes controleren. En wat te denken van al die callcenters van telefoonmaatschappijen? De mensen aan de telefoon hebben geen idee van de dingen die hun collega’s hebben gedaan. Zogenaamd wordt alles vastgelegd in de computers, maar in werkelijkheid zie je te vaak dat dit niet zo is.

Vooral het menselijk aspect kan door de IT verdwijnen. Dat zie je ook in klantencontact. De communicatie die vroeger rechtstreeks werd gedaan, gaat nu vaak online. Tik je op google in: ‘de beste marketingtool is…’ dan krijg je een rij online tips, maar uit onderzoek blijkt dat klanten meestal de voorkeur geven aan persoonlijk contact, en niet aan computercontact. Zou dat met medewerkers anders zijn?

Denk maar eens aan de zogenaamde ‘gunfactor’. Gunnen is heel belangrijk in de verkoop van zaken. Maar dat gunnen komt vooral voort uit persoonlijke relaties. En zo is het ook op de werkvloer. Krijg je van iemand steeds mails, dan ontstaat er geen persoonlijke band. En die persoonlijke band is weer belangrijk voor de motivatie en het gevoel.

Graag reacties.

Bert Overbeek (pitchersupport.com) twittert op Goeroetweets. Hij geeft op 11 april een training ‘Kunnen we wel veranderen?’

Maar je moet het niet roekeloos doen. Je moet het slim doen. Eerlijkheid alleen,  zeggen dat je het niets vindt, gaat je niet helpen. Je moet een strategie bedenken. Je tegenstander, de slechte manager (verder consequent SM genoemd), weet namelijk precies hoe hij jouw eerlijkheid in zijn eigen voordeel moet omzetten.

De vraag is nu: hoe pak je zoiets aan? Ik leg die vraag graag aan jullie voor. Wat kunnen jullie doen om een slechte manager beter te laten functioneren of om hem uit zijn rol te laten halen?

Bert Overbeek boekt veel resultaat bij organisatieverbetering. (www.pitchersupport.com) Hij twittert op Goeroetweets.

Mijn boek ‘Voer voor jonge bazen’ te winnen voor hem of haar, die het leukste lulkoekbingoformuliertje maakt. Je moet dezelfde woorden gebruiken als in ons formulier hieronder, maar verder ben je vrij. Plaats je formulier op internet zodat iedereen die het wil het kan uitdraaien. Tot 30 maart kan je de verwijzing naar je inzending hieronder in een reactie zetten. Wij bekijken ze allemaal. Succes!

De Jonge Bazen Lulkoekbingo

1. Professioneel 0

2. ‘Tools’ 0

3. ‘Iets levelen’ 0

4. ‘Effe’ sparren 0

5. Focus 0

6. Inregelen 0

7. Inregelgebeuren, inregelen 0

8. Integraal 0

9. Aantakken 0

10. Iets communiceren 0

11. Terugkoppelen 0

12. Oppakken 0

13. Kort sluiten 0

14. Support 0

15. Ontspammen 0

16. Elkaar contacten 0

17. ‘Challengen’ 0

18. Handjes en voetjes geven 0

19. Verkleinwoorden als ‘koppies’, ‘kpi’tjes’ en ‘cijfertjes 0

20. ‘Smart maken’ 0

21. ‘Kantelen’ 0

22. ‘Borgen’ 0

23. ‘Hamerstuk 0

24. ‘Uitnutten’ 0

25. ‘Piketpaaltjes slaan 0

26. Proactiviteit 0

27. Authenticiteit 0

28. Uitrollen 0

29. Bila 0

30. Iets escaleren 0

Spelregel: 10 vergaderingen volgen. Achteraf kijken welke vergadering de meeste lulkoekwoorden heeft. Variant: iedereen houdt tijdens de vergadering een collega bij die het woord heeft. Zodra iemand 7 woorden uit het lijstje heeft gebruikt, roep je bingo.

Er volgden 37 reacties. Hieronder vind je de 30 meest onuitstaanbare uitdrukkingen uit managementland. Met dank aan mijn lezers.

1. Bila
2. Professioneel
3. ‘Tools’
4. ‘Iets levelen’
5. ‘Effe’ sparren
6. Focus
7. Inregelen
8. Inregelgebeuren
9. Integraal

10. Aantakken

11. Escaleren (als in ‘Ik escaleer de boel’ in plaats van ‘iets laten escaleren’)

12. Iets communiceren

13. Terugkoppelen

14. Oppakken

15. Kort sluiten

16. Support

17. Ontspammen

18. Elkaar contacten

19. ‘Challengen’

20.  Handjes en voetjes geven

21. Verkleinwoorden als ‘koppies’,  ‘kpi’tjes’ en ‘cijfertjes’

22. ‘Smart maken’

23. ‘Kantelen’

24. ‘Borgen’

25. ‘Hamerstuk’

26. ‘Uitnutten’

27. ‘Piketpaaltjes slaan

28. Proactiviteit

29. Authenticiteit

30. Uitrollen

Op basis van deze top 30 heb ik een wartaaltekst samengesteld: ‘Een tool voor ons als professionals is een stukje inregelgebeuren. Dan kunnen we integraal sparren, en escaleren we als iemand zonder authenticiteit aantakt. De aansturing van frontliners zal zo een significante bijdrage leveren aan de targets en deze volledig uitnutten. Als we ze tenminste contacten en de misverstanden ontspammen. Daarna kunnen we de boel SMART maken. Moeten we nog wel even ‘levelen’ hoe we ze challengen. En piketpaaltjes slaan natuurlijk. Daarna kunnen we de boel handjes en voetjes geven, en na het uitrollen gaan kantelen en borgen. De facto een hamerstuk met toegevoegde waarde!’

Absolute horrortaal!  Mijn vriendin kwam, toen ze dit las, nog met een suggestie. De lulkoekbingo. Je schrijft met je collega’s zeven jargonwoorden op aan het begin van een vergadering (ieder een paar andere). Tijdens de vergadering vink je de woorden af. Wie het eerst af heeft gevinkt, roept hard ‘lulkoekbingo!’
Hij wint twee rondjes.

Iets dergelijks gebeurde ooit bij een van de railbedrijven in Nederland. Daar combineerden mensen de rollen van meewerkend voorman en procesleider. Het MT bedacht dat het anders moest. Er moest een planner komen, en de meewerkend voorman en procesleider werden gescheiden functies.

Niet tot blijdschap van de voormannen uiteraard, die hun functie flink zagen verschralen. De helft werd procesleider, de andere helft voorman, en er kwamen planners bij. Die planners werden flink tegengewerkt, om het MT te laten zien dat de keuze verkeerd. Ze kwamen niet uit het team zelf en hadden grote moeite om aansluiting te vinden.

Beschouwen jullie dit als goed en constructief management? Graag reacties.

Bert Overbeek (www.pitchersupport.com) twittert op Goeroetweets.

Managers zijn teveel op zichzelf gericht en geven te weinig leiding. Waar ze het wel doen zijn ze niet bezig met het scheppen van goede randvoorwaarden, maar zijn ze erg bezig met het functioneren van individuele medewerkers. Hun leiderschapsstijl is bovendien niet consequent: de ene keer zijn ze heel sturend, de andere keer juist delegerend, maar medewerkers hebben
geen idee meer wat ze kunnen verwachten of wat de verwachtingen zijn.

Ontevredenheid dus. Niet gek als je bekijkt wat er de laatste 20 jaar over medewerkers is heen gekomen. Laten we eens 8 voorbeelden noemen.

1. Ontslagdreiging, nu ook na 30 jaar trouwe dienst.
2. Verschraling van de functie-inhoud.
3. Verlaging van de functiegroep en het daarbij passende salaris.
4. Minder werkvrijheid door IT-systemen.
5. Minder invloed op de aanpak.
6. Behandeld worden als een onmondig kind.
7.  Als je je verzet tegen slecht management, ben je ‘negatief’, of inflexibel, of je hebt geen zelfreflectie, of je bent tegen veranderingen.
8. Meer werken met minder mensen

Waarom zou het ons dan verwonderen dat 6 van de 10 mensen aangeeft ontevreden te zijn over hun leidinggevende? De score lijkt dan nog aan de lage kant.

Veel managers voelen geen maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ze lijken niet te beseffen dat er een verband bestaat tussen consumeren en werken. Als we iedereen op straat gaan zetten, houden mensen de hand op de knip. Dat geeft de economie geen nieuwe impulsen.

Zelden verneem je dat organisaties hun medewerkers de mogelijkheid bieden met 10% minder salaris meer mensen in dienst te kunnen nemen. Dat zou een prettig effect hebben op de werkdruk. De eenzijdige gerichtheid op kostenbesparing is uiteindelijk dodelijk voor de sfeer. En die sfeer heb je weer nodig om een goede uitstraling te hebben. Tevreden en deskundige medewerkers leveren klanten op.

Bert twittert op Goeroetweets en stond in de top 100 met zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’, dat te bestellen is bij uw boekhandel, managementboe.nl en bol.com

Maar Cruijff en van Gaal samen, weten we allemaal, dat wordt niets. Daarom klopte het niet dat 4 van de 5 commissarissen van Gaal benoemden, buiten Cruijff om. Je had iedereen kunnen benoemen, maar niet van Gaal, wiens gespannen verhouding met Cruijff een publiek geheim is. Het was een politieke uitdaging aan het adres van de man die ooit de beste voetballer van de wereld was, en die man laat nu eenmaal niet met zich sollen.

Op een dieper niveau speelt er iets dat ook in andere organisaties speelt: de strijd van mensen (vaak bedrijfseconomisch gevormd) die vanuit managementabstracties denken versus de mensen die zich in de praktijk bewezen hebben.

Steven ten Have en de zijnen benaderen Ajax vanuit managementstappen: ze willen eerst de organisatie neerzetten, en van daaruit aan continuïteit werken; Cruijff denkt aan de onmiddellijke performance. Hij ziet meer in het bouwen vanuit de praktijk. Beginnen, met de poten in de modder met goede mensen, dan komt het vanzelf goed.

Zonder in dit artikel partij te willen trekken, heb ik zelf altijd meer met de insteek van Cruijff, wat ook blijkt uit mijn mijn boek ‘Voer voor jonge bazen’. Ik heb in het bedrijfsleven gezien dat managementabstracties tot eindeloze  spelletjes, twistjes en machtswisselingen leiden, en daar gaat heel wat geld mee verloren. Het bouwen met de praktijkjongens, ook als ze –in de woorden van Cruijff- ‘gestudeerd zijn’, valt onder de ‘trial and error’- methode.

Je begint ergens en bouwt vanuit een visie de boel uit. Daartegenover staat de ‘managementarchitectuur’ die vanachter het bureau wordt ontwikkeld en die vanuit planmatigheid werkt. Eerst de visie en missie, dan de taken en verantwoordelijkheden,  en dan de boel op zijn ‘Kotters’ uitzetten (Kotter is een vermaard veranderkundige). Een dergelijke planmatige benadering kan werken, maar is minder geschikt in de context van operationele organisaties zoals een voetbalclub, waar toekomst en onmiddellijk resultaat hand in hand gaan. Snel scoren maar ook lange termijn denken, zonder op eigen gewin uit te zijn, staat daar centraal.

Ik deel, ook in het bedrijfsleven, de mening van Cruijff, al kan ik me contexten voorstellen waar het Ten Have-concept beter tot zijn recht komt. Maar voor de mensen die vinden dat de wijze waarop Cruijff zijn doelen
bereikt niet deugt, wil ik toch duidelijk stellen dat Cruijff deze keer is uitgedaagd door bestuurders die het spel niet zuiver speelden.

Check de feiten nog maar eens. Op ongeschikte momenten bellen met Cruijff en dan met opgetrokken wenkbrauwen de verbaasde onschuld spelen; een benoeming buiten hem om met een van zijn ‘vijanden’; de suggestie dat hij een racist zou zijn en vandaag weer insinuaties van Sturkeboom over Cruijff dat hij een onbeschofte vlegel is. Dat wordt niet zo duidelijk gezegd, maar het is wel de implicatie van het artikel dat nu.nl over Sturkeboom publiceerde. We citeren:

‘Sturkenboom vertelt deze week in het NUsport-magazine over zijn kennismaking met Cruijf. ”Die
ontmoeting was eigenlijk typerend voor het gedrag van Johan”, stelt hij. ”Hij kwam zonder afspraak bij me binnen rollen. Ik was toen in bespreking met een aantal managers. Hij zwaaide de deur open en riep ‘Ik kom voor jou’.”

‘Ik heb de anderen toen vriendelijk gevraagd later terug te komen omdat Johan nu eenmaal niet dagelijks in Amsterdam is en ik eigenlijk wel uitzag naar onze eerste kennismaking.”

”We hebben een tijdje gepraat. ‘Je moet die jongens’, hij doelde uiteraard op Wim Jonk, Dennis Bergkamp en Ruben Jongkind, ‘gewoon de ruimte geven’, herhaalde hij steeds maar. Ook toen ik hem vroeg of ik ze ook de portemonnee mee moest geven. Cruijff omschreef ze als ‘intelligent en wijs genoeg’.
‘Voetballers zijn tegenwoordig gestudeerd’, zei hij ook nog.”

”Toen ik opmerkte dat Jonk en Bergkamp qua kennis en ervaring en in organisatorisch opzicht toch best veel te kort komen, maar dat ik ze graag wilde begeleiden om ze te ondersteunen en verder wegwijs te maken, luidde zijn
reactie opnieuw: ‘Het enige dat je moet doen is die jongens alle ruimte geven’.”

‘’Om misverstanden te voorkomen, heb ik aan het eind van het gesprek tegen hem gezegd dat er geen afspraken zijn gemaakt en geen toezeggingen zijn gedaan. Die woorden heb ik herhaald toen Cruijff naar buiten ging en de deur open stond. Misschien niet zo netjes van me, maar  het leek me wel verstandig dat meerdere mensen het hoorden.’’

We horen hier kritiek op de vorm van Cruijff. Op zijn gevoel voor omgangsvormen. Hij valt in een vergadering binnen, hij negeert de goede intentie van de brave onschuldige Sturkeboom (het begeleiden van bestuurlijk onervaren jongens) en  laat ten overstaan van anderen weten dat ‘er geen afspraken zijn gemaakt’.

Ik word altijd een beetje achterdochtig als bestuurders de omgangsvormen voorop gaan stellen. Het gaat  Cruijff niet om omgangsvormen, maar om de inhoud: geef de trainers de ruimte, bemoei je niet met wat er op het veld gebeurt, we willen geen last hebben van mensen die in de voetballerij nooit iets hebben betekend. (Cruijff is hiermee hét voorbeeld van dat wat ik onlangs 2100 Punky Management heb genoemd (http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/nieuw-fris-managementconcept-wat-is-2100-punky-management) .  Richt je op inhoud en niet op vormelijkheid.)

Bestuurders in het bedrijfsleven gedragen zich soms zoals Ten Have. Maar daar hebben ze geen last van mensen met een mondiale reputatie. Ze kunnen hun gang gaan, en onder medewerkers is dan ook veel stil verdriet, dat nergens publiekelijk geuit wordt omdat niemand ontslag wil. Organisaties houden zo hun reputaties fris.

Maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat Cruijff hun absolute steun heeft. Niet voor niets waren zoveel supporters pro-Cruijff. Ze herkennen de situatie bij Ajax vanuit hun eigen werksituaties. Ze zijn voor de praktijkjongens, niet voor het ‘witte boorden-eschalon’. Ze voelen aan dat Cruijff geen politieke steekvlieg is, maar recht-door-zee op zijn doel aangaat.

In het bedrijfsleven zie je een stroming van mensen, die af willen van managers die niets van de praktijk snappen. De rechter heeft ook hen een beetje geholpen. En Cruijff verdient daarbij absoluut  credits. Zijn tegenstanders  zeggen: hij was een goede voetballer en een goede trainer, maar bestuurlijk begrijpt hij er weinig van. Maar ze weten intussen dat hij het heel goed begrijpt en zich uiterst moedig en intelligent heeft betoond in deze situatie. Chapeau!

Cruijff’s weg is alleen anders. Hij is niet gevormd door cijfermatige bestuursstudies die organisaties in excel sheets en plannen van aanpak willen veranderen. Zijn stijl is voor mij dan ook een stimulans om door te gaan met de ontwikkeling van 2100 Punky Management, die veel raakvlakken zoekt met het gedrag van de man uit Betondorp die zoveel heeft betekend voor zovelen.

En nu? Sportmensen strijden tijdens de match als soldaten, want tijdens de wedstrijd is het oorlog, maar daarna reiken ze elkaar de hand. Dan is de wedstrijd gespeeld en houd je op met modder gooien. Ik wens het iedere
sportman toe.

(De schrijver Bert Overbeek (www.pitchersupport.com) twittert op Goeroetweets, schreef ‘Voer voor jonge bazen’ een boek voor jonge managers en geeft binnenkort een training, waarover hier meer: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein)

-het tegenovergestelde creeëren van zelfwerkzame mensen, namelijk afhankelijke kneedbare poppetjes, wat je vooral doet met een directieve managementstijl;

-geen aandacht hebben voor de relaties tussen de generaties op de werkplek, niet op de werkplek zijn;

-behoudend zijn en teruggrijpen op oude methodes en strategieën, zoals een eenzijdige focus op cijfers;

-niet bezig zijn met hoe je de verschillende soorten generaties intelligentie in je organisatie kunt benutten;

-niet geinteresseerd zijn in talentontwikkeling;

-geen oog hebben voor zelf verantwoordelijk nemen van medewerkers en het zelf maken van
keuzes;

-slim is voor slecht management belangrijker dan invoelend en emotioneel intelligent;

-het effect van de werkplek op het gedrag en de performance van mensen zegt ze niets;

-conventioneel zijn is een waarde;

-de eigen normen en waarden zijn belangrijker dan gedeelde waarden; en

-teamontwikkeling laat ze koud, zolang het resultaat maar goed is. 

Ik kan me niet goed voorstellen dat je als leider of manager plezier beleeft aan een dergelijke
manier van werken. Als je zulke eigenschappen dingen leest, dan vraag je je af wat de slechte manager drijft. Maar een eerste uitspraak wil ik je niet onthouden. Iemand schreef op de toonaangevende weblog Managementsite het volgende:

‘Realiseer je dat het een slechte baas vaak om macht gaat, macht die opgebouwd is uit het
zich willen profileren en de eigen onzekerheid. Het zegt dus alles over hen en niets over de medewerker die er mee geconfronteerd wordt. Leer er laconiek mee omgaan of zoek een andere baan.’

Ik vind de conclusie prima: het gaat de ‘slechte baas’ vaak om macht. Maar de tip er laconiek mee om te gaan vind ik te slap. Je moet er helemaal niet laconiek mee omgaan, en al zeker
geen andere baan zoeken. Je moet de strijd aangaan.

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets, had een plaats in de top 100 met zijn onlangs gepubliceerde boek  ‘Voer voor jonge bazen’. (Een filmpje over hem vindt u op www.pitchersupport.com)

Er is zoveel geschreven over aansturing en management, dat je heel moeilijk een antwoord vindt op de vraag: wat is nou goed management? Belangrijke denkers over het onderwerp spreken elkaar tegen. Zo vinden Jim Collins en een aantal Japanse denkers discipline belangrijk. Ze houden van een menselijke maar directieve benadering. Hierarchie is een belangrijk onderdeel van hun denken.

Tegenover hen staan mensen als Ricardo Semmler en Eckart Wintzen, die veel meer voelen
voor zelfsturing. Een manager is in hun denken een dienende, faciliterende leider. Laat iedereen zijn gang gaan, dan komt het vanzelf goed, luidt hun credo. Eigenlijk bewegen alle managementdeskundigen zich tussen deze twee uitersten.

Graag hoor ik van de lezers wat zij goed management vinden? Dienend leiderschap of
juist sturend. Misschien kan je je mening met een voorbeeld illustreren.

Bert Overbeek is ook op twitter te vinden en wel op de accont ‘Goeroetweets’. Zijn nieuwe boek ‘Voer voor jonge bazen’ kwam onlangs uit en is net als ‘Goeroegetwitter’ bij uw boekhandel of via internetboekhandels te bestellen. In zijn dagelijkse bestaan is hij interim manager, trainer en personal coach (www.pitchersupport.com)