We moeten niet vergeten dat je als trainer en organisatieadviseur met breininteresse in 2008 nog tegen gesloten deuren aan liep, als je de hersenen bespreekbaar probeerde te maken. Gelukkig is dat nu anders. Om collega-trainers, -managers, – coaches, en alle anderen te helpen om te focussen in hun vakgebieden, heb ik me de afgelopen 10 jaar in het brein verdiept. (Swaab, Goldberg, Sitskoorn, Den Boer, en vele vele anderen)

Sinds vorig jaar geef ik eendaagse workshops over het onderwerp. Daar komt regelmatig de vraag naar voren wat managers en trainers nu precies kunnen met het brein. Het feit dat deskundigen er tegenstrijdige dingen over roepen, maakt het niet gemakkelijker.

Om geïnteresseerden wat meer duidelijkheid te geven over brein en verandermanagement, heb ik mijn artikelen over het brein gebundeld in een web-boek met de titel ‘Kunnen we wel veranderen?’. Dat kunt u opvragen via mijn mailadres bert_overbeek@hotmail.com

De belangrijkste conclusie die ik na al die studie heb getrokken is dat we zeker kunnen veranderen, maar niet altijd op alle gebieden. We zullen er echter achter komen door iets te proberen. Leren moet je dus altijd doen. Als het dan lukt is het geweldig; lukt het niet dan weet je dat je ook beperkingen hebt.

Voor organisaties betekent dit wel degelijk iets. Wat? Dat lees je in de reader of leer je op de onderstaande workshop.

Bert Overbeek (www.pitchersupport.jimdo.com) geeft workshops en lezingen (bijvoorbeeld in potential trajecten) over verandermanagement en het brein. Op donderdag 27 juni kunt u een workshop volgen over dit onderwerp voor 175 euro (exclusief BTW en verblijfskosten) in stadscafe De Observant in Amersfoort. Aanmelding via pitcher.support@hetnet.nl Ook wanneer het om in company trainingen of lezingen gaat.

En wat zien we? We zien dat in de bedrijfstop voor het merendeel mannen zitten. Mannen die jaknikkers en vriendjes om zich heen verzamelen. Die er geen moeite mee hebben om mensen, die goed functioneren, een andere functie te geven om te ontslaan omdat ze alleen maar naar het scoren op de korte termijn kijken.

Toen de zogenaamde crisis (niets anders dan economisch herstel de andere kant uit) net begon, was het en vogue om te praten over moreel verantwoord management. Daar wordt nog steeds over gepraat, maar veel meer dan mooie woorden zijn het niet. Steeds weer zie je dezelfde structuur opduiken in bedrijven.

Als het even tegenzit, herstelt zich de structuur van de haantjes. Mannen die aansturen vanuit machtsgedrag en die geen idee hebben hoe ze de kwaliteit van individuen moeten benutten. En ze werken altijd op dezelfde manier. Ze komen eens langs, managen op incidenten, meestal op cijfers, niet op hoe die cijfers tot stand komen. En al helemaal niet op hoe je die cijfers de goede kant uit krijgt.

Ze doen dat door druk te zetten. Ze doen niet veel meer dan (soms alleen maar per mail) tegen mensen roepen dat de productie zo slecht is. Dat gebeurt met veel bombast en dreiging. Goede mensen, die hard werken om het resultaat te verbeteren, worden uit hun functies gehaald. Op basis van afstandelijke waarnemingen.

Aan mensen die alleen maar mailtjes sturen over cijfers en dan dreigende taal uitkramen, hebben we niets. En iedereen weet dit. Maar hoe kan het dan toch, dat ze altijd weer in leidinggevende posities zitten? Dat ze alle ruimte krijgen van bestuursraden en aandeelhouders om ongeremd hun macht uit te oefenen?

Laten we oppassen dat onze opvatting over moreel verantwoord management niet een vluchtige mode was.  Laten we de haantjes tegenwerken en zorgen dat we strategieën vinden die ze het werken onmogelijk maakt. En ruimte maken voor goede managers die echt voor een beter resultaat zorgen. Met ons.

Buikpijn, zenuwachtig en slapeloze nachten? En dit allemaal voor een presentatie….? Dit is niet nodig! De workshops bij Tonen. info geven je meerzelfvertrouwen en de nodige skills om voor een publiek te spreken.  Laat je door middel van theatertechnieken en muziek de diverse technieken van presenteren aanleren zodat je straks onbevreesdje verhaal kunt overbrengen op je publiek. Op 25 en 26 maart is er een volgende cursus in Alphen aan den Rijn. Informatie via www.tonen.infoof 06-30710006

Het gaat om een goede ademhaling tegen stress en vooral ook om blokkades in je lichaam, die ervoor zorgen dat dingen in lichaam en geest niet goed verlopen. Een beetje een technisch verhaal, maar ze zweert er bij en heeft de therapeut nu als coach ingehuurd.

Daar is weerstand tegen bij leden uit haar team. Ze weerlegt deze door erop te wijzen dat mensen niets tegen hun wil in hoeven te doen. Alleen het oudste teamlid, Leo, vindt het veel te ver gaan. Hij geeft haar te kennen dat hij bij haar manager gaat aankaarten dat ze een sekscoach inhuurt.

Wat zou u doen als u de manager was en dit verhaal zou horen?

Op 20 september verzorgt Bert Overbeek een betaalbare workshop over verandermanagement en het brein, ‘Kunnen we wel veranderen?’ Hierin staan verandermanagement en recent breininzicht centraal. Hier vind je de link: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein  Bert twittert op Goeroetweets. (pitchersupport.com)

Dit heerlijke cadeau voor jonge, toekomstige en oudere managers is niet het zoveelste theorieboek over leiderschap. Het vertelt verhalen, en put uit een rijke ervaring. Over managers die denken dat je er mee weg komt, als je  achter je computer blijft zitten. Of die meer bezig zijn met hun carriere dan met hun mensen.  (www.pitchersupport.com)

Het boek laat zien hoe dat overkomt.  ‘Een relatie aangaan lukt ze niet, die managers, want zo zijn ze niet opgeleid. Ze denken dat wij een excel sheet zijn,’ zegt een medewerker. Waar het om gaat is respect, om aandacht en om eerlijke informatieoverdracht. In de taal van de medewerker.

Niet iedere manager wil dat. ‘We moeten ons zeker als een dombo gaan uitdrukken. En fluwelen handschoentjes aantrekken. En aai poes doen. En dan willen onze medewerkers heeel misschien, als het ze zo uitkomt tussen het koffiedrinken en verjaardagstaart eten door, wel even een klusje doen voor  dat vorstelijke salaris van ze.’

In het boek geeft Bert Overbeek (trainer, coach en interim manager; zie pitchersupport.com) een antwoord op de vraag: ‘Hoe doorbreek je dit soort zaken?’ En hij houdt het praktisch. Nergens wordt het boek nodeloos theoretisch.

Dit praktische boek gaat over verbinding en leiderschap. Daarom staan er in deel 2 ook 14 interviews met grootheden uit het bedrijfsleven en de politiek, die vertellen over hun carriere en ideeën over de toekomst. Voor de jongere generatie. Het merendeel daarvan is vrouw en dat is een bewuste keuze. Zo ontmoeten we topvrouwen als Marguerite Reijnen-Soeteman (AON), Jolanda Poots-Bijl (VolkerWessels), Ingrid Thijssen (NS Reizigers), Pamela Bouwmeester (ex-NS), Kathleen Ferrier (van voor dat ze bekend werd) en Angelique de Vries (SAP).
Boeiende mannen zijn er ook. Flora Holland CEO Timo Huges, ex-kamervoorzitter Frans Weisglas, D’66-kamerlid Boris van der Ham en HEMA-bestuursvoorzitter Ronald Van Zetten.  Zo krijg je als lezer een goed beeld van wat er speelt op de werkvloer én in de top.

Als toetje kun je na aanschaf van het boek ook nog een e-boek met columns krijgen. Gratis. En dit alles om een nog betere manager te worden. Maar wat is dan die betere manager? Het antwoord van een medewerker in het boek:

‘Leidinggevenden worden gerespecteerd als ze streng, rechtvaardig zijn en vol aandacht zijn. (…) Een echte baas valt vaak goed. Maakt niet uit of het een man of vrouw is. (…) Als ze maar eerlijk zijn en niet  met een of ander soft verhaal harde dingen aan de man proberen te brengen. We zijn niet gek. We hebben in ons priveleven ook te maken met notarissen, advocaten, bankiers en verzekeraars.’

‘Voer voor jonge bazen’, Bert Overbeek, uitgeverij Haystack, € 19,95. Te bestellen via www.managementboek.nl, www.bol.com of uw boekhandel. Twitteraccount van Bert Overbeek: Goeroetweets.

(Filmpje van de schrijver: http://www.youtube.com/watch?v=bDo9bvhlma4)

Interview met de schrijver: http://www.jongebazen.nl/kennismanagement/topvrouwen-voor-jonge-managers-een-lekker-boek

Bert twittert op ‘Goeroetweets’

‘De eerste Oerol was in 1982. Ik had destijds een kroeg op Terschelling, ‘De Stoep’. Daar in Midsland traden bandjes op en dichters als Vinkenoog en Deelder. Door het contact met dat soort mensen, kwam ik veel in Amsterdam . Daar zag ik het Festival of fools en Jango Edwards in Paradiso. Ik vond dat zo fantastisch dat ik Edwards op Terschelling wilde hebben , op een festival. Zo begon het.

Ik had een kroeg en nam een risico. Kunst en theater hadden mijn hart. Op de HBS in Bolsward begon dat al. Daar hadden we schoolcabaret en theatervoorstellingen en dat vond ik fantastisch. Ik kon goed tekenen en daardoor kon ik goed opschieten met de creatieve leraren. Zo is het ontstaan.

Van huis uit heb ik het niet mee gekregen. Mijn vader, een katholieke CDA’er, wilde dat ik wiskunde ging studeren, en was diep teleurgesteld toen ik met de noorderzon vertrok en min of meer toevallig op Terschelling belandde en in de horeca terecht kwam.

Wie ondernemer wil worden, zal moeten leren omgaan met tegenslag. In de eerste jaren van Oerol was die er volop. Ik heb toen enorm veel geld verloren aan het festival. Subsidies kreeg ik niet. Inwoners van Terschelling vonden dat het festival niet op Terschelling hoorde. Men was gewend aan lallende bouwvakkers en zuipende jongeren op campings, maar zag het culturele publiek als ‘oude hippies’. Nu wordt het gekoesterd op het eiland, maar destijds werd het als vreemd beleefd.

Zonder doorzettingsvermogen en enthousiasme had ik het destijds nooit gered. Ik ging iedereen langs. Maar overal nul op rekest. Ondernemers, de gemeente, de provincie, niemand zag het zitten. De Raad van de Kunst vroeg zich af wie er met zo’n idee in godsnaam op een eiland  ging zitten. Maar mijn ideaal, het eiland als podium, zorgde ervoor dat ik niet opgaf. Het helpt bij het ondernemen als je een ideaal hebt.

Vanaf 1985 begon het festival te groeien. Rond 1990 waren er zo’n 10 000 bezoekers. Maar ook toen was er nog weinig medewerking. De directeur van de VVV zei toen dat Oerol niet groter moest worden, omdat het festival dan aan zijn eigen succes ten onder zou gaan. Bankdirecteuren waarschuwden me: ‘Je vreet je kroeg op als je zo doorgaat’. En de belastingdienst werkte ook al niet mee. Men beschouwde Oerol als mijn hobby, niet als een investering. Zoveel tegenslagen had ik zonder idealisme nooit overwonnen.

Even voor de statistiek: op dit moment wordt het festival bezocht door 60 000 mensen. In de zomer werken we met zo’n 150 tot 200 betaalde krachten. Onlangs heeft een onderzoeksbureau  berekend dat Oerol de Terschellingse gemeente en ondernemers zo’n 30 miljoen oplevert aan extra inkomsten. Als ze de stichting daarvan 10% zouden geven, zouden we heel wat kunnen doen, haha.

Toch heb ik wel eens op het punt gestaan er de brui aan te geven. Dat was in 1993. Oerol stond onder curatele en er ontstonden conflicten. Ik was het zo zat dat ik zei ‘Dit wordt het laatste festival’. Ik meende het. Maar dat was toch niet helemaal de bedoeling. De mensen bij wie ik vroeger de hand had moeten ophouden kwamen nu zelf smeken. Ik ging af en toe flink tekeer, was sterker geworden van de weerstand.

Oerol was te belangrijk geworden. Dat vond ik toch mooi. Ze konden niet meer om me heen. Dat had ik toch maar afgedwongen. Het Fonds van de Podiumkunst in Den Haag moedigde me aan: ‘Komop, Joop, tanden op elkaar!’

In het volgende jaar was er geen tien- maar een vierdaags festival. Ik heb toen op de zaterdagavond, onder het oog van een kolossale lobby, in de haven een spektakel georganiseerd dat zijn weerga niet kende. Toen was iedereen het er wel over eens: dit moest blijven. Den Haag was intussen ook om. Overal in Nederland ontstonden zomerfestivals. Oerol werd als een voorbeeld en een voorloper daarvan gezien.

In september van dit jaar was Oerol in New York. David Binder, een Broadwayproducent en organisator van grote popproducties, was toevallig op Terschelling geweest. Hij was onder de indruk. De ambassade belde me. Of we wilden komen. Ze wilden in New York van Govenor’s Island een kunsteneiland maken, een cultureel rustpunt in New York. Op een festival dat daarvoor was georganiseerd, waren we van harte welkom.

Natuurlijk was dat een hoogtepunt. Na alle tegenslag van het begin voor zoiets gevraagd te worden, is iets geweldigs. Zo zie je waar een ideaal en wat doorzettingsvermogen toe kan leiden. Als ik terugkijk ben ik heel tevreden over dat deel van mijn leven. Mensen die iets willen bereiken in hun leven, zullen met teleurstellingen moeten kunnen omgaan. Hun doorzettingsvermogen niet verliezen. ´

(www.oerol.nl)

foto’s  Jan van Wittenveen

‘Beste P,

Na leiderschap is het voor de hand liggend om strategie te behandelen en dat doen C&S dan ook. Bij leiderschap vraagt men zich af, zoals ik je heb geschreven, of het aan te leren is of niet. Die vraag hoor je minder bij de discussie over strategie. En ik denk dat het komt dat het duidelijker is: strategie heb je niet zomaar onder de knie.

Ik zal daar hier niet te lang over doorgaan, maar je kunt beschrijven wat strategie is, het zelfs uitleggen en dan nog is het net zoiets als topsport: je wint de wedstrijd omdat je de juiste spelers hebt, die in de juiste vorm zijn, de juiste ervaring hebben, gedrevenheid en vooral: slim kunnen doordenken, niet alleen op de korte termijn, maar ook op de lange termijn. Bij voetbal: een wedstrijd wordt niet gewonnen door een kwartier als dollemannen in de aanval te gaan, maar door over 90 minuten handig te blijven spelen. En de competitie winnen, dat doe je in Nederland door 34 wedstrijden goed te zijn. En dan wil je over 5 jaar ook nog een goed elftal hebben. Daarover nadenken, en er acties op zetten, dat is strategie.

Omzet genereren, kosten laag houden

C&S zeggen het niet met zoveel woorden, maar je kunt bij strategie gaat het steeds om twee dingen: (a) zoveel mogelijk omzet genereren en (b) de kosten zo laag mogelijk houden. Hierbij reken ik investeringen voor het gemak even tot de kosten. Hoe werkt het dus, als je het simpel bekijkt? Je gaat met je producten naar de markt, zo genereer je inkomsten en dat geld moet je zo besteden dat je met nieuwe producten naar de markt kan. Dit beeld van producten naar markt en dan via inkomsten vanuit die markt weer naar producten moet je maar even vast houden. Het is de basis voor alle handel, maar het is simpel.Er komt namelijk van alles bij kijken.

De markt en dingen die haar beïnvloeden

Laten we eens beginnen met de markt. Daar ontleent iedere onderneming zijn bestaansrecht aan. Zonder een markt geen onderneming. Nu is die markt een grillig ding. Er lopen klanten die producten willen kopen, en concurrenten die die klanten willen aantrekken. Vanuit het perspectief van de ondernemer: bij jou willen wegtrekken.

Als je namelijk als doel hebt om iets te verkopen, ben je niet blij als anderen je voor de voeten lopen. Hoewel bedrijven soms zeggen dat ze blij zijn met de concurrentie, die houd je immers scherp, is dat natuurlijk onzin. De echte grote zakenmannen verpletteren hun concurrenten met liefde.

Klanten en concurrenten bevolken de markt. Ze staan open voor invloeden, aan veranderingen. Wat de invloeden betreft, er zijn invloeden van:

-trends;

-politieke en maatschappelijke ontwikkelingen; en

-technologische ontwikkeling.

Concurrenten, trends, politieke en technologische ontwikkelingen veranderen de wensen en vragen van de klant. Zo kan het gebeuren dat jouw product jarenlang populair is en ineens niet meer interessant. Het moment dat dit gebeurt wordt door Andrew Grove in Only the paranoid survive een ‘strategic inflection point’ (srategisch inflectiepunt) genoemd, afgekort tot SIP. Dit is het moment dat een organisatie eigenlijk zijn strategie zou moeten veranderen om een ramp af te wenden.

Denk maar aan TNT. Eeuwenlang werd post bezorgd door postbodes. Technologie bracht de computer met zijn mails, en dat heeft de markt voor postbezorgers grondig verziekt.  Daar komt dan nog een trend bij: milieubewustzijn. Al dat papier is niet goed voor het milieu. De SIP is bereikt en het bedrijf reageerde niet. En zo komt het dat de postbesteller tenslotte werkeloos wordt. Het is immers niet meer interessant voor bedrijven om post te bezorgen. De markt die er was is verdwenen.

Of alleen the paranoid survive weten we niet, maar feit is dat het belangrijk is voor de strategen van een organisatie om ontwikkelingen in de gaten te houden.

Het effect van een SIP

Welke ontwikkelingen moeten ze dan scherp blijven zien? Deze (met Nederlandse voorbeelden):

-Trends, modes en hypes: de breezer heeft een tijdje de verkoopcijfers van grote bierbrouwers in Nederland beïnvloed, net als de zwaardere bieren van onze zuiderburen. Een echte SIP waar de brouwers op reageerden met eigen zwaardere bieren.

-Politieke en maatschappelijke ontwikkelingen: de tabaksindustrie is enorm gekrompen sinds de samenleving en politiek roken zijn gaan aanpakken. Een ander voorbeeld is de NS, dat eind jaren tachtig ineens te maken had met een nieuw imago: de trein was milieuvriendelijk en dat was toen ineens hot. NS kon de enorme reizigerstoename niet aan, omdat investeringen een lange termijnkwestie zijn, en het opleveren van een trein lang duurt. Veel klachten en een negatief imago. Bovendien schreef de Telegraaf destijds onder invloed van de autolobby negatief over NS. Na verloop van tijd verdween het milieu weer even uit het beeld.

-Technologische ontwikkelingen: Philips beheerste een tijdje de audiovisuele markt. Door nieuwe ontwikkelingen in de techniek is het Nederlandse bedrijf die positie verloren. Wereldwijd is Steve Jobs’ Apple met de ipod een monster gebleken voor de CD-industrie. We weten bovendien wat de computer met de muziekindustrie heeft gedaan. Bij technologie is het altijd goed om ook buiten het eigen productiegebied te kijken.

Dit alles laat zien waarom het belangrijk is voor strategen om een brede ontwikkeling te hebben, die verder gaat dan een studie bedrijfskunde of economie.

Wat te doen bij een SIP?

Bedrijven moeten scherp blijven op dit soort marktinvloeden. Het kan namelijk hun ondergang worden als ze er niet op reageren. Als ze er handig mee omgaan, kan het ze redden. Louis Gerstner Jr redde bijvoorbeeld door zijn alertheid IBM van een wisse teloorgang, en hij heeft daar, zo melden C&S, een prachtig boek over geschreven: ‘Who says elephants can’t dance?’ Gerstner hoort thuis in het rijtje van grootheden als Jack Welch (zie mijn vorige artikel) en Steve Jobs van Apple.

De vraag bij de dreiging van een SIP is: wat gaan we met onze organisatie doen? Gaan we ons aanpassen en vergelijkbare producten aanbieden? Blijven we ons product maken omdat we geloven dat de nieuwe ontwikkeling ons niet raakt? Houden we op met de productie van dat bepaalde product en gaan we het product van de concurrent verkopen? Helpt een fusie? Kortom: moeilijke beslissingen die ons laten zien dat strategie een onmisbaar werktuig is op de markt. Zo simpel als de theorie is, zo ingewikkeld is de beslissing die je moet nemen.

Het ligt voor de hand dat de klanten en concurrenten die de markt bevolken zelf ook invloed uitoefenen op de markt. Een concurrent kan je zomaar uit de markt werpen, of je positie als marktleider bedreigen. De markt is vol dynamiek, en het is om die redenen dat organisaties continu veranderen. Reorganisaties zouden moeten worden toegespitst op een krachtiger marktpositie. Dit gebeurt te weinig, en als het gebeurt wordt het vaak slecht uitgelegd aan medewerkers, in ver van hun bed-taal. Vandaar dat zoveel reorganisaties het ook niet redden.

Tot zover de markt.

De inkomsten en de te maken kosten

Als het goed gaat met een bedrijf komen er inkomsten. De producten verkopen lekker en de organisatie spint er garen bij. Waar het nu op aankomt, is het geld zo te verdelen dat de organisatie gezond blijft. Ook hier is strategisch inzicht gewenst. Om bestaande producten aantrekkelijk te houden voor de klant, en onderscheidend te zijn ten opzichte van concurrenten, moet je kosten maken. Een losse greep van dingen waar aan een bedrijfstop moet denken:

-het productieproces;

-de aantrekkelijkheid van de verpakking en de kosten die daarmee gemoeid zijn;

-transport van de producten;

-investeringen in vastgoed, catering, vergunningen, onderzoek en nieuwe technieken;

-personeelskosten;

-PR en reclame voor het product;

-interne en externe communicatie;

-verkopen, uitbreiden en inkrimpen van afdelingen;

-aandelen en aandeelhouders;

-leveranciers; en

-organisatiestructuur en budgetverdeling.

De keuzes van een strategisch manager

Een strategisch manager moet steeds keuzes maken, die de kwaliteit van de producten op de markt zo hoog mogelijk houden. Daarop baseert hij zijn budgetverdeling. Hoeveel geld wil hij uitgeven aan het productieproces? En aan de verpakking? En aan het transport? En wat blijft er dan over voor de andere zaken?

Hier kan de strategische manager zijn kwaliteiten bewijzen. Het gaat erom dat hij keuzes maakt die het bedrijf uiteindelijk zoveel mogelijk geld opleveren. En dus moet hij een voortreffelijk sales- en marketing-afdeling hebben en veel kostenbewustzijn in zijn organisatie. Niet alleen bij de controllers en finance mensen, die van nature op de kleintjes letten, maar ook dieper in de organisatie.

Goede strategen maken daarbij zowel plannen voor de korte als de lange termijn. Voor de korte termijn geldt dat het product aantrekkelijk moet blijven en goed verkoopt. Aandeelhouders zullen dat ook verwachten. Daar zal de bedrijfstop dingen moeten uitleggen, net als aan raden van bestuur en commissarissen.

Voor de lange termijn gelden zaken als:

-wat gebeurt er op de markt, welke invloeden zullen er werkzaam zijn?

-hoe zorgen we voor een bedrijfscultuur die daar op inspeelt?

-moet daar iets in veranderen?

-en wat doen communicatie en opleidingen dan in dat verhaal?

-wat levert ons een sterke marktpositie op op termijn?

-zijn onze producten op termijn ook nog aantrekkelijk voor onze klanten?

Met al deze dingen moet een topmanager rekening houden. Als hij dat goed doet, is het bedrijf bij zijn vertrek meer dan gezond. Doet hij het niet, dan heeft hij gefaald en valt de hele wereld over hem heen. De voorbeelden daarvan zijn in deze kredietcrisis talrijker dan wenselijk.

De strategische bedrijfstop moet dus alert zijn en steeds kijken welke beslissingen er moeten worden genomen, en ook: hoe deze beslissingen geaccepteerd te krijgen bij aandeelhouders, klanten, vakbonden en natuurlijk de mensen die het moeten doen: de medewerkers.

Dat mensen, als dit lukt, een mooie bonus krijgen is prachtig. Dat ze die bonus krijgen voordat ze nog maar iets gedaan hebben, is naar mijn mening helemaal niet handig. Het stimuleert niet.  Dus ook voor CEO’s geldt: eerst doen, dan verdienen. Helaas is dat maar al te vaak anders.

De producten

Bij strategie helpt het om steeds uit te gaan van de verkoop van je producten op de markt. De markt en de verdeling van kosten zijn hierboven vluchtig behandeld, maar je kunt er een checklist van maken als directeur of bestuursvoorzitter.

Als leider van een organisatie doe je er goed aan om een onderscheid te maken tussen lange termijn en korte termijn strategieën. Dat doen de meesten ook wel. Maar altijd blijft de grondtoon om:

-      de organisatie gezond te houden en

-      aantrekkelijke producten op de markt te presenteren en zo je concurrenten voor te blijven.

Alle activiteiten dienen in een organisatie door deze twee dingen te worden bepaald.

Voor de korte termijn zorg je voor producten die in een behoefte voorzien op de markt. Je zorgt voor een goede PR en maakt reclame die effect heeft. Daarbij is een goede service onontbeerlijk. Hierover schreef Leonard Berry het boek ‘Discovering the soul of service’. Omdat er een enorme hoeveelheid aanbieders zijn, is de concurrentie moordend. Je moet je dus onderscheiden, en dat doe je onder meer door een goede serviceverlening.

Ben je er dan? Nee. Je moet zorgen dat je mensen zodanig kunnen werken dat de manier waarop je je op de markt beweegt het meeste resultaat biedt. En dan is er nog het fenomeen positioning. Je moet mensen op de markt duidelijk maken waarin je onderscheidt, waar je het beste in bent.

Opleidingen zijn uitstekend, wanneer ze mensen beter laten presteren. Maar wat is beter presteren? Dat mensen een bijdrage leveren aan een zo hoog mogelijke omzet. Dat klinkt kil, maar het komt er altijd weer op neer. De vraag hoe mensen beter presteren is echter een zeer interessante.

In de boeken die C&S in dit onderdeel presenteren is daarover weinig verschil van mening. Iedereen vindt gemotiveerde medewerkers belangrijk. Hoe een leider dat kan beïnvloeden beschreef ik eerder op deze weblog in het hoofdstuk over leiderschap.

Strategie ontwikkelen is boeiend en complex, vooral ook omdat de strategische managers altijd in de spotlight staan, en het gevolg groot is wanneer je faalt. Het is een baan met een enorme verantwoordelijkheid, die je niet kunt overlaten aan ondeskundige mensen.  Vandaar dat niet iedereen zomaar losgelaten kan worden op een dergelijke verantwoordelijkheid. Het voortbestaan van je organisatie kan er afhankelijk van zijn.

Als aanvulling op onze coachingbijeenkomsten stuur ik je een eerste mail. Je weet welk boek ik hiervoor gebruik. Een echte aanrader, al blijft managementliteratuur altijd een beetje saai. Omdat je niet als ik een snellezer bent en vast geen tijd om 100 uittreksels te gaan doornemen, zal ik je de komende weken uittreksels sturen. Dit is het eerste.

De onderwerpen in het boek geven gelijk een aardig overzicht waar het, behalve omzet, winst en kosten om draait voor een leider in deze tijden. De onderwerpen zijn: jij, leiderschap, strategie, sales en marketing, regels en scorekeeping, management, verhalen van grote managers (als voorbeeld), ondernemerschap, succesverhalen van grote bedrijven (als voorbeeld), innovatie en creativiteit, grote ideeën (als voorbeeld) en ‘weetjes’.

Ik zal met het eerste onderwerp beginnen. ‘Jij’, oftewel: wat moet je eigen doen om een goede leider te worden. Ik gebruik het woord ‘leider’ nu maar even in de breedste zin van het woord. In de managementwereld maakt men graag een onderscheid tussen leider en manager; ik doe dit hier nu even niet.

Cover en Sattersten, de schrijvers van het boek, behandelen in dit hoofdstuk werken van Mihalyi Csikszentmihalyi, David Allen, Peter F. Drucker, Robert E. Kelley, Stephen Covey, Dale Carnegie, Harvey B. Mackay, Gary Klein, Po Bronson, Theodore Geisel en Eugene O’Kelly. Die namen moet je maar even onthouden, want het zijn managementgoeroes. Niet omdat je goeroes zou moeten nalopen, maar soms kom je mensen tegen die zweren bij één van hen, en dan is het handig als je een beetje weet waar ze voor staan.

Wie de uittreksels leest uit ‘Jij’, het eerste hoofdstuk, leest allerlei stellingen, soms tegengesteld. Ze zijn vaak gebaseerd op onderzoek, kennelijk belangrijk om serieus genomen te worden.

Kan iedereen leider worden. Nee, volgens sommigen. Vaardigheden alleen zijn onvoldoende. Er moet ook passie zijn, en flow. Anderen gaan er vanuit dat alles aan te leren is, dus ook leiderschap. Welke vaardigheden, karaktereigenschappen en competenties dan nodig zijn, daarover beweer men verschillende dingen.

Planmatig leven, zeggen mensen als Covey en Allen, en zorgen voor een staat van mentale rust. Dat is noodzakelijk om op een verstandige manier tot actie te komen. Ook Peter Drucker vindt dat belangrijk en hij benadrukt dat het niet gaat om de dingen goed te doen, maar vooral ook om de juiste dingen te doen. En dat is dan weer het gevolg van een keuze vooraf, die je goed moet doordenken.

Allemaal goed en wel, maar er zijn beroepen waarbij snel gehandeld moet worden, en niet over alles oneindig kan worden nagedacht. Geen punt, we hebben onze intuitie en beroepsroutine en die helpen ons als we snel moeten handelen. Die intuitie valt te ontwikkelen.

Al met al komen doen en denken steeds terug. Grofweg kan je zeggen dat er twee wegen zijn:

-eerst denken en dan doen;  of

-eerst doen en dan denken,

maar altijd moet je doen én denken. Het lijkt erop dat de dingen situationeel zijn. Een rotwoord maar het wordt veel gebruikt in managementland, in combinatie met het woord ‘leiderschap’. Wat ik ermee bedoel is dat er situaties zijn waarin rustig planmatig werken belangrijk zijn om tot een goed resultaat te komen, maar voor een militair of hartchirurg in stress omstandigheden werkt dat niet altijd. Dus zijn er situaties te bedenken waarbij het planmatig werken op de tweede plaats komt. Dan doe je eerst, en stel je vervolgens bij. Denken  na doen dus.

Dale Carnegie en Harvey Mackay laten het belang zien van de vaardigheid ‘netwerken’. Relaties zijn erg belangrijk en zullen dat blijven in carriereland, dus leer de ander goed kennen en maak hem belangrijk. En wanneer je iemand aan je netwerk wil toevoegen, of met iemand in contact wil komen, moet je je heel goed voorbereiden. Streef naar win-win-situaties luidt het devies.

Maar dat moet ons niet weerhouden van het werken aan onszelf. Covey raadt aan op fysieke, mentale, spirituele en sociaal-emotionele gebieden aan de gang te blijven. Mediteren, de sportschool, af en toe een boek en vooral ook relaties geeft onze vrije tijd een meerwaarde.

Angst is niet handig. We blijven vaak hangen in vaste denk- en leefpatronen, omdat ze ons veiligheid hebben geboden. Maar het kan helpen om het roer helemaal om te gooien. De te kloppen tegenstander is dan angst. Passie kan daarbij helpen: kies voor iets waar je echt warm van wordt. Teveel realiteitszin maakt in zulke omstandigheden de angst te belangrijk.

En zo komen we naast denken, intuïtie en doen bij andere factoren: passie, flow, gevoel, of hoe je het ook noemen wilt. En jezelf op verschillende gebieden blijven ontwikkelen. Wie die dingen een beetje op de rails heeft, komt in balans. En dat maakt waarschijnlijk goede leiders van ons. Of beter: een goede leider heeft die balans.

De volgende mail zal het onderwerp ‘leiderschap ‘ verder uitdiepen. Het kan even duren, want het is druk ondanks de crisis.

Ik hou wel van mensen als Adjiedj en ik ben niet de enige. De man is zelf een trend geworden; je vindt vrijwel geen kritiek in de pers. Dus zal ik een paar kanttekeningen plaatsen. Met de vermelding dat ik dit doe vanuit respect voor de dingen die hij van de grond brengt.

Om te beginnen is trendwatching een ingewikkelde bezigheid. Dingen zijn natuurlijk erg onvoorspelbaar, en het beeld van de toekomst is gebaseerd op het heden. Het is niet helemaal onbetrouwbaar, maar het is wel belangrijk om een slag om de arm te houden. Bij een man als Adjiedj Bakas is het helemaal moeilijk, omdat hij zo’n innemende persoonlijkheid is. Degene die hem tegenspreekt maakt al snel een verkeerde indruk.

Wat zei hij vanochtend? Bedrijven worden kleiner, er is een andere stijl van leiderschap nodig. Het woord ‘nieuw’ valt dan al jaren, en Bakas gebruikt dat woord graag. Hij heeft een indrukwekkende website (www.bakas.nl), die u vast leuk vindt, waarop van alles te lezen valt en waarin de zakenman herkenbaar is. Hij schuwt daarbij de spiritualiteit niet. Chinese astrologie, hindoedenkbeelden, het zit er allemaal in, en ook daarmee valt hij samen met een trend. Die van de toenemende spiritualiteit. Althans volgens Adjiedj is dat een ontwikkeling.

De ‘nieuwe’ leiderschapstijl blijkt niet meer dan een delegerende stijl te zijn. Mensen vertrouwen geven en op output sturen. Een ook in de Oibibio-jaren van de nineties populaire manier van denken. In die sfeer had Bakas geen slecht figuur geslagen, en het is goed dat hij dat anno 2009 ook doet.

Hij praat ook graag over een nieuw tijdperk, iets wat jongeren zal aanspreken. Het zal me niet verwonderen als dit is ingegeven door astrologie, waar men uitgaat van een nieuw astrologisch tijdperk. Wie de site van Bakas leest zal de sterke invloed van spiritualiteit op zijn manier van denken vast kunnen stellen.

Ik ben daar helemaal geen tegenstander van, overigens. Op mijn weblog www.egobert.wordpress.com kunt u dat lezen in mijn recensie van het boek van Kluun. Maar ik ben wel iemand die kritisch blijft kijken naar beweringen.

Op 26 november zei hij op televisie dat bedrijven kleiner worden in de toekomst. Bakas doet alsof dat een doorgaande trend is, en plakt daar dan allerlei adviezen voor een leiderschapstijl aan. Zelf hou ik meer van leiders die veel stijlen beheersen. De delegerende past erg goed bij bepaalde situaties, net als vertrouwen geven, maar niet iedere medewerker gaat daar beter van presteren.

Advies: blijf de positivo Bakas volgen, maar wees kritisch en durf zelf te blijven denken. Trendwatching is leuk, maar voorspellingen uit die hoek zijn vaak onjuist gebleken. Adjiedj Bakas wensen wij natuurlijk veel succes. Maar dat heeft hij niet nodig. Nederland hangt aan zijn lippen.

Wat moeten jonge managers volgens u doen om de top te bereiken?

Je hoort vaak dat ze hun carriere moeten plannen, maar dat heb ik zelf eigenlijk niet gedaan. Als ik zie hoe ik zelf door het leven ben gerold, kom ik tot een paar punten. Als eerste: wat je doet, doe dat goed. Weet precies wat je doet en denk eerst eens na als je iets wordt gevraagd. Dat leidt tot goede keuzes.

Wat je doet, en dat is mijn tweede punt, moet je met overtuiging doen. Niet alleen maar omdat iemand het je vraagt. En als derde, doe het met passie. Die komt vooral mooi tot uiting als jouw flow samenvalt met de flow in het bedrijf, als jouw ontwikkelingsfase samenvalt met de verdiepingsslag in je bedrijf.

Bij Grolsch maken we nu een verdiepingsslag door van de eerste orde. ‘World class manufacturing’. Je hoort dan wel mensen zeggen dat we al worldclass zijn met onze splinternieuwe brouwerij. Maar het gaat om een volgende stap in onze ontwikkeling. Als die stap toevallig samenvalt met je ontwikkeling, dan ontstaat er flow en kan de passie tot zijn recht komen.

Als vierde punt zou ik tegen jonge managers willen zeggen: Leer van ieder moment. Het woord ‘leren’ hoor je overal tegenwoordig, maar ik bedoel er mee om stil te staan bij dingen die je meemaakt. Reflecteer er op. Bij je eerste project. Je eerste werkoverleg.  Kortom: bij elke mijlpaal.

Vraag je af hoe het bij mensen overkomt.  Dat brengt je verder. En natuurlijk de vraag ‘Hoe kan het beter?’ Binnen Grolsch kunnen mensen buddies en mentoren krijgen om dit te bevorderen.

Mijn laatste les is: blijf bij jezelf. Ga geen toneelstukje doen of politieke spelletjes lopen te bedrijven. Ken jezelf en wees jezelf. De schijn ophouden is zó vermoeiend. Ik zie wel eens dat mensen ja knikken terwijl ze het niet begrijpen. Niet doen. Als je het niet snapt, is het niet erg als je het vraagt. Vragen zijn niet dom, alleen antwoorden kunnen dom zijn.

Iets dergelijks geldt voor het delen van ervaringen. We hebben er niet veel aan als mensen alleen hun successen delen. Fouten zijn minstens even belangrijk voor het leerproces van individuen en organisaties.

U zegt dat mensen geen politiek moeten bedrijven. Maar is dat wel zo’n nuttig advies? Anderen doen het namelijk wel en daar kom jij aan met je openheid en eerlijkheid. Dat verlies je.

Dat hangt van de leider af natuurlijk. Veel politiek gedrag komt voort uit angst. Je moet je medewerkers tegen die angst beschermen en zorgen dat je een girafcultuur schept: een sfeer waarin mensen hun nek durven uitsteken.

Grolsch werkt met vier basisprincipes die we hebben afgekort tot VERT: vertrouwen, echtheid, ruimte en talent. Dat mogen geen loze woorden zijn, daar maken we echt werk van. Als ik signalen krijg waaruit blijkt, dat we ergens in de organisatie afwijken van VERT, ga ik er hoogstpersoonlijk op af.

Openheid is voor mij een hard principe, dat samenhangt met VERT. Het gaat erom communicatiemiddelen te realiseren waardoor mensen hun punten naar voren brengen. En dan niet alleen kennis, want de gedachte dat kennis macht zou zijn vind ik flauwekul. Nee, ga niet alleen je kennis lopen tentoonstellen, denk ik dan. Wees open, wees transparant, daar hebben we iets aan. Wij hebben bij Grolsch gelukkig veel mensen die open zijn.

Heeft dat iets te maken met jullie beleid?

Nou, we hebben een goed beoordelingssysteem dat verder gaat dan alleen maar cijfers. Het kijkt ook naar de processen. En dan zijn er de career development gesprekken, op basis van persoonlijke ontwikkelingsplannen, die losstaan van die beoordelingsgesprekken.

Bijzonder aan die gesprekken is dat mensen er zelf voor verantwoordelijk zijn. Als iemand zichzelf een talent vindt, kan hij zich bij zijn baas melden. Die vindt daar dan ook iets van, en dat komt dan bij elkaar. Op die manier faciliteren en structureren we training en opleiding.

Wij hebben vrij zware verantwoordelijkheden diep in de lijn zitten. Dat maakt zaken zichtbaar. Je verbergen is moeilijk. Dus dat helpt om het gesprek open te houden. Overigens loont dat ook. Stel: je bent jong en nieuw in de organisatie. Je geeft leiding aan een team. Dan kan je er bang voor zijn om complimenten te maken, omdat je denkt dat ze dan onmiddellijk om salarisverhoging vragen.

Niet doen. En ga ook niet de betweter uithangen. Zeker niet als je zelf wel weet dat je onzeker bent. Stel je open naar je team, laat het team het werk doen. Stimuleer ze. Hou elkaar vast. Klaar de klus samen.

Doen jullie dat ook in de Board?

Ja. Het laatste wat ik daar wil is dat mensen zich gaan gedragen als jaknikkers.  We moeten niet allemaal ijzervreters hebben. Je hebt persoonlijkheden nodig die elkaar aanvullen. Dat het debat durft aan te gaan. Daar kan ik enorm van genieten, van een pittige discussie. Als we maar als één team naar buiten treden.

Ik zou heel graag een vrouw willen opnemen in mijn team. Helaas hebben we die nog niet. Wat voor persoon dat moet zijn? Iemand die vrouwelijke en mannelijke eigenschappen in zich verenigt. Onlangs las ik dat iemand Angela Merkel als voorbeeld opvoerde voor vrouwelijk leiderschap. Mannen zouden de eer niet aan anderen geven.

Hoezo, denk ik dan. Mannen en vrouwen hebben allebei mannelijke en vrouwelijke eigenschappen. Het gaat erom dat die tot een evenwichtige en uitgebalanceerde persoonlijkheid leiden. Of dat een man of een vrouw is, is onbelangrijk.’

In het gezelschap bevindt zich ook de secretaresse, die notuleert en niet rookt. Zij heeft een hekel aan deze vergaderingen, vooral vanaf het moment dat de sigaren tevoorschijn komen en de heren er lustig op los paffen. Ze krijgt hoofdpijn van de rook en wordt soms zelfs misselijk van de geur. Maar doordat de stemming steeds joliger wordt, durft Ellen er niets van te zeggen. Anders is zij straks de gebeten hond.

Er wordt vaak op een manier gepraat waar Ellen zich ongemakkelijk bij voelt. ‘Je vindt het toch niet erg he?’ wordt er lachend gezegd. ‘Nee hoor, iedereen is toch naar huis en Ellen vindt het gelukkig niet erg.’ zegt de directeur. ‘Karin, onze vorige secretaresse deed er wel altijd moeilijk om. Maar ja, die zeurde eigenlijk om alles. Die moest nodig eens een beurt hebben.’ ‘Hahaha’ De heren vinden het allemaal erg grappig en maken allerlei opmerkingen over medewerkers.

Ellen heeft echt een hekel aan die vergaderingen, maar weet niet hoe ze deze situatie kan oplossen. Aanspreken is erg moeilijk, want de hoge heren doen er allemaal aan mee, dus ze staat helemaal alleen. Bovendien, houdt ze zichzelf voor, het is maar eens in de maand…. Ondertussen heeft ze er steeds meer last van.

Wat kan Ellen doen?