Arie en Jolanda zijn teamleiders en dat zijn ze al erg lang. Beiden zijn de veertig inmiddels gepasseerd. Hun baas, laat ik hem voor het gemak de titel supervisor meegeven, is 58 jaar en kan alle vernieuwingen niet meer aan. Inmiddels is hij ervan op de hoogte gesteld, door de afdelingsmanager, dat voor hem een functie wordt gezocht waardoor hij al zijn kennis kan overdragen aan de jongere generaties. Het is nog wat wennen voor hem deze gedachte, maar hij voelt de acceptatie komen. Te meer omdat zijn goede gezondheid hem aan de steek aan het laten is. Hij voelt zich nog zo betrokken bij het reilen en zeilen van de club.
Sinds twee jaar is Mark bij de afdeling werkzaam. Hij begeleidt verbeterprojecten – samen met een externe partij – waardoor de output verhoogd wordt, de verliezen afnemen en de kennis bij medewerkers toeneemt. Arie en Jolanda zien al jaren uit naar promotie. Wat zij niet weten is dat Mark indertijd naar de afdeling gehaald is als gedoodverfde opvolger van de supervisor.
Als extern adviseur en sparringspartner heb ik in de afgelopen maanden enkele keren aan de afdelingsmanager laten weten dat het zeer onverstandig is om Mark zomaar zonder sollicitatieprocedure te benoemen als supervisor. Het zal onrust geven bij de in totaal zes teamleiders en vooral degenen die op promotiekansen wachten. Dat zijn juist degenen met de beste output en de meest taakvolwassen teams. Ook zullen veel teamleden teleurgesteld zijn over de gang van zaken. Het komt hun motivatie om mee te blijven werken aan de gewenste en broodnodige verbeteringen niet ten goede. Bovendien zadel je kroonprins Mark de eerste tijd op met teamleiders die vol zitten met weerstand. De afdelingsmanager vindt het echter onzin om een sollicitatieprocedure op te starten. “Er is een goede man beschikbaar, dus waarom zou je moeilijk doen? Bovendien kost het zeeën van tijd! Ze wennen er maar aan.”
Een cultuurkenmerk van dit bedrijf is dat zaken die plaatsgevonden hebben in het verleden gevolgen hebben voor de toekomst. Men draagt elkaar negatieve gebeurtenissen lang na om vooral zelf niet beweging te hoeven komen. De afgelopen jaren is daar beetje bij beetje beweging in gekomen. De afdelingsmanager is in het afgelopen jaar aanwezig geweest bij werkoverleggen van de supervisor en te teamleiders. Dit tot grote tevredenheid van de teamleiders. Hij heeft toelichting gegeven op zaken die zij over het hoofd zien. Bovendien zijn ze beter op de hoogte op welke wijze het concern beslissingen neemt over budgetten. Ze weten beter welke rol aandeelhouders spelen. Voor het eerst sinds jaren voelen ze zich serieus genomen en is het vertrouwen in het management toegenomen.
Nu staat de afdelingsmanager aan de vooravond van een beslissing die kwaad bloed veroorzaakt. Zijn werk van de afgelopen twee jaar legt hij daarmee in de weegschaal. En hij begrijpt het niet of wil het niet begrijpen.
Tags: ad hoc beleid, leiderschap, sollicitatie, Verandermanagement, weerstand-tegen-verandering
