Je kunt moeilijk onderschatten hoe belangrijk het informele aspect voor mensen in de uitvoering is. Het is vaak een toegevoegde waarde aan hun niet altijd even boeiende werk. Vooral bij dat laatste staan hun teamleiders te weinig stil. Sommige leidinggevenden lopen langs hun medewerkers alsof ze er niet staan. Dat wordt ze niet in dank afgenomen.
In gesprekken hoor ik mensen vaak zeggen dat ze een manager die niet groet niet motiverend vinden. Geen wonder. Hij vergeet het informele gedeelte, wat voor zijn medewerkers een veel grotere meerwaarde heeft dan voor hemzelf.
Verjaardagen vergeten wordt opgenomen als geen aandacht hebben voor je medewerkers. Niet groeten staat gelijk aan arrogantie; een absolute doodzonde in het operationele proces. Humor verrijkt de sfeer en maakt monotoon werk draaglijk. Een leidinggevende zonder humor maakt de werkplek zelf monotoon.
Het praten over problemen wordt gezien als collegiaal. Maar soms lopen die gesprekken uit de hand. Staan mensen eindeloos over hun persoonlijke problemen te kwekken bij het koffiezetapparaat. Alles komt langs: de scheiding, een conflict met de buurman, de wratjes van het oudste zoontje, de begrafenis van een oudtante of de aanschaf van een nieuwe BMW. Ik kan me voorstellen dat dit een ongewenste situatie is voor leidinggevenden. Hoe ga je nu om met dit soort situaties?
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
aanspreken op gemeenschappelijke doelstelling op de diverse niveaus in je instelling / bedrijf en daarbij Leuk! je motiveren op je bijdrage.
Koffiegesprekjes in een koffiepauze laten zijn voor wat ze zijn, niet focussen op de wratjes, dat wordt toch wel verteld, anders doen ze het stiekum en dat wil je niet. En zo blijf je geïnformeerd wat een medewerker nog meer drived buiten werktijd om. Wie weet kun je nog eens een bijdrage van een persoonlijke kwaliteit in je bedrijf halen omdat je tijdens de koffie wat hoort.
Als leidinggevende positie focussen op de werktijd, wat heeft iemand nodig om te werken, wat "beweegt" hem/haar en neem daarvoor ook Tijd. En Pauze tijd laten zijn voor waar die voor bedoeld is : Pauze. waarin bekommeringen voor wratjes en moppen ook helemaal hun plek hebben.
en humor geeft inderdaad vleugels
Wat moet de chef doen om de drive er weer in te krijgen?
* er zijn meerdere verbeteracties om een hogere productiviteit te halen.
- Hoe gaan we die 48 (wat 20%!! meer is) halen?
- Prestatiebeloning wanneer het resultaat behaald wordt?(kan die in het vooruitzicht worden gesteld?)
- Van 3 pauzes 2 maken. (15 min ipv 10) scheelt aan en terugloop tijd.
Perken: kun je ze zien als de omheining van een Perk. of je kunt het lezen als: wat groeit er allemaal in je perk.
Het is jouw perk, jouw bedrijf en je hebt mensen aangenomen om het perk te laten bloeien te onderhouden en de vruchten ervan te plukken, te verkopen etc.
Je antwoord is een omschrijving van kwantiteiten zowel in productie als in werktijd. Misschien is dat jouw Drive. het geeft je een kick om te produceren en om de productie te halen en dat binnen de begrenzingen van de 'tijd". Is dat ook de drive van je medewerkers? Zo ja, is inderdaad het voorstel hierboven door Reinout een aanspreken op drive. Maar waarschijnlijk geldt dat niet voor iedereen. Hopelijk wel voor je leidinggevenden of coördinatoren omdat zij de raakvlakken met jouw drive uitdragen, wat jouw bedrijf doet floreren. Maar de onderhoudsmensen de mensen die produceren... die hebben waarschijnlijk een andere drive. Misschien gemeenschappelijk omdat ook zij iets van de opbrengst van de productie nodig hebben om in hun levens"onderhoud" te voorzien. Maar is dat hun drive? Of hebben ze het werk gekozen wat bij hun past, omdat het product ze aanspreekt. Om even bij het perk te blijven omdat ze houden van de bloemen die erin staan en zij precies weten wat die bloemen nodig hebben om te floreren. Dan is hun drive het floreren van de bloem. En dan kun je ze aanspreken als je zó werkt dan wordt het product nog mooier en als je dat weglaat of weghaalt heeft de bloem ruimte te groeien. Het zal dan niet uitmaken of ze 40 bloemen of 48 bloemen moeten laten floreren, want als ze hun werk goed doen dan breiden die gewenste bloemen zich vanzelf uit. En voor de één is het dan machtig om te zien dat het getal 48 is gehaald en voor de ander is het dan machtig om te zien dat zíj de bijdrage hebben geleverd aan de pracht van het product.
Voor jezelf (en dat bedoel ik ook voor mij en elke lezer die hier iets mee kan), jíj bent de leidinggevende van jóuw Toko. Jij hebt de basis gebouwd en wie in jouw bedrijf komt heeft zich aan jouw regels te houden, jij bepaalt wie er binnen komt, blijft of gaat. En zij hebben de keuze of ze in jouw bedrijf hun drive kunnen leven of dat elders doen. En dat er tussenin overlappingen zijn, is goed, dát is het vlak waarop je je met elkaar bindt. Wees ook duidelijk in wat daar in de grenzen zijn, omdat als die worden overschreden ook jouw drive naar beneden kan worden gehaald. En bewaak die grenzen zèlf of laat die bewaken door iemand die exact diezelfde grenzen hanteert.
Kun je hier iets mee?
Ik dank je in ieder geval voor de vraag. Het beantwoorden ervan brengt mij ook wat ik nodig heb.
Alberdina, wederom nodig ik je uit om naar beneden te komen. Een target op productiveit is er een waar bijna elke operationeel manager mee te maken heeft. Het is dus ook niet mijn drive maar dagelijkse realiteit. Ik deel met jou dat dit zeker niet de drive van iedereen is. Dat veranderd echter niks aan de gestelde target. Ben je als manager verantwoordelijk voor de drive van al je medewerkers, of is de medewerker daar zelf verantwoordelijk voor?
Als laatste schets je dat je als manager invloed hebt op de samenstelling van jouw medewerkers groep. In de praktijk merk ik dat de invloed daarop beperkt is. Je kunt niet zomaar een medewerker ontslaan (gelukkig maar) of ruimte krijgen om nieuwe medewerkers aan te nemen. Ook zware instrumenten zoals reorganisaties hebben weinig invloed op de samenstelling van een werkgroep. Dus nogmaals de vraag: concretiseer!
Over het belonen: Er wordt nu betaald voor voor prestaties die niet voldoende zijn. (40 ipv 48). Kortom, je beloont nu al verkeerd gedrag. Wanneer die 48 eenheden realistisch te behalen zijn, is extra belonen inderdaad geen issue. Wanneer er een extra inspanning van de medewerkers gevraagd wordt, is het geen verkeerd idee.
Dus het positieve belonen.
Met 250 man is het lastig 1 op 1 brainstormen, en wellicht is het handig om die koffiepauzes, toch zo'n 15 per week, te gebruiken om ideeen op te doen.
Ik denk dat dit artikel over één van de meest conservatieve gedachten van bazend Nederland gaat, namelijk de opvatting dat de mensen op de werkvloer van nature relatief moeilijk te motiveren zijn en daarom met instructies, controle, belonen en straffen dienen te worden aangestuurd.
De operationeel leider die zich - bewust of onbewust - temidden van het team opstelt als vooral een doorgeefluik van door bazen gestelde targets en inrichter van de werkomgeving is een nazaat van de conservatieve denkstijl in het management. Hij/zij is geen inspirerend leider maar een oppasser of dompteur. Die krijgt anderen mee omdat zij moeten, niet omdat zij het doel inspirerend of waardevol vinden.
Om een grensverleggende teamgeest te creëren – eentje die de gestelde targets overtreft en waarbij de hoeveelheid privégesprekken en opgerekte pauzes geen issue meer zijn - moet je als leider het potentieel en het zelfregulerende vermogen van de mensen op de werkvloer serieus nemen, zelfs als die mensen dat zelf nog niet doen. Als leider moet je al in de mogelijkheden van je teamleden geloven voordat zij dat zelf kunnen. Vertrouw op je mensen en bied ze een structuur om hun samenwerking te vormen en de resultaten te volgen. Vergeet en vergeef hun het aanvankelijke cynisme wanneer je deze verandering inzet - hun cynisme is, net als een verouderde managementstijl, een erfenis uit een voorbij industrieel tijdperk waarvan we afscheid dienen te nemen.
Sommige teamleiders en managers zullen daarvoor ook zelf hun cynisme moeten onderkennen en loslaten.
Onder de noemer "Sturen op verantwoordelijkheid" komt momenteel een gedachtewisseling op gang die hierover gaat. Er wordt niet alleen over getheoretiseerd maar er beginnen ook aansprekende cases op te duiken - waargebeurde verhalen van geslaagde veranderprocessen op de werkvloer in Nederland. Daaruit blijkt dat een leider samen met zijn mensen - ook als zij laaggeschoold zijn en bovendien weerstanden hebben - bergen kan verzetten en onbereikbaar geachte targets kan realiseren en overtreffen.
Zie bijvoorbeeld het artikel “Slimmer werken, beter sturen, meer verantwoordelijkheid” op http://www.managementsite.nl/622/Innovatie-Slimmer-werken-beter-sturen-meer-verantwoordelijkheid.aspx
René, de oplossing voor jouw situatie ligt bij je teamleiders; de sfeer is goed (er wordt gepraat én gelachen) maar mensen nemen langere pauzes dan is toegestaan. Jij moet al je mensen (alle 250 !) duidelijk maken wat er van ze wordt verwacht en jouw teamleiders moeten hun mensen aanspreken (en controleren) op hun werktijden én productiviteit. En maak die laatste maar zichtbaar, bij voorkeur per ploeg. Zet de ploeg die als eerste de gewenste productiviteit haalt dan ook in het zonnetje en spoor de teamleiders van de minder presterende ploegen
aan om hun teamprestatie te verbeteren.
Daar komt nog bij dat teamleiders vaker gedwongen worden om binnen strakkere kaders te opereren. Dat hoeft overigens niet alleen maar een nadeel te zijn.
Inderdaad, wat ik heb geopperd is niet nieuw. Maar ik wil toch graag verschil blijven maken tussen "nieuw" en "vernieuwend". Dat laatste is wat ik graag zie als het gaat om leiderschap en management en dat woord heb ik dan ook bewust gebruikt.
"Nieuw" daarentegen vind ik helemaal geen zaligmakend begrip, het zegt niets over de waarde van een aanpak of visie. "Vernieuwend" draagt dat juist wél in zich: ook als is een aanpak misschien al tientallen jaren "in beeld" in managementland, zoals jij stelt, zolang hij vernieuwend (patroon- en resultaatdoorbrekend) werkt wanneer je hem daadwerkelijk toepast, is hij waardevol. En ja, ik werk nou eenmaal graag met mensen die de houdbaarheid van gestelde kaders willen testen door iets vernieuwends te omarmen. Maar het gaat alleen werken als ze het echt omarmen, dat zie ik steeds weer. Wie twijfelt en bezwaren blijft zien is er nog niet klaar voor. Die zal ik ook niet pushen, die moeten dan maar houvast blijven zoeken aan de bekende kaders.
Een teamleider die zich "gedwongen" ziet te werken binnen gestelde kaders heeft een bewustzijn ("Er zijn kaders gesteld die mij beperken") en dus ook een keuze: ik blijf zo voortgaan of ik verander (mezelf of de omgeving). Wat de keuze ook is, de teamleider maakt zelf die keuze en als de keuze is te blijven werken binnen de onwrikbare kaders dan kan hij ook geen wezenlijke verandering verwachten zoals rond het thema "informele gesprekken" en productiviteit.
Hoe beoordeel jij in dit licht de case waarnaar ik een link heb gegeven in mijn eerdere reactie?
Ik vraag me dan wel af waar het wezenlijke verschil zit in de aanpak. In het gestelde voorbeeld van Richard zie ik namelijk dezelfde woorden terug die hij zo veroordeelt: instructies, controle, belonen en straffen. In het voorbeeld is de instructie alleen veranderd van "elke week schoonmaken" naar "het straatbeeld moet zo schoon zijn".
Het lijkt er dus op dat het met name gaat over hoe verpak je de boodschap. Het aansturen blijft hetzelfde (controle, belonen, straffen). Klopt dit beeld?
Ga maar eens mee naar beneden René en drink die pul bier in de Roef. (en natuurlijk niet je eigen normen overschrijden als je geen drinker bent) Vraag je mensen eens hoe zij het zèlf zouden oplossen op hun manier en begrens ze dan niet met jouw kaders. Gewoon luisteren. En dat hoeft niet met alle 250 gewoon met een paar die je uitnodiging voor het informele gesprek accepteren. Vraag ze eens hoe hún ideale bedrijf er uit ziet. En nodig ze eens uit te kijken vanuit het gezichtspunt van de klant, de medewerker èn de kapitein.
Is maar een suggestie.
Wellicht ontdek je dan zèlf waar het wezen lijk verschil zit in de aanpak zoals Erwin die voorstelt of zoals waar Richard in zijn link naar verwijst. Nou ik ga weer... naar boven?? :)
Waarom denk je dat de afstand groot is tussen leiding en werkvloer? De 'werkvloer' volgt dit soort onderwerpen (productiviteit, ziekteverzuim, pauzetijden, klanttevredenheid) prima. Hier gaat het namelijk in elke organisatie altijd over deze (zelfde) onderwerpen.
Bert stelt de vraag: hoe breng je de balans tussen informele gesprekken en het te lang praten bij de koffie?
De suggestie van jou lijkt te zijn: ga het gesprek aan over het ideale bedrijf, de drive. Daarbij niet begrenzen met je eigen kaders. Het liefst in een setting naast het werk (bier in de Roef). Het geeft mij het gevoel dat we het "teveel informeel praten" een officiele plek geven. Gaan we naast de informele gesprekken ook nog eens formeel in gesprek over hetzelfde.
Hou toch op! Ga werken! denk ik dan.
Mooi dat je die case van de gemeentereiniging Den Haag, productgroep Vegen, er bij hebt gepakt. Je beeldvorming daarover vind ik echter wel verrassend (je lijkt er iets heel anders in te zien dan ik) en je conclusie deel ik niet.
Volgens jou komt het in deze case toch weer op hetzelfde neer (aansturen door controle, belonen, straffen). Je concludeert dat de gerealiseerde veranderingen te maken moeten hebben met "hoe verpak je de boodschap". Ik proef er haast een verzuchting of vertwijfeling in.
Aangezien de manager van de Haagse case zeer recent nog heeft meegedaan in de gedachtenwisseling over die case, is het misschien handig om je vraag daar nog eens in te brengen. Dan krijg je waarschijnlijk een antwoord uit de eerste hand.
Om toch ook mijn eigen indruk van die case te geven en te antwoorden op je vraag: Nee, ik denk dat je beeld niet klopt. Toen ik die case las, zag ik in het succesvolle optreden van deze manager heel andere accenten dan "de boodschap anders verpakken" of vasthouden aan controle, belonen, straffen. Ik zag juist een serieuze verschuiving van leidzaamheid, apathie en afhankelijkheid onder medewerkers naar meer zelfredzaamheid, eigen oordeelsvorming en invloed op keuzes en oplossingen. Samenvattend: een beslissend stuk emancipatie op de werkvloer. Met een bijpassend, begrijpelijk stuk weerstand in het begin bij de medewerkers zelf. Niet, naar mijn indruk, omdat de nieuwe leiderschapsverdeling een verergering van het sturen en controleren betekende, maar juist het tegenovergestelde: een groei in eigen vrijheid en verantwoordelijkheid - die men zo lang niet gekend had dat het aanvankelijk beangstigend was. Er werden nieuwe denk- en oordeelssprocessen op gang gebracht en de angst voor het onzekere (kan ik dat wel, wil ik dat wel) kan even zeer doen. Niks mis mee als je, zoals deze manager, je mensen blijft steunen, informeren en aanmoedigen omdat je gelooft wat ze zelf nog niet durven geloven. Mij dunkt dat het aantal corrigerende interventies na verloop van tijd flink onder het peil zal zijn gezakt.
Dit heeft allemaal vast wel flink veel energie gekost en het duurde toch wel een aantal jaren voor het lekker ging lopen, zo vertelt de case. Maar er was dan ook iets diepgaands mis toen de manager er aan begon. Ik kan me voorstellen dat het een stuk eenvoudiger moet zijn in een gemiddeld bedrijf, waar de "uitwassen" zich beperken tot te lange pauzes en te veel informele gesprekken. Er zal lang niet altijd een zo grote omwenteling nodig zijn als in de case. Maar de leiderschapshouding blijft beslissend, die moet goed zijn in de zin dat mensen het gevoel hebben dat ze er toe doen en daarom serieus worden betrokken in het meedenken over en oplossen van situaties en dilemma's.
1. Target is verschoven van "x keer schoonmaken" naar "het moet zo schoon zijn".
2. De medewerkers + leidinggevende konden hier slecht mee omgaan
3. Veel inzet geweest op eigen oordeelsvorming, zelfredzaamheid (werk trots was er reeds aanwezig).
4. De medewerkers + leidinggevende hebben leren omgaan met de nieuwe target.
Het aansturingsmodel is in wezen niet anders geworden (target, controleren, belonen, straffen + verbeteren).
target: zo schoon moet het zijn
controleren: is het zo schoon
belonen: maak een film over jouw straat
straffen: geen overduidelijke instructies maar aanspreken op gedrag
Aan de orde is het verschijnsel van te veel informele gesprekken en te lange pauzes op de werkvloer die de productiviteit drukken. Misschien moeten we die Gemeente-Den-Haag case maar eens uit de verdere discussie laten. Het is mij wel duidelijk dat die case ons niet helpt bij onze verkenning van ideeën en oplossingsrichtingen.
In plaats daarvan kunnen we ons focussen op je eigen case. Want uit je reacties heb ik de indruk dat je het probleem in je eigen situatie tegenkomt en er nog geen definitief antwoord op hebt. Daarom hoor ik nou eens graag wat je eigen ervaringen zijn en welke toekomstverwachting je hebt.
Voel jij je de eigenaar van het probleem? En is het groot en duurzaam genoeg om er je nek voor uit te steken in de vorm van bijvoorbeeld een onconventionele aanpak? Hoe denk je zelf over het "aansturen" van mensen met targets, controleren, belonen en straffen in relatie tot het verschijnsel? Welke mogelijke oplossingen heb jij tot nu toe doorgevoerd, en welke radicale verandering is nodig om het tij te keren?
Elke vraag kan al een gesprek op zich zijn. Daarom juist lijken het mij vragen die hier iets kunnen betekenen.
Uiteindelijk hebben we het werkproces aangepast aan de gestelde doelen. We zijn individuele productiviteit objectief gaan meten en dit onderwerp bespreekbaar gemaakt in individuele gesprekken. Dit heeft na ook wel veel frustratie uiteindelijk geleid tot een gewenste situatie voor zowel medewerker als leiding. Dit werkte omdat aanwezigheid en productiviteit benodigde aspecten waren.
Ik vraag me even af wat jij bedoelt met onconventionele aanpak. Waar het volgens mij uiteindelijk altijd om draait is dat de wijze van "besturen", het "proces" en de "targets" op elkaar afgestemd zijn.
Zelf denk ik dat de algemene wijze van aansturing altijd ongeveer gelijk is. De kneep zit hem voor een groot gedeelte in de samenhang van de boodschap, de activteiten en doelen.
If it ain't broke, don't fix it. In jouw case heb je het kennelijk tot een goed einde kunnen brengen en heb je nu een stabiele situatie van gemotiveerde mensen die niet overdreven veel informele gesprekken op de werkvloer hebben en goede prestaties neerzetten. Als je dan ook nog eens het gevoel hebt dat het niet te veel onderhoud vraagt en dat er geen slapende vulkanen of tijdbommen zijn op de werkvloer, dan ben je binnen.
Maar misschien heeft het wel veel moeite en frustratie gekost en wil je dit niet nog eens meemaken. Dan zul je logischerwijs een andere aanpak moeten kiezen, iets dat onconventioneel is wellicht.
Met een "onconventionele" aanpak bedoel ik een aanpak die niet gebruikelijk is in de betreffende omgeving (type bedrijf met type product, type mensen, type markt etc). Wat in de ene omgeving gebruikelijk is, kan voor de andere ongebruikelijk zijn.
Een onconventionele oplossing zoeken, betekent dat je op een nieuwsgierige manier gaat zoeken in oplossingsrichtingen waarvan je misschien niet eens wist dat die richting er überhaupt was – of je had wel een vermoeden maar je hebt het altijd genegeerd.
Voorbeeld. Misschien speelt jouw case zich af in een omgeving waarin oudsher altijd de nadruk is gelegd op het belang van "besturen", "proces" en "targets". De factor "mens" (bestaande uit onder meer ervaring, opleiding, zingevingsbehoefte, eigenwaarde, motivatie, aanleg, creativiteit en talent) krijgt dan relatief weinig aandacht van het management; men heeft er ook weinig verstand van en daar worden ook niet snel originele oplossingen verzonnen als iets vastloopt.
In zulke omgevingen gedraagt management zich graag alsof de factor mens een vaststaand gegeven is dat geen noemenswaardige aandacht, vernieuwing en investering behoeft. Veel liever richt men de aandacht op de vertrouwde oplossingsgebieden "besturen", "proces" en "targets" en dan is het logisch dat men met aanpassingen komt waar ook weer weinig mens in zit, bv. aanpassingen als "de boodschap, de activiteiten en doelen". Kortom, behoorlijk technocratisch, industrieel en afstandelijk allemaal. In zo'n omgeving is het als het ware een blinde vlek geworden dat men de factor mens niet effectief hanteert - men laat de menselijke factor te veel zitten en heeft het niet door. En dat is de reden dat je juist in dat gebied een vergrote kans hebt, een belangrijk deel van de oplossing te vinden. Voeg de menselijke factor toe en je hebt ineens veel meer helderheid over - en steun voor - activiteiten en doelen.
Een voorbeeld om een denkrichting aan te geven in relatie tot jouw case: als je wilt dat mensen zonder veel weerstand en frustratie hun werk doen of een verandering doormaken, dan helpt het enorm om hen een belangrijke plek te geven in het proces. Niet eenmalig, maar structureel. Zie en behandel ze niet als één van gewone productiefactoren, als onwillige of ongrijpbare machines waaraan je maar blijft sleutelen en nooit loopt het eens lekker. Zie mensen als de key drivers van je organisatiesucces en laat ze dat steeds weer voelen door ze oprecht te waarderen en te betrekken in het creëren van plannen en oplossingen. De aandacht van de manager dient zich te verplaatsen van het instellen van processen naar het openstellen van mensen. Die mensen kunnen dan zelf wel de processen instellen.
Overgaan naar zo’n manier van organiseren, managen en samenwerken kan een hele verandering zijn - onconventioneel in de context van jouw case wellicht. Het vraagt een gedegen aanpak en het vraagt vooral leiderschap en visie op de factor mens. Als de top van de onderneming dit omarmt en betrokken is bij het veranderproces, blijven alleen relatief kleine obstakels over.
In boeken als “Good to Great” en “Leading Change” vind je, naast de theorie hierover, praktische voorbeelden van succescases in verschillende contexten. Een andere manier om eens over je eigen heg te kijken is je te verdiepen in een bedrijf uit de categorie “great place to work” - zie
http://www.greatplacetowork.nl/best/lists.php?year=2007&idListName=nd&detail=1&order=rank. Dergelijke bedrijven koppelen goede bedrijfsresultaten aan gemotiveerd en betrokken personeel. De Nederlandse lijst lijkt te suggereren dat het vooral voor dienstverleners is bedoeld, maar de Amerikaanse lijst laat zien dat ook productiebedrijven een “great place to work” kunnen zijn.
Hoe dan ook, door eens in de keuken van een ander te kijken, kun je je bewust worden van wat in jouw type omgeving gebruikelijk is en wat juist niet en met nieuwe ideeën je voordeel doen.