Netwerk Jonge Bazen

Organisaties zijn geen baarmoeders, zeg!

Bert Overbeek Jonge Bazen
8
8
0

Het is een beetje gek, maar sommige mensen zien een organisatie als een baarmoeder. Een verzorgend ding waar je lekker een beetje in mag ronddrijven en je eigen ‘ding kan doen’ (wat een verschrikkelijke uitdrukking is dat toch, je ding doen).  Ze zien het management als een clubje mensen die voor hen moet zorgen. En als dat niet gebeurt, gaan ze in de weerstand.

Over die weerstand is zoveel geschreven. Het zou gaan over ‘weerstand tegen veranderingen’. Maar dat is natuurlijk maar onzin. Het gaat om weerstand tegen maatregelen, die niet verzorgend zijn. Immers, een baarmoeder moet voedsel leveren en de randvoorwaarden scheppen voor leven.

Weerstand is vooral vervelend als mensen er in blijven volharden als in een verkeerd denkbeeld. En wij managers en trainers halen allerlei noodgrepen uit om ze in een andere stand te krijgen. We hebben het met elkaar over ‘waar de knoppen zitten’. Nou, wie Kahnemann en Charbis en Simons heeft gelezen weet dat die knoppen om draagvlak te krijgen er gewoon niet zijn.

Mensen laten zich maar zelden weg halen bij ideeen die ze hebben omarmd. Het voorziet in hun behoefte aan veiligheid. En die veiligheid, daar doen ze een moord voor. Weerstand is geen probleem dat wordt veroorzaakt door veranderaars. Het wordt veroorzaakt door angstige mensen. En angst is, ook voor organisaties, een slechte raadgever!

 

Bert Overbeek twittert op Goeroetweets en schreef 'Bert's Breinboek voor Managers en Trainers', een leuk boek om snel je breinkennis op peil te brengen. Te verkrijgen bij managementboek.nl

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>
Annemieke van der Laan
Wat een heerlijke eerlijke boodschap. Herkenbaar ook, iets dat mij ook blijft verbazen. De verzorgingsmaatschappij komt langzaam tot zijn einde, ook in organisaties. En dat doet pijn. Begrijpelijk dat mensen dan in de weerstand komen, want zoals je zelf ook zegt: veiligheid verliezen wil niemand. En angst is niet alleen een slechte raadgever, het leidt ook tot versterking van ongewenste gedrag ('vastklampen aan').
Het dingetje (daar is het woord weer) met gedrag is alleen dat het ergens vandaan komt, ofwel dit gedrag is gedoogd en wellicht ook bewust gecreeërd. Dus in hoeverre kunnen we mensen daar nu zo hard op afrekenen? Misschien heeft het ook iets met generaties te maken? In ieder geval lijkt het mij niet iets dat je van vandaag op morgen zomaar verandert.
Willen we dit anders, dan moeten we terug naar de bron. Wat heeft gemaakt dat medewerkers organisaties zien als baarmoeders die voor hun zorgen? Wat kunnen we doen om ze toch die veiligheid te bieden (is nou eenmaal een menselijke eigenschap), vooral in deze onzekere tijden, zonder dat het een ongezonde symbiotische relatie wordt. Want het maakt medewerkers ook afhankelijk, terwijl het huidige werkklimaat er steeds meer één is van eigen regie om te voorkomen dat een ontslag je 'overkomt'. Ofwel: hoe maken we er een win-win situatie van?
Jaap Peters
Pro-lid
Grappig de metafoor van de 'baarmoeder' wordt in de film The Matrix juist gebruikt als het optimaal geplugged zitten in de wereld van de ander (the Architect) met 0,0 vrijheidsgraden (Taylorisme).
Johan Boesveld
Ben het grotendeels met je eens, vooral met de laatste alinea, maar vind het hele artikel wel een iets te groot 'wij managers tegen de rest' gehalte hebben. Die hang naar veiligheid hebben wij allemaal en dus zeker ook de managers en de trainers.
In de huidige snel veranderende samenleving moeten organisaties zich steeds sneller aanpassen en dat vergt innovatie. Om te kunnen innoveren zul je uit je comfort-zone moeten komen en een stukje veiligheid inleveren. Niet alle weerstand wordt mijns inziens veroorzaakt door angst, ook frustratie over het onvermogen om te veranderen kan een oorzaak zijn. Déze weerstand ontstaat juist bij mensen die innovatie omarmen en daarom van grote waarde kunnen zijn voor de organisatie.
Peter Slikker
...Sommige mensen zien de organisatie als een gokkast...., Sommige mensen zien de organisatie als een springplank...., Sommige mensen zien helemaal geen organisatie..., Sommige mensen... En dit alles is helemaal niet 'een beetje gek', dat is normaal.

Kom op Bert, op deze manier kun je elke dag wel een stukje schrijven met algemeenheden, aannames en open deuren. Waar ik benieuwd naar ben: wat doe jij om deze situatie zo te houden en wat doe jij om ze te veranderen? En welke resultaten heb je daarmee bereikt?

Hartelijke groet!
Peter Slikker
Diederik Steeman
Lid sinds 2019
Kom, dacht Bert. Laat ik na al die boeken en trainingen eens een keer een ongenuanceerd stukje schrijven. En dan begint iemand gelijk trainerscliches uit de kast te halen.
Wat doe jij en met welk resultaat? Ik doe al jaren genoeg Peter. Jij?
Marleen van Ravesteijn
Inderdaad een ongenuanceerd stukje Bert. Daardoor triggert het mij, dus in die zin alle lof! Ik weet (nog) niet goed wat hieruit uit te leren valt. 'Weerstand', een verzamelnaam voor van alles wat bij individuen op kan treden wanneer veranderingen ingezet worden. Hakken in het zand, early adaptors (die soms in een later stadium al terugblikkend alsnog even 'de rem' erop zetten), de groep die mee gaat alleen niet meteen en alles wat daar tussen zit. Handig om in gesprek te gaan en te weten wat iemand een 'early adaptor' maakt of een 'hakken in het zand' medewerker.
Angst speelt ongetwijfeld een rol als het gaat om veranderen. Het vast willen houden aan 'het oude'. Het management dat met man en macht de boel zo aanstuurde om 'het oude' te bewerkstelligen en te realiseren kijkt daar nu ineens anders naar. Erkenning en waardering voor 'het oude' is niet meer van belang, wat nu? Tja, angst ... en onbegrip, luiheid, oud zeer, frustratie, een mening hebben, de snelheid van de verandering niet bij kunnen of willen benen... veranderen heeft nu eenmaal tijd nodig, het gaat over mensen. Sommige managers vinden het lastig om bij veranderingen met 'de menselijke maat' te meten. Als knoppen om draagvlak te krijgen er gewoon niet zijn ... wat stelt het management zich, behalve het beoogde succes, dan als doel? De schade zoveel mogelijk beperken?
Diederik Steeman
Lid sinds 2019
Wat betreft die ongenuanceerdheid: soms doe ik dat. De vaste lezers kennen mijn genuanceerdheid wel, maar soms wil ik een onderwerp openbreken. Dat doe je dat door een kant te overbelichten en zo zichtbaar te maken. Dit alles in het kader van verfrissing, vernieuwing, dat soort dingen. Weerstand wordt heel vaak gezien als waardevol en dat is ze ook. Maar soms is ze ook gewoon nasty en irritant. Ik vind dat je mensen met weerstand moet erkennen in hun gevoel, maar soms ook gewoon ordinair op hun donder moet geven. Dat laatste gebeurt niet zo snel. Vanwege het draagvlak. Je mag 'ze' niet kwijtraken onderweg.
In mijn boek 'Voer voor jonge bazen' ga ik hier uitvoerig op in.
Marleen van Ravesteijn
Uit je CV heb ik de conclusie al getrokken dat het opzoeken van de nuance jou zeker bekend zal zijn. Ik ben het bewijs van het effect van jouw bewust overbelichten. Begrijp wat je bedoelt. Ik pleit in die zin voor maatwerk en ik vind dat, wanneer je het hebt over organisaties waar de structuur meerdere managementlagen kent op ieder niveau daar waar de manager zijn team van leidinggevenden/professionals/operationeel medewerkers kent maatwerk geleverd zou moeten worden. Dat gebeurt idd niet zo snel, waardoor, de 'uitersten' van het spectrum van wat we ook wel situationeel leiderschap noemen soms als gemiste kans links blijven liggen.