Bert Overbeek

Er is een prijswinnende documentaire te vinden op het internet die je laat zien wat er allemaal niet goed kan gaan bij ontwikkelen van medewerkers in training en coaching. Deze prijswinnende documentaire heet ‘Nu verandert er langzaam iets’. In de documentaire die vrijwel alle vormen van volwassenentraining laat zien, helpt je om een aantal bekende fouten níet te maken die daar wel gemaakt worden. Ik evalueer de documentaire even met je, nadat ik hoop dat je hem een keer wil bekijken. Vooraf moet je even onthouden dat bij iedere vorm van leren op drie gebieden iets te leren valt. Dit zijn:

-Kennis: je kunt nieuwe kennis leren.

-Vaardigheden: je kunt vaardigheden die je dagelijks toepast verbeteren of aanleren

-Houding: je kunt leren je houding te verbeteren door je bewust te zijn van je ervaringen, drijfveren, overtuigingen, angsten en onveiligheden, normen en waarden en andere zaken die je houding bepalen.

Je ziet in de documentaire de volgende vormen van training voorbijkomen.

Resultaatgerichtheid zou voor medewerkers een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daar zou niemand ze toe hoeven te stimuleren. Ook in het vaak als metafoor voor vrijblijvendheid gepresenteerde breiclubje, willen mensen resultaat zien. ‘Clubjes’, verenigingen of teams zijn nooit voor niets bij elkaar, tenzij ze dat als doel hebben gesteld, zoals in 2006 een groep mensen dat zich ‘slowlife’ noemde. Je zou ze een voorloper van de mindfulness-hype kunnen noemen.

Maar al zijn teams altijd bij elkaar met een bepaald doel, dat neemt niet weg dat medewerkers zingeving, een persoonlijke meerwaarde zijn en zinvol werk, ook belangrijk vinden. Koud resultaatgericht denken leidt misschien tot blije private equiters, maar steeds meer mensen gaan maatschappelijke betrokkenheid van organisaties belangrijk vinden, een fenomeen dat gedekt wordt door de term ‘creating shared value’. En medewerkers willen ook dat leiders daar rekening mee houden.

Om goed inzicht te houden in resultaat, onderlinge relaties en processen, is het handig dat een medewerker duidelijk en open communiceert; niet alleen tegen zijn collega’s, maar ook tegen leidinggevenden en mensen van andere afdelingen. De praktijk is op dit punt vaak weerbarstig. Mensen communiceren namelijk niet altijd open. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Ik noem er een paar, en u mag de rij zelf aanvullen.

–Hiërarchische gevoeligheid en behoefte. Dit kan aangeleerd zijn, maar het zit ook in onze biologie. We hebben het gemeen met chimpansees, ons primatenbroertje. De een heeft het overigens meer dan de ander. Maar het leidt tot selectieve communicatie en strategisch (en dus niet-transparant) gedrag: je wilt een goede relatie hebben met de baas, en je past je gedrag daar op aan. Een medewerker voelt zich onder goed leiderschap vrij om zijn gedachten en gevoelens te delen, niet alleen met zijn ‘baas’ maar ook met zijn collega’s. ‘Slijmen bij de baas’ hoeft dan niet, omdat het heel duidelijk is dat dat niets oplevert.

Ik sprak Adinda. Zij heet eigenlijk Miep, maar dat vond ze niet spiritueel genoeg, en dus heeft ze haar naam veranderd. Adinda was ooit de hartelijkheid zelf. Misschien iets te hartelijk. Als ze iemand op straat tegenkwam, die verbaal incontinent was, of zwelgde in slachtoffergedrag en bijpassende verhalen, had ze moeite om de gesprekken af te breken. Dan stond ze maar zo een uur te lang te praten. Dat uur ging af van de rest van de dag, en ook die werd dan vaak gevuld met mensen die trampoline begonnen te springen op haar luisterend oor.

Als ze dan thuiskwam, was ze doodmoe en kreeg ze vreetbuien. Ze at dan zomaar een pak koekjes leeg, en daarna voelde ze zich natuurlijk nog slechter, ook al omdat ze gezegend was met een calvinistisch soort perfectionisme. Omdat ze, naar ze beweert, ook nog de verkeerde mannen uitzocht, narcisten meestal, verpieterde haar zelfvertrouwen en liep ze rond met wallen onder haar ogen, die doffer en doffer werden in een steeds bleker gezicht.

Wie de kranten en het internet volgt, weet dat er van alles voorspeld en gezegd wordt over de digitale toekomst en over innovatie. Maar dat het een thema is, mag blijken uit een Mercer-onderzoek waarin liefst 96% van de Nederlandse bedrijven zegt dat ze innovatie belangrijk vinden. En dat lijkt logisch, met het oog op de technologische ontwikkelingen van onze tijd. Techzine, een internetmagazine meldde op 17 september 2018 dat er rond 2025 75 miljoen banen op de werkvloer zijn overgenomen door robots en computers. Maar….door de nieuwe technologie komen er liefst 133 miljoen banen bij!

Ben Tiggelaar zei in 2000 iets interessants over creativiteit. Hij noemde het ‘het oplossen van problemen door iets oorspronkelijks te ontwikkelen’. Maar waarom? Het heeft, zei Ben,  ‘waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.’ Bovendien, voegde hij er aan toe, vragen de complexe situaties van onze digitale times of change om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dit idee wordt bevestigd door een artikel van PWC op internet, waarin de menselijke toevoeging in het digitale tijdperk wordt benadrukt. Daar wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html)

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Iemand uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze ‘niet zo creatief’ is, en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in, en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af. Maar de vraag is nu: kan zij het dan niet leren? Om daar een antwoord op te geven, eerst even dit zijweggetje.

‘Allerlei mensen, in het bijzonder millennials, beweren dat ze multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed  in het switchen van de ene taak naar de andere, iets wat task switching wordt genoemd.  Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking: het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan en minstens 50% meer tijd besteden aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.’ (Uit het ‘Handboek Leren & Ontwikkelen in Organisaties’, Eric Mooijman e.a.)

Switchend leiderschap is iets anders dan multitasken. Lao Tse, de man van de taoïstische paradoxen, zou vrolijk worden van de zin: ‘om te kunnen switchen moet je vermijden dat je switcht’. Maar het is zo. Ik zal dit met een verhaaltje duidelijk maken. Stel je een magische zaal voor. Om je heen vliegen in overigens een rustig tempo allerlei voorwerpen, van links naar rechts, van boven naar onder en van hot naar her. Balken, munten, stoelen, tafeltjes, klokken, koektrommels, je kunt het niet zo gek bedenken. Alles is continu in beweging, en in het midden sta jij. Stil. Je weet dat niets je fysiek kan raken, alles vliegt om je heen, zolang je in je cirkel blijft staan. Wel ben jij er toe in staat om de processen te beïnvloeden, omdat je beschikt over magische spreuken en energieën die je kunt uitstralen. In volmaakte rust observeer je wat er gebeurt. Regelmatig vragen dingen om aandacht. Zo zie je een beeldje in de richting van een spiegel bewegen, of een stoel gaat in de richting van een lamp. Dan zeg je een bezwerende spreuk, of je straalt een beïnvloedende energie uit, vanuit je cirkel. Maar je gaat absolute niet uit je cirkel van evenwicht en rust. Binnen die cirkel beweeg je van het een naar het ander, maar je laat je nooit meezeulen naar een andere hoek van de kamer.

De leider van de toekomst kan echt niet meer om het klimaat heen. Op dit punt verandert de wereld in hoog tempo. Waar het milieu lang weggezet kon worden als een ‘linkse hobby’, zien we overal op de wereld intussen de gevolgen van bewust en onbewust menselijk gedrag. Er zijn nog wel mensen, die met een beroep op de wetenschap, proberen de klimaatcrisis te ontkennen, maar dat wordt steeds minder serieus genomen. Leiders van de toekomst zullen niet langer als ‘links’ te boek staan, als ze het milieu serieus nemen bij hun besluitvorming en beleidsbepaling. Maar zover zijn we nog niet.

Al zie je het nodige gebeuren. Op 27 november 2018 kwam NOS-redacteur Binnenland Heleen Ekker met een artikel op de NOS-site waarin ze de Nederlandse top 10 van meest vervuilende bedrijven opsomde. De tien bedrijven uit deze top 10 zijn verantwoordelijk voor de helft van de totale Nederlandse CO2-uitstoot, en ze stoten drie keer zoveel CO2 uit dan alle Nederlandse huishoudens samen. Het gaat om energiecentrales, Tata Steel, de Shell-raffinaderij, het chemiebedrijf Chemelot en Yara, die op hun website vertellen dat ze doen in kunstmest, gewasvoeding en ‘chemische en milieuoplossingen’

Vanuit het perspectief van modern 21e eeuws, dus switchend leiderschap is het doel een autonome medewerker, die zich verantwoordelijk voelt voor het leveren van een goede bijdrage aan organisatieresultaat en -doelen, maar ook aan samenwerking en sfeer. Kennis, gedrag, houding en vaardigheden zijn een eenheid, en op alle punten helpt een switchend leider zijn medewerker. Hij gedijt het beste in een cultuur met dienend, verbindend en coachend leiderschap, en als hij zich in een team bevindt van collega’s die hetzelfde niveau hebben bereikt, kan hij zelfs uit de voeten met delegerend leiderschap of zelfsturing. Maar dit lukt pas als een medewerker of een team van medewerkers zich tot dat niveau ontwikkeld heeft. En daar heeft de switchende leider een rol.

Zolang een medewerker niet het niveau heeft, dat switchend leiderschap beoogt, zit een medewerker nog in een ontwikkelingspad. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als iemand uit een cultuur komt, waarin het leiderschap vrij directief is geweest. En dat is vaker het geval dan we denken. Wij denken hier, als land van polderende coalities en sinds de Batavieren al anti-autoritaire groepen, dat iedereen houdt van en gewend is aan participerende en democratische leiders. Niets is minder waar. En je kan in alle redelijkheid de vraag opwerpen of dit eigenlijk wel een realistisch beeld van leiderschap is.

Bij het begeleiden van of leiding geven aan mensen is mensenkennis belangrijk. Wat beweegt mensen? Hoe zitten ze in elkaar? Bedoelen ze wat ze zeggen? Waardoor wordt hun gedrag bepaald? En hoe laat zich dit beïnvloeden, bijvoorbeeld in samenwerking of in hun resultaatgerichtheid? In de 20^e eeuw hadden psychologen een soort monopolie op inzichten in de menselijke geest, en zij hadden hun eigen antwoorden op deze vragen.

Met name de ‘nurture’-kant werd benadrukt. Je opvoeding en het gezin waar je uit kwam waren bepalend voor je gedragingen en problemen. Omdat het aangeleerd was, kon je het ook afleren. Daarbij hielpen, volgens onder meer Carl Gustav Jung en zijn fans, spirituele methodes ook heel goed. Spiritualiteit kan dan ook rustig beschouwd worden als een andere bron van psychologische inzichten in de 20^e eeuw. Met name Bhagwan/Osho en de Mahareshi Yogi kwamen, mede door de invloed van popmuzikanten, de psychologie te hulp. Hun invloed op het managementdenken is niet te onderschatten. Zoals ik in ‘Goden en goeroes’ uiteenzette, zijn heel wat managementconcepten van nu ‘geseculariseerde’ spirituele ideeën.