Op 27 december 2006 nam ik het vliegtuig naar Stockholm. Ik had via het reisbureau een ticket gereserveerd; inchecken via internet lukte niet. Geen probleem, denk je dan. Gewoon op tijd bij bij de KLM-balie zijn. Komt het altijd goed. Dus stond ik daar, 2 ½ uur voordat het vliegtuig vertrok.
Woedend word ik af en toe op de instanties. Mijn vader gaat snel achteruit. Zijn vergeetachtigheid begint nu Alzheimer-achtige vormen aan te nemen. Hij raakt de weg kwijt in zijn Hyundai, rijdt dan door volkomen onbekende wijken, noemt zijn zoon ‘pa’ en begint vreemdsoortige dingen uit te kramen. Eergisteren hadden ‘de hondjes kinderen gekregen’.
Vanavond ontdekte ik Julie Feeney, een jonge baas uit Ierland. Baas over zichzelf dan. Op Schiphol stapte er een jonge aantrekkelijke dame met een langwerpige aluminium koffer en een reistas in de trein. We raakten onderweg naar Zwolle in gesprek. Ze kwam uit Ierland, zei ze. Ik zette het aluminium ding in het bagagerek. Ze vertelde wat er in zat. Een keyboard.
‘Wat ga je dan doen?’ vroeg ik nieuwsgierig. ‘Optreden in Groningen. Morgenavond.’ (Zie ook www.bertblog.nl)
Er gaan geruchten op een hoofdkantoor van een bekend merk mobiele telefoons. Twee klantenservicemedewerkers zouden een affaire hebben. Dit komt de manager ter ore. Hij hoort de roddels in zijn team en heeft geen zin ‘in die onzin’. ‘Ik ga er wat aan doen’ zegt hij tegen een collega.
Stelling: Het informele circuit bepaalt de mate waarin het beleid tot uitvoering wordt gebracht, niet het Management Team.
Als jonge baas wil je graag altijd en overal toegang tot de belangrijkste informatie. Onlangs is HSDPA geïntroduceerd, de ‘opvolger’ van het bekende UMTS-netwerk. HSDPA maakt Mobiel Breedband mogelijk. Een uitkomst voor drukke bazen en managers. Soepel zware bestanden downloaden en versturen, e-mails verzenden en comfortabel internetten.
Ik zal het eens lekker pittig stellen: Veel managers houden van een extern bureau dat zich ´gelikt´ presenteert. Mooie auto´s, gepeperde kostuums, een vlotte babbel en glossy brochures. Uiteindelijk worden die betaald door de klant. Dat is allemaal niet zo erg, als het bureau zich dan maar onderscheidt door inhoudelijke kwaliteit. Aan dat laatste kan getwijfeld worden, maar dat weten managers vaak niet want ze werken alleen met mensen die ze uit hun netwerk kennen. Ze kennen domweg geen andere suppliers.
Wat mij als licht belegen man veel plezier doet is de ‘drive’ van veel jonge vrouwen. Dat komt omdat ik nog uit de generatie kom met moeders, die geacht werden het leven zin te geven met kroost aan hun rokken. Nu de pil en de emancipatie een hele generatie onafhankelijke dames heeft doen opgroeien, zie je waartoe vrouwen in staat zijn. Eén van die jongedames is Karlijn Kuiper. Op dit moment zit ze in Thailand. Een verslag van haar wederwaardigheden vind je hier: http://karlijnopreis.web-log.nl/mijn_ontdekkingsreis/
Wat lastig is voor veertig-plussers, is dat ze zoveel verschillende managementstijlen hebben moeten doorstaan. Na jaren van autoritaire aansturing kwamen er zelfsturende teams en polderende managers en intussen hebben die allang weer plaats gemaakt voor meer controlerende managers.
Voor veel veertig-plussers geeft dat problemen. Er werkt namelijk een hele generatie mensen die is opgegroeid in de jaren, waarin in elk geval de illusie bestond dat men meebesliste en dat meedenken op prijs werd gesteld…
Bij het leren van nieuwe dingen is iedereen anders. Een prominent didacticus, David Kolb, onderscheidde vier dominante stijlen van leren. De dominantie leerstijl bepaalt waar we beginnen met leren. De een begint met de theorie en wil zelf nadenken over de manier waarop hij of zij ‘de praktijk ingaat’. De ander wil een gebruiksaanwijzinkje. Een derde gaat gelijk aan de gang en loopt dan tegen zijn fouten aan, waar hij (hopelijk) van leert. En de laatste begint met analyseren. Houden we hier bij veranderingen wel voldoende rekening mee?
