Jonge bazen en oude bazen: wat komen ze tegen in de praktijk? Wat vinden ze leuk en lastig? En hoe pakken ze de dingen aan? Dat willen we graag weten. Vandaar dat u nu en dan een mini-interview op Jonge Bazen aantreft. Deze keer met Han Botterhuis (35), werkzaam bij Jan Dekker Internationaal te Wormerveer: ‘Je hebt niet altijd zin om de ander te begrijpen’
Vorige maand sprak ik een HRM-adviseuse die mij om een gesprek vroeg over het MT van een bepaalde afdeling. Ze vond dat er sprake was van mismanagement. Ze bekritiseerde de directeur en vond dat de afdeling hard aan verandering toe was. Het MT vond echter dat het volop met verandering bezig was en bezig was met, naar wat het noemde, de continuïteit van het bedrijf. De HRM-adviseuze zag alleen maar nadelen. (Vrouw op foto is niet de bewuste HRM’er.)
In een veranderingstraject besluiten vijf van de zes MT-leden met een adviseur tot een tijdelijk directieve aanpak. Die keuze maken ze omdat ze beseffen dat hun verandering snel moet. Ze hebben geen tijd om te kiezen voor een langer traject, waarin medewerkers eerst uitgebreid gemotiveerd moeten worden. Ze communiceren goed met hun medewerkers, die hun uitgangspunt begrijpen en eigenlijk ook wel eens prettig vinden. ‘Altijd dat meedenken, daar krijg je ook maar een punthoofd van’ zegt een medewerker gekscherend en de uitspraak leidt tot hilariteit.
Onderzoek laat het zien: veel verandertrajecten mislukken. Daar zijn nogal wat oorzaken voor en die gaan we nu niet allemaal opnoemen. Dan kunnen we boeken vullen en daar is deze weblog niet voor bestemd. We richten ons nu op een zo’n oorzaak: de manier waarop organisaties hun boodschap brengen.
Vaak wordt de eindredacteur van Jonge Bazen, Bert Overbeek, gevraagd of hij de spreker of organisator is van al die agendaprojecten die op deze weblog worden vermeld. Voor alle duidelijkheid: die postings worden niet door Bert geplaatst en hij is er niet bij aanwezig, tenzij anders vermeld.
Nieuwe bezems vegen graag. Nieuwe managers ook. Ook positieve zaken worden bij de grote schoonmaak niet vergeten. Vaak wordt er afgegeven op vorige leiders; meestal doordat men niet weet onder welke omstandigheden die hun beleid uitzetten. Voor teams is het wegvallen van een leider een ramp. Stoppen met die managementwisselingen, lijkt het credo.
In een groot bedrijf is Anton benoemd tot procesmanager. Hij heeft drie teamleiders onder zich en vijfenveertig medewerkers. Zijn leidinggevende is Johan. De teamleiders werkten aanvankelijk rechtstreeks onder Johan, maar die heeft het te druk gekregen met andere zaken, zoals relaties met de klant en landelijke bijeenkomsten om aangesloten te blijven op het beleid. De teamleiders hebben het niet zo op Johan.
Woorden als ‘uitstraling’ en ‘performance’ hebben met elkaar gemeen dat ze klinken als gebakken lucht, maar dat je er wel op afgerekend wordt. Je doet iets, en dat roept iets op bij de ander. Die ander filtert. Je weet niet hoe. Misschien lijk je op zijn vorige manager. Of doe je hem denken aan een conferentie in Ancona. Dat is dan je uitstraling. Het is een ingewikkeld fenomeen. Vooral ook omdat je er op wordt afgerekend. Door iemand waarvan je het filter niet kent.
Ik heb een kennis van 30, die leidinggevende is, en die dol wordt van trage besluitvorming. Hij wil het liefst korte klappen maken en daarbij ontziet hij zijn medemens niet. Zonder al te veel problemen verwijt hij collega’s dat ze hun werk niet doen of dat ze niet geschikt zijn voor hun taken. Niet veel mensen durven hem tegen te spreken omdat hij geweldig krachtig is in de discussie. Hij veegt de vloer met zijn tegenstrevers aan…
Onderzoek laat het zien: veel verandertrajecten mislukken. Daar zijn nogal wat oorzaken voor en die gaan we nu niet allemaal opnoemen. Dan kunnen we boeken vullen en daar is deze weblog niet voor bestemd. We richten ons nu op een zo’n oorzaak: de manier waarop organisaties hun boodschap brengen. Taal moet hierbij gezien worden in de breedste zin van het woord: het geheel aan verbale en non-verbale codes in een groep.
