Onlangs maakte ik het weer mee. Medewerkers van Cynex (fictieve naam) werd gevraagd in kaart te brengen wat ze deden. Er werd ze verteld dat het de bedoeling was dat ze het gemakkelijker zou worden gemaakt. Dat ze de werkuitvoering gingen verbeteren en dat ze daar zelf ook iets aan hadden: het werk zou rustiger gedaan kunnen worden, en dat zou meer werkplezier opleveren.
Maar zo was het helemaal niet besproken door het management team. Het ging om een kostenbesparing. Het Cynex-MT, niet gehinderd door enige kennis van het uitvoerende proces (en hoe vaak komt dat niet voor?), besprak met elkaar hoe het werk met minder mensen gedaan kon worden. Ze hadden de indruk dat er een paar liepen te niksen.
‘Ik zie soms geen activiteit’, zei een van de managers. Dat klopte, omdat de productielijn zo ingericht was, dat er af en toe een korte pauze viel. Er was geen constante aanlevering van werk, omdat er een logistiek proces aan vooraf ging. Dat proces stond niet ter discussie. Daar werd hard gewerkt. Maar soms stond de boel even stil.
Managers lopen dan langs en zien twee medewerkers grappen met elkaar maken. En er zijn altijd MT-leden die dan een conclusie trekken. ‘Ik zie geen activiteit’. (Ik zie altijd medewerkers grappen met elkaar maken van de gemeentereiniging of langs de snelweg. Er staan er altijd wel vier of vijf die niet lijken te werken. Toch komt het werk. Ik denk wel eens dat ze het werk doen als niemand kijkt.)
De medewerkers waren niet achterlijk. Ze hadden door dat er kostenbesparingen op de rol stonden. Maar het werk kon niet met minder mensen. Ze zaten al aan een minimum, vond ook hun teamleider. Die werd te verstaan gegeven dat hij met zo’n houding niet de gewenste resultaten kon boeken. Toen hij zich verdedigde werd hem gevraagd: ‘Verdedig je je altijd als je feedback krijgt?’
Later werd er in het MT over gesproken. ‘We moeten die teamleider maar eens extra gaan belasten.’ De vraag aan medewerkers om in kaart te brengen wat ze deden, leidde tot twee mensen minder. Helemaal niet tot een plezieriger werksfeer. En dat werd het MT niet in dank afgenomen. De sfeer was om te snijden, maar niemand durfde iets te zeggen, omdat de teamleider hen had gewaarschuwd in hun wekelijkse bijeenkomst in het café op vrijdagmiddag.
In de kaartjes waarop de zes belangrijkste kenmerken stonden, uitte de organisatie de intentie betrouwbaar en transparant te willen zijn. Maar kennelijk gold dat niet voor hen.
Komt dat vaker voor?
(Bert Overbeek is een effectieve ervaren trainer, coach en interim manager. Hij schrijft bovendien boeken, en is behalve op www.jongebazen.nl ook te vinden op de twitteraccount Goeroetweets. Voor vrijblijvende inlichtingen mail pitcher.support@hetnet.nl)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik heb een soortgelijke situatie wel eens gezien, vaak wanneer de managers enerzijds de illusie van 'een grote familie' of 'een lief bedrijf met een menselijk gezicht' willen ophouden, maar anderzijds zelf onder druk staan van nog hoger management of aandeelhouders. Ze zijn bang dat de waarheid tot te veel commotie leidt, en denken dan dat ze door een 'leugentje om bestwil' de lieve vrede kunnen bewaren. Maar zo werkt het niet, en de waarheid lekt altijd uit.
Een dergelijke werkwijze leidt derhalve slechts tot onrust en wantrouwen op de werkvloer. Bovendien zal een medewerker tegen wie je hebt gelogen ook niet meer geneigd zijn jou als baas in vertrouwen te nemen. Werknemers zullen fouten en problemen niet langer melden maar proberen te verdoezelen. Uiteindelijk zullen medewerkers naar ander werk gaan zoeken, de beste medewerkers het eerst. Het resultaat is een algehele kwaliteitsdaling door het grote verloop en de verdoezelde fouten die op een gegeven moment toch bovenwater komen.
M.i. duurt eerlijkheid het langst en is het het beste om gewoon zo eerlijk mogelijk te zijn.