In een grote organisatie in Nederland zegt de directie dat ze haar medewerkers aan zich wil binden. De organisatie (die we hier de naam Cynex zullen geven) organiseert maandelijkse bijeenkomsten voor haar hoofden. Tussen de directie en de hoofden zit een laagje van managers, daaronder chefs en teamleiders.Vroeger zei de organisatie niet dat ze de mensen aan zich wilde binden, maar sinds de crisis het ‘harde’ business denken een mep heeft gegeven, wil de organisatie het ‘community’-idee uitstralen. ‘Onze medewerkers zouden eigenlijk onze aandeelhouders moeten zijn’ zegt de CEO van tijd tot tijd, maar daar komt niets van terecht en heeft dus evenveel waarde als uitspraken van mannelijke raden van bestuur dat er ‘eigenlijk’ meer vrouwen in de top zouden moeten komen.
Cynex zegt mensen aan zich te willen binden. Ze wil daarvoor ‘eigenlijk’ meer coachend leidinggevenden in huis halen. ‘Plus’ zo zegt de CEO ‘we gaan al onze mensen naar een training coachend leidinggeven sturen.’
Wie met de middle managers van Cynex praat, krijgt een ander beeld. Zo vertelde een van hen: ‘We spreken af op die bijeenkomsten met hoofden dat we als hoofden meer eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. De directie zegt dat van harte toe te juichen. Maar in de praktijk blijkt daar weinig van. De werkelijkheid is dat we een veranderingstraject opstarten. Dat loopt dan lekker na verloop van tijd, na veel weerstand en inspanning.
Maar dan springt de directie en het hoger management er weer tussen. Dan moet het weer anders. Of het is te weinig in overeenstemming met de afgesproken plannen. Terwijl je echt het idee hebt dat je precies werkt volgens de afspraken. Je hebt tussentijds verteld wat je aan het doen bent, maar dan zijn ze afwezig en te druk met andere dingen.
Het is zeer frusterend. Hoger management zou moeten meewerken wanneer wij samen met de medewerkers mooie dingen doen voor de organisatie. Tenminste, als zij vinden dat wij als medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen. Als ze coachend willen leidinggeven. Nu zijn hun interventies erg impulsief en erg ad hoc. Er wordt helemaal niet gecoacht bij Cynex, er is gewoon een krachtige hierarchie. Er is ook nog altijd korte termijndenken.’
De CEO zegt het niet te herkennen. Waarop de medewerker een grap maakt.
‘Dat verwondert me niet’ zegt hij ‘Mij herkent hij ook nooit.’
Graag een reactie.
(Bert Overbeek is een effectieve ervaren trainer, coach en interim manager. Hij schrijft bovendien boeken, en is behalve op www.jongebazen.nl ook te vinden op de twitteraccount Goeroetweets. Voor vrijblijvende inlichtingen mail pitcher.support@hetnet.nl)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Hier is sprake van het traditionele gat tussen 'boven' en 'beneden'.
Om zo'n gat te dichten, kun een aantal dingen doen. Je kunt bijvoorbeeld alle medewerkers (inclusief het management/de directie) uitnodigen om een waardenscan te doen. Die van David Barrett is een heel goede. Uit een grote lijst van waarden kiest iedereen 1) een top drie van waarden die zij bepalend vinden voor de huidige cultuur, en 2) een top drie van waarden die zouden willen hebben (gewenste cultuur). Op basis hiervan breng je de verschillende ideeën in beeld zonder in een goed-fout spelletje terecht te komen, en kun je een geweldig mooi gesprek voeren.
Een andere manier is om iedere week een ont-moetings bijeenkomst organiseren waar iedereen vrijblijvend naar toe kan komen om andere collega's te spreken. Als dit eenmaal gaat stromen, ontstaat de verbinding vanzelf.
Groet,
Willem Ezerman
Zo'n waardescan lijkt mij een goede eerste stap om het gat te dichten. Maar mag ik nog een aanvulling geven? Verbinden gaat volgens mij nl. nooit 'vanzelf'.
Belangrijk is dat het hogere management eerst zelf BETEKENIS gaat geven aan de abstracte noties 'meer verantwoordelijkheid geven', 'coachend leiderschap': wat is dit voor hen precies? Waar zien zij het al gebeuren in hun organisatie? Waar zien zij dat de organisatie kansen laat liggen doordat er nog niet op deze manier wordt gewerkt? Hoe erg is dat? Wat is hun eigen rol in het geheel?
Pas wanneer zij zelf betekenis hebben gegeven aan deze noties, kunnen zij er hun gedrag op afstemmen en ermee de organisatie in gaan.
Bij het betekenisgeven aan de noties, is het trouwens essentieel dat zij ook de andere kant van het verhaal kennen: de onderstroomverhalen. Het vereist de nodige vaardigheden (en vertrouwen) om deze boven tafel te krijgen, maar daarin kunnen ze zich goed laten begeleiden.
De (geanonimiseerde) verhalen uit de organisatie geven hun feilloos inzicht in wat er werkelijk speelt en dat kunnen zij in hun verhaal en betekenis meenemen. Zo ontstaat het begin van verbinding. Zo'n voorbeeld als aan het eind van jouw artikel, Bert, moet in feite door het management gekend worden: het maakt heel concreet waar de organisatie last van heeft en waarom 'meer verantwoordelijkheid' en 'coachend leidinggeven' nu niet goed van de grond komen.
Pas wanneer het hogere management zelf betekenis heeft gegeven aan de abstracties, (mede op basis van de verhalen uit de organisatie) kunnen zij deze vertalen naar concreet gedrag. En pas dan wordt het voor hen mogelijk om het waar te gaan maken en woorden en daden (gedrag) te stroomlijnen ('practice what you preach') . Nu kunnen zij met hun verhaal de organisatie in om te vertellen wat hen precies voor ogen staat en hoe ze daar vorm aan willen geven. Als ze er daarbij blijk van geven de verhalen uit de organisatie te kennen en daar iets aan te willen doen, ontstaat er echte verbinding.
Ik heb mooie voorbeelden van zulke processen gezien (en mogen begeleiden). Verbinden is keihard nodig én kan. Maar vanzelf gaat het niet. Het vergt tijd en energie. Wie niet bereid is die er in te steken, hecht kennelijk weinig aan het eigen bovenstroomverhaal. Geen wonder dat de organisatie er dan ook weinig waarde aan hecht!
Hartelijke groet,
Annet Scheringa
Maar terug naar het onderwerp. De aanbevelingen van Willem en Annet zijn gelijk, manieren om het gesprek aan te gaan. Maar er is meer nodig denk ik. Een mooie aanpak is te vinden in de historie, de manier waarop een benedictijns klooster geleid wordt.
Bij belangrijke besluiten roept de abt de gehele gemeente bij elkaar en zegt zelf waar het over gaat. Terwijl hij luistert naar de raad van de broeders, denkt hij zelf na over de zaak. Vervolgs besluit de abt wat hij het nuttigst oordeelt. (uit: levensregel voor beginners van Wil Derkse).
Simpele en elegante invulling van het gesprek aangaan, aanhoren, beeldvormen, besluiten en toelichten van het besluit. Het bedrijf is namelijk geen democratie. Deze laatste stappen mis ik vaak. Zoals in het interview van mevrouw Arts. Soms moet je coachen, soms sturen.