Toen ik in 1995 -het begin van mijn trainerschap- kwam te werken bij het Opleidingsinstituut van de Spoorwegen, mocht ik hoofdconducteurs gaan trainen. De opleiding behandelde om de een of andere, niet nader toegelichte reden het zogenaamde BOB-model. Het BOB-model is een besluitvormingsmodel.
BOB staat voor: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. In de didactische bladen van de opleiding stond dat de conducteurs dit model konden gebruiken om besluiten te nemen in hun werk. Het was ontwikkeld door opleidingskundigen die zelf geen praktijkervaring hadden met het vak van conducteur.
Over het algemeen weten conducteurs dat mensen hun beroep helemaal verkeerd inschatten. Mensen denken aan een ‘kaartjesknipper’, een soort parkeerwachter (ook een beroep waar men weinig realistische beelden van heeft), terwijl in beide functies ingewikkelde sociale vaardigheden worden gevraagd. Vriendelijkheid moet worden afgewisseld met kordaat optreden, en iedere ouder weet hoe lastig dat kan zijn.
Voor conducteurs was het BOB-model een volkomen onzinnig onderdeel van hun opleiding. Voor de trainers ook. De meesten van hen kwamen uit het vak, en zagen volstrekt het nut niet in van het model.
-Wat moet je ermee als er plotseling 50 man voor je neus staan die boos vragen op je afvuren over een trein waar je niets van weet?, vroeg een collega zich af.
-Dan kun je een inschatting maken van dat wat er gebeurt, antwoordde de opleidingskundige. Je vormt je eerst een beeld, op basis van dat beeld beoordeel je de situatie en heb je de situatie beoordeeld, dan neem je een besluit.
De trainer knikte afwezig en liep vervolgens hoofdschuddend weg. Dat deden de conducteurs ook.
-Is dit bedacht door praktijkmensen?, durfde een van hen te vragen. Het antwoord bleef uit. Hoewel iedere conducteur uit die tijd het BOB-model uitgelegd heeft gekregen, is er –voor zover ik weet- niet een die er gebruik van heeft gemaakt. Een suggestie van een collega om het model te gebruiken als leermodel-achteraf zorgde ervoor dat het in elk geval in de training nog enigszins gebruikt kon worden.
In het vak van conducteur wordt er vaak van je verwacht dat je snel besluiten neemt en snel handelt. Wat doe je als er een dronken reiziger vrouwen lastig valt in een avondtrein? Wat doe je als er een aanrijding plaatsvindt, als iemand onwel wordt in de trein? Hoe ga je er mee om als je kort voor het aankomststation een reiziger tegenkomt die niet heeft ingecheckt met zijn OV chipkaart?
Daar heeft het weinig zin om het BOB-model te gebruiken. Maar kan een opleidingskundige dat weten? Nou, eigenlijk wel ja. Zij weten dat mensen op verschillende manieren leren, en dat doeners niet happy worden als ze moeten beginnen met een model.
Kennen jullie ook dingen uit trainingen waar je niets aan had?
Talentontwikkelaar Bert Overbeek publiceerde bij mijnmanagementboek.nl de boeken 'Slechte chefs werk je weg' en 'Bert's Breinboek voor Managers en Trainers'. Zijn website: www.pitchersupport.jimdo.com
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Helaas nemen sommige trainers en onervaren opleiders modellen aan als een absolute waarheid die altijd en overal van toepassing is. Als je een hamer hebt, zie je overal spijkers.
Je vraagt je ook af of degenen die de ov-chipkaart in zijn huidige vorm hebben bedacht enige kennis van de dagelijke praktijk hebben. De deskundigen van de werkvloer, dus personeel en reizigers, zijn denk ik niet geconsulteerd.
Fasering volgens het BOB model
• Beeldvorming (shared understanding/accepting)
Exploreren en verduidelijken van de context, thema’s, interactiepatronen en werkprocessen.
• Oordeelsvorming (challenging/reframing/valuing)
Ontwikkeling van nieuwe perspectieven m.b.t. context, interactiepatronen, thema’s en persoonlijke beelden.
• Besluitvorming (resourcing/managing the actions)
Oplossingen en acties t.a.v. het genereren van context, structureren van interactiepatronen, focussen op adequate thema’s en ondersteunen van het zelfsturend vermogen van team en individu.
De kracht van BOB ligt vooral in het betrekken van het cliëntsysteem bij diagnose en oplossingen. Heb je deze stappen doorlopen dan is de verdere uitvoering een soepel lopend veranderproces. Met vooral zeer betrokken deelnemers!
Ik deel je mening niet. Indien doeners direct actie ondernemen hebben zij echt toch de stappen doorgelopen (of doen ze dingen ondoordacht?). Ze hebben zich een beeld gevormd en hebben daarover een oordeel gevormd. Dat doen we allemaal binnen een seconde! Het besluit wordt zo snel genomen als dat nodig is.
Het gaat met een dergelijk model meestal meer om de bewustwording van wat je doet en de keuzes die je kunt maken. Indien je een beroep hebt waarin je dit proces snel moet doorlopen is reflecteren en evalueren van belang zodat je de volgende keer tot een beter resultaat komt.
Groetjes,
Linda
(Daarbij ben ik het ook eens met Bert's analyse dat conducteurswerk inderdaad veel sociale en inschattingsvaardigheden vereist en dat de meeste conducteurs met ervaring daarin wel goed moeten zijn, want anders houd je het niet vol.)
Wat wellicht wél had gewerkt is een keer een bespreking te houden met een aantal conducteurs over hoe zij zaken in de praktijk op hadden gelost en daarvan te analyseren welke analyse men had verricht (in een split second wellicht) en vanwege welke gronden/waarden men tot juiste of onjuiste ingrepen was gekomen. Dan zou je erover discussiëren in een praktische setting zonder te starten vanuit een abstract model. Dat laatste spreekt volgens mij uitvoerende mensen sowieso minder aan.
Beeldvorming: Welke stappen doorloop je als je een situatie tegenkomt. Hoe vorm je je beeld, en hoe kan je dat proces zodanig versnellen dat je je beeldvorming adequaat kan doen in een real life situatie.
Oordeelsvorming, welke gronden heb je om je oordeel over de situatie op te baseren. Volgens mij is het super goed om dit plaatje samen heel helder te hebben. Hierdoor kan het reactie patroon snel en eenduidig zijn. Daar moet je niet over na moeten denken als je met een onverwachte situatie om moet gaan.
Besluitvorming: Het actie ondernemen heeft bij professionals een bewust besluit nodig. Hetgeen niet wil zeggen dat het beslissen na verloop van tijd instinctief lijkt te gebeuren.
Ik denk niet dat het model de oorzaak van de ellende was, maar de wijze waarop er mee om gegaan is. Dat is zo vaak het geval bij trainingen. Goede modellen worden heel vaak door mensen ingezet die helemaal in het model opgaan en vergeten de vertaling te maken met de doelstellingen. Daardoor zijn trainingen dan 1 niet verrassend, 2 niet doelgericht.
Meestal ligt de oorzaak in gebrekkige voorbereiding, massa contracten voor trainingen en uitvoering door matig betrokken freelancers. Effectief trainen staat of valt bij goed investeren in de voorbereiding, zowel klant als leverancier zijn hier samen verantwoordelijk voor.