'Human Resource moet generation Y proof zijn' zegt HRM-directeur Ibo Metz van KPN (interview)

Jongebazen gaat interviews doen met vooraanstaande HRM-managers de komende tijd. Er is namelijk veel kritiek op HRM de laatste tijd. Het zou een clubje betweters zijn die op de stoel van de manager gaan zitten. Managers zouden het zelf kunnen; HRM zou louter nog een leverancier van diensten moeten zijn waar om gevraagd wordt. De adviesfunctie moet veranderen. Het woord is dus aan HRM-managers. Hoe zien zij HRM in hun organisatie? En hoe zien ze de toekomst? Het eerste interview is met HRM-directeur Ibo Metz van KPN: ‘HR moet generation Y proof zijn.’

Ibo Metz is 36 en al leidinggevende vanaf zijn 24^e. Hij ontvangt me op vrijdagmiddag in het hoofdkantoor aan het Maanplein in Den Haag. Het is een mooie augustusdag en veel KPN-collega’s zijn nog op vakantie. Metz is een opmerkelijk man, omdat hij een echte beta in een alfa-omgeving is. Hij slaagde voor zijn gymnasium met Grieks, Engels, Nederlands en alle exacte vakken.  Wat ik leuk vind tijdens het interview is dat hij over eigen fouten durft te praten, en dat niet rechttrekt met een of ander listig excuus.

Na zijn gymnasium beta en orientatie op de technische universiteiten gooide hij het roer compleet om. Hij had het gehad met practicum en proefjes en wilde meer met mensen en organisaties gaan doen. Dus ging hij arbeids- en organisatiepsychologie studeren. Waarop een model carriere volgde. Drie jaar lang bij Boer en Kroon in het talentprogramma, vervolgens Electrabel en Tomtom. Toen kwam  de HR-baas van KPN en trok de nog jonge baas aan.

Hij werkt bij KPN als HR-man voor de finance clubs van de KPN Group en alle corporate afdelingen. Zijn interne klanten zijn onder andere de CFO’s, die kunnen profiteren van de cijfermatige handigheid, die hij ooit in de exacte vakken opdeed. De goedlachse en intelligente Brabander heeft een dochter van 1, loopt de 10 kilometer in 41 minuten, geniet van zijn gerenoveerde Citroën CX, bezoekt met zijn vader popconcerten van Fleetwood Mac, de Earring en de Stones en wandelt graag met zijn jachthond, de Cesky Fousek.

Competenties staan onder druk. Ze zijn niet objectief en meetbaar, even afgezien van andere kritiekpunten. Hoe zie je dit?

Het feit dat iets niet volledig meetbaar is, betekent niet dat het niet belangrijk is. Veel bedrijven zijn financieel gedreven, dus de redenering is al snel dat de kpi’s financieel moeten zijn.  Maar er zijn gelukkig ook andere kpi’s. Gelukkig zie je dat in steeds meer bedrijven ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan klanttevredenheid, NPS-scores, medewerker betrokkenheidsscores.

Natuurlijk zijn oordelen van mensen over mensen subjectief. Echter, door het gedrag op te knippen in competenties kan je gerichter kijken naar gedrag, en je kan beter uitleggen waarom je iets vindt. Vervolgens moet je je afvragen: hoe kan ik het zo objectief mogelijk krijgen?

Daar zijn methodes voor. Waarbij geldt: hou het simpel. Kies competentiemodellen die aansluiten bij de gewenste cultuur van een bedrijf. Zorg dat je meerdere mensen laat beoordelen. Zorg dat die mensen verstand van zaken hebben. Dat kunnen externe zijn die vaker mensen ‘scoren’, of een interne die de persoon goed kent. Dat samen geeft een redelijk objectief oordeel.

Maar competenties kunnen net zo goed een verzinsel zijn, want in het brein kan je ze niet vinden. Er is niet zoiets als een flexibiliteitsmodule. Of een module voor klantgerichtheid. Vermoedelijk zijn het optelsommen van samenwerkende hersendelen, maar dat weten we niet zeker. Dan kun je zeggen: niet alles hoeft meetbaar te zijn, maar er worden wél verregaande uitspraken gedaan over mensen met competentiemodellen.

Even terug. Stel, je hebt vijf financials. Wat maakt nou dat de één in een bepaalde organisatie succesvoller is dan een ander? Competentiemodellen kunnen helpen bij een antwoord op die vraag. Het zit namelijk in effectief gedrag. Je moet namelijk je gedrag effectief inzetten om je vakmanschap optimaal te kunnen uitoefenen. Dat gedrag fileer je en splits je op in competenties. Zoals je een recept opdeelt in ingrediënten. Niet omdat het zaligmakend is. Het is een hulpmiddel.

Er is nog een bezwaar tegen competenties. Het gaat over de meetbaarheid van mensen in contexten. Laten we ‘meetbaar’ hier maar even ruim opvatten. Wat ik van je begrijp is dat je een zekere mate van subjectiviteit accepteert bij het waarnemen van mensen. Dan kijk je of gedrag effectief is en of het matcht met de verwachtingen van de context.

Nu gedragen mensen zich in de ene context anders dan in de andere context. Ik heb dan ook het idee dat je niet zo’n treffend beeld van mensen krijgt als je ze in assessments aan de hand van competentieprofielen meet. Omdat die context verschilt van de werksituatie waar iemand gaat functioneren. Dat is een totaal andere omgeving. Hoe zie jij dat?

Als je meetbaar ziet als het is 100% zeker dat, dan heb je gelijk met die bezwaren tegen competenties. Ik zal dat niet betwisten. Maar stel: we willen een interne coach aannemen, en jij komt op gesprek. Dan ga ik jou op drie punten doorzagen. Eén is: heb je de capabilities in huis? Diploma, vakmanschap, dat kan je perfect uitvragen. Daar hoef je geen hogere wiskunde voor gestudeerd te hebben, je vraagt concreet naar ervaringen en kennis. En dan is er eventueel nog een referentiecheck als ik twijfel.

Het tweede is: wat is iemands ambitie? Want ook dat bepaalt gedrag. Dus: wat maakt het dat het voor iemand interessant is om deze baan te doen bij KPN? Wat zijn indicatoren? Simpel. Je vindt telecom interessant, je hebt iets met Nederlandse bedrijfscultuur, iets met een grote organisatie. Ik wil gewoon echt weten waarom je per sé hier wilt starten.

En het laatste is: wat is de context waarin je gaat werken, en hoe is de fit? Ik zorg altijd dat sollicitanten in contact komt met een doorsnede van een aantal mensen, waarmee hij te maken krijgt. Die mensen moeten enthousiast over hem zijn, en hij moet net zo enthousiast over die mensen zijn. En dat kun je niet spelen. Dat is echt wel te meten.

Die drie punten (capabilities, ambitie en fit geven gezamenlijk een indicatie of jij al dan niet succesvol kunt zijn in deze organisatie, maar het is en blijft altijd een indicatie. Toch heb ik er veel vertrouwen in.

Ik heb een voorbeeld waarin ik het zelf fout heb gedaan. Ik heb aan het begin van mijn werk bij KPN iemand aangenomen voor één van de segmenten. Traject gestart, headhunter erbij, etcetera. Capability check gedaan. Zag er prima uit. De ambitie was ook prima.

Maar de fit, dat was lastiger, want ik kende de cultuur eigenlijk zelf nog niet. En degene met wie ik het selectieproces deed ook niet. En daar ging het fout. De persoon die we uitkozen heeft uiteindelijk toch nog meer dan 2 jaar gezeten, maar ik vind het desondanks een voorbeeld van hoe het niet moet.

Je leert van zulke situaties. Ik weet nu precies wat er fout ging. Ik kende het bedrijf gewoon niet goed genoeg. Een volgende keer zou ik hem echt breder door de molen van de peer review hebben gehaald. Ik zou nu erkennen dat ik nog niet een goed beeld had van  de cultuur.

Wat voor uitdagingen liggen er de komende jaren binnen HRM?

Er is een economische crisis en een heleboel sectoren moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Bij KPN, een zeer belangrijke speler in de telcobranche is dat ook het geval. Je ziet daarnaast ook andere krachten in het macro-economische landschap ontstaan.

Ook al omdat onze arbeidsmarkt drastisch verandert. Er is vergrijzing. En een nieuwe lichting die heel anders in elkaar zit, de zogenaamde generation Y. Daar moet je echt mee kunnen omgaan. HR moet generation Y proof zijn. Dat vergt ander leiderschap. Dat zie je in iedere sector, en zelfs in de politiek.

Dus moet je nieuwe competentiemodellen ontwikkelen voor je leiders. Ondanks alle tekortkomingen van deze modellen moet je vastleggen dat ze niet langer aan A, B en C moeten voldoen, maar bijvoorbeeld aan C, D en E.

Generation Y hanteert een aantal core values zoals onder andere zelfontplooiing, world wide balance en continuous feedback. Hierdoor zijn ze onafhankelijker en vrijer. Ze hebben wat minder last van oude patronen zoals gehoorzaamheid, hierarchie en respect.  Maar als je hun waarden als organisatie op iedereen wil projecteren, dan word je er niet beter van.

Wat moet de belangrijkste switch in leiderschap zijn volgens jou, als je naar deze ontwikkelingen kijkt?

Leiders moeten meer vanuit samenwerking aansturen en minder vanuit hierarchie. Ze moeten meer op samenwerking sturen, op respect en authenticiteit, niet alleen op targets. En vanuit een lange termijn visie. Vertaal eens door wat je nu ziet gebeuren. En bekijk dan wat nodig is.

Waar ik in geloof is dat we naar een steeds platter organisatiemodel gaan, en flexibele expertisepools krijgen waarin we mensen voor een bepaalde tijd rekruteren. Dan hoef je niet te reorganiseren. Je gaat gewoon twee jaar op een klus zitten, maakt het netjes af en gaat weer iets anders doen. Nuttig voor de organisatie en handig voor je professionele ontwikkeling. Reorganisaties zullen dan ook snel tot het verleden gaan behoren. De economie gaat zo snel dat je achter de feiten aan holt wanneer je je bedrijf continu aan het reorganiseren bent.

Vind je dat die samenwerking ook op de markt zelf moet toenemen?

Eén ding weten wij bij KPN zeker: De business waar wij inzitten verandert razendsnel, waardoor wij ook ons verdienmodel tegen het licht houden. Zo zijn bijvoorbeeld de sms inkomsten fors omlaag gegaan door pingen en whatsappen.

Je moet dus grondig gaan kijken wat je gaat doen. Bij alles wat niet core is, moet je de afweging maken of je het wel of niet blijft doen. Je moet heel anders naar je business  gaan kijken.  En het betekent ook dat je je bedrijf op een andere manier gaat leiden.

Wat betekent dat voor opleidingen?

Als organisaties die altijd A, B, C deden moeten groeien naar organisaties die C, D, E moeten gaan doen, dan moeten zij hun opleidingen daar natuurlijk ook op aanpassen.  Het enige dat je als HR moet doen is de volgende vertaalslag: welke capabilities heb je als HR nodig om de business strategie te realiseren?  Dan heb je het over leiderschap en vakmanschap. En je moet wel heel goed nadenken of je iets al in huis hebt, of dat je het nog in huis moet halen.

Nieuwe vormen van opleidingen, zoals e-learning en learning nuggets moet je slim benutten, net als boeken, maar ik geloof niet dat je houding en effectief gedrag beïnvloedt met het lezen van een boek of een e-learning programma.

Natuurlijk moeten bedrijven hun opleidingen niet weg snijden vanwege de crisis. Dat vind ik  voor de lange termijn niet goed. Ik kan me voorstellen dat heel wat bedrijven nog een efficiencyslag kunnen maken op het gebied van opleidingen, maar afschaffen is slecht.

Als je verandert van een organisatie die altijd A, B, C deed naar een organisatie die C, D, E moet gaan doen, dan moet je daar je opleidingen op aanpassen, zeg je.  Wat betekent dat voor je cultuur?

Laat ik met een voorbeeld antwoorden. Ik heb hiervoor bij Tomtom gezeten en daar hadden we ook zo’n situatie. Toen hebben we een aantal kleine organisaties overgenomen, die precies in huis hadden wat we zochten. Het was een samenraapsel van verschillende technieken. En als je dan praat over cultuur, moet je die bundelen en dan zal je altijd een paar kernwaarden centraal moeten stellen. Om te zorgen dat mensen elkaar kunnen vinden.

Moet HRM niet in de lijn?

Ik geloof inderdaad in integrale managementverantwoordelijkheid. In the end moet de manager het doen, en niet HR. HR, Finance, Legal en Communicatie geven duidelijke richtlijnen aan de manager zodat hij zijn werk kan doen, en als het echt heel complex wordt, dan functioneren ze als een soort 2^e lijns afvang. Dat model heb ik altijd sterk voor ogen: hoe faciliteer ik de manager om dit of dat goed te doen?

Eén van de kritiekpunten op HRM is dat ze teveel in de managementschoenen staan. HRM’ers worden nogal eens ervaren als bedilziek, domineesachtig, die continu langs de zijlijn staan te vertellen, al dan niet met competentieprofielen, hoe het moet.

Mijn team en ik zitten af en toe eerder op de stoel van de manager, dan dat we als een dominee gaan preken. Dat is een valkuil voor ons. Je ziet wat sneller, beter en handiger kan, en dan heb je de neiging om je er mee te bemoeien. Daar moet je echt voor uitkijken.

Maar wat is het?

Het is betrokkenheid. Het goed willen doen. Het kan sneller, dus dan neem je het over. Wat HRM kan doen om dit te verbeteren, is dat we een belangrijker rol mogen krijgen bij het uitdelen van rode vlaggen, wanneer management fundamenteel ongeschikt is. Zoals finance of compliance rode vlaggen mogen uitdelen, wanneer er iets niet goed gaat, zo zou HRM een veel sterkere rol mogen hebben als management incapabel is.

Het is niet zo heel moeilijk om te zien of iemand het als manager goed of niet goed doet. Als mensen weggaan vanwege een slechte manager, dan is dat een meetbaar gegeven. Het is niet zo wat sommige goeroes zeggen, dat managers over een oneindige hoeveelheid kwaliteiten moeten beschikken, en dat het daarom niet te doen is. Een goede manager neemt zijn mensen mee, is open en eerlijk en communiceert duidelijk.  En dat bestaat echt wel.

Interviewer, trainer en coach Bert Overbeek geeft op 2o september een nieuwe workshop over het brein en veranderingen, zie: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein  Managers en adviseurs worden gechallenged om hier hun kennis up to date te maken over de medewerker. Overbeek (pitchersupport.com) twittert op Goeroetweets. Een uitgebreider productaanbod van zijn organisatie vind je hier: http://www.pitchersupport.com/blogs/?logout=1