Ingrid Thijssen, directievoorzitter NS Reizigers: ‘De beste ideeën komen onder de douche’

Ze ontvangt me op de 11e verdieping van hoofdgebouw 4 van de NS op een broeierige meidag. Het uitzicht op de sporen en het station van Utrecht Centraal is precies zoals dat voor een directeur moet zijn. Weinig collega’s zullen zo’n overzicht hebben over hun operationele proces als Ingrid Thijssen, directievoorzitter van NS Reizigers.
Helaas kan je niet met de fiets naar boven in zo’n kantoorgebouw, anders zou ze het hebben gedaan. Met haar mountain bike. En je ziet het aan haar. Haar bouw is atletisch en bepaald niet klein. Op haar gezicht wisselen de frons en de lach elkaar regelmatig af. In hoog tempo. Ze formuleert helder, niet geaffecteerd en in begrijpelijk Nederlands.
Het is geen vrouw van de ivoren toren. Ze is veel op de werkvloer te vinden. Waarschijnlijk beleeft ze daar evenveel plezier aan als aan de momenten langs de hockey- en voetbalvelden, waar je haar op de zaterdagen met haar kinderen kunt vinden. Dat ontspant haar geweldig. Dan laat ze alles los.
Ze heeft ook iets met boeken. Leest alles wat los en vast zit. Al heeft ze een voorkeur voor biografieën en historische nonfictie. En dat komt goed uit. Want aan het interview dat ik haar zal afnemen, ligt een boek ten grondslag. Mijn boek ‘Goeroegetwitter’. Ik zal haar laten reageren op de tweets van bekende managementgoeroes die in dit boek worden uitgestald. Het
wordt een fris gesprek met een dynamische, humoristische, menselijke en
daadkrachtige directeur, die tijdens het douchen ideeën op het condens van de douchewand schrijft, om te voorkomen dat ze ze vergeet.
1. Jim Collins: ‘Leiders moeten goede mensen zoeken en daarna een omgeving scheppen waarin ze verantwoordelijk zijn en mee kunnen denken.’
Hoe regelt u het verantwoordelijke en hoe het meedenken in uw organisatie?
‘De kunst als leider is helder te zijn over wat je wilt bereiken. Je geeft kaders mee, zet goede mensen in en laat ze zelf oplossingen verzinnen. Wat ik probeer te doen, is op output sturen. Dan geef je de richting aan, niet de oplossingen. Per onderdeel andere kaders. De vraag die aan alles
vooraf gaat is: wat wil ik bereiken?
Ik loop al 18 jaar mee bij de NS, heb veel bedrijfsonderdelen gezien, dan weet je het nodige. En dan moet je je tong wel eens afbijten om niet zelf de oplossingen aan te reiken. Ik oefen me daarin, stel me de vraag: aan welke criteria moet het voldoen?
Ik geloof niet in grootschalige programma’s met titels als ‘Neem je verantwoordelijkheid’.  Verantwoordelijkheid nemen moet je doen. Dat bereik je niet met een of ander programma. En daar komt bij dat je het thema ‘verantwoordelijkheid’ niet moet behandelen alsof het op zichzelf staat. Het moet gericht zijn. Je moet het kanaliseren.  Tevreden ben ik natuurlijk nog niet. Als leidinggevende zie je altijd van alles dat nog beter kan.’
2. Williams Edwards Deming: ‘De medewerkers zijn het probleem niet. Het probleem zit hem in het topmanagement dat de boel verzuimt te bundelen’
Hoe bundelt u de krachten binnen NS?
‘Een bedrijf presteert alleen als medewerkers gemotiveerdzijn. Daar geloof ik heilig in. Dus moet je als leidinggevende veel aandacht hebben voor de mensen. Een voorbeeld daarvan is dat we complimenten en klachten
onmiddellijk terugleggen bij de conducteur. Dat gebeurde in het verleden niet.
Er zijn meer dingen waardoor je krachten kunt bundelen.Duidelijk zijn wat je verwacht. En daarin concreet zijn. Zodat iemand beter en in detail begrijpt wat er voor nodig is dat hij het ook werkelijk kan doen. Ieder mens wil zijn werk goed doen, dus zorg er als leidinggever voor dat hij dat ook kan doen.
Je moet als een blok beton ervoor gaan staan dat je medewerker niet afgeleid wordt van zijn core business. Toegewijde aandacht tonen voor de mensen in het bedrijf en hun vak. Verschillende disciplines met elkaar in contact brengen. In mijn blog probeer ik veel aspecten van ons bedrijf te laten zien. Zo probeer ik krachten te bundelen. We zien elke maand dat de prestaties beter worden. Afgelopen maand hadden we een all time high’
3. Manfred Kets de Vries: ‘Jij als leider bepaalt de sfeer in je organisatie. Doe je autoritair of juist dienend, dan zie je dat aan je medewerkers.’
Wat voor soort leider bent u?
‘Dat moet je eigenlijk aan de mensen in  ons bedrijf vragen. Ik probeer een
waarderende leider te zijn en wil daarmee dicht in de buurt van dienend komen. Nog eens: het gaat over duidelijk zijn, over aandacht geven, maar ook over: zo zijn onze manieren. Bepaalde dingen doe je niet. Alcohol in diensttijd is niet bespreekbaar.
Maar fouten maken mag natuurlijk. Als je er maar van leert. Bij NS maken we soms moeilijke situaties mee. Bijvoorbeeld als een machinist door een rood sein rijdt. Maar moet zijn kop eraf omdat hij een menselijke fout heeft gemaakt? Bij mij niet. En dat is dan een cultuurverandering.
Ik ben behoorlijk compromisloos op output, maar ik geloof er in dat mensen beter gaan presteren als je ze stimuleert. Daarom maak ik dagelijks complimenten. Je moet niet teveel petsen uitdelen. Daar leren mensen niet van. Daarom probeer ik waarderend te luisteren. Dat is een mindset.
Een compliment moet ook niet oppervlakkig zijn, het moet dieper gaan dan ‘goed gedaan’. Ik maak het graag concreet en persoonlijk. Als iemand iets opvallends doet, dan krijgt hij bijvoorbeeld een compliment per sms  van me. Voorbeeldgedrag in het complimenteren. Voor het aanspreken van medewerkers is een relatie nodig. We hebben een grote groep leidinggevenden binnen de NS; die kunnen dat uitstekend, aanspreken.’

4. Peter Senge: ‘Managers maken niets en verkopen niets. Ze reorganiseren alleen maar. Gelukkig weten sommigen dat ze afhankelijk van anderen zijn.’

Wat doet u eigenlijk?
‘Ik schrijf daar drie keer per week een blog over. Om collega’s te laten zien wat ik doe. Het is goed dat mensen weten wat jij doet en dat jij weet wat zij doen. Dat is goed voor de samenwerking. En je presteert nu eenmaal meer als je van elkaar begrijpt wat je doet. Ik houd van verbinding. Ik ga dan ook regelmatig mee aan het werk op de trein en het station. Het komt voor dat mensen van de werkvloer, wat ik een vervelend woord vind, tegen een directeur niet zeggen wat ze vinden. Bij de NS hoef je daar niet zo bang voor te zijn. De gemiddelde NS’er is goed gebekt.’

5. Edward de Bono: ‘Succesvolle mensen willen
een bergtop beklimmen en nemen de hindernissen voor lief. Ze zijn een beetje gelukkig en een beetje gek.’

Waar zit uw geluk? En waar uw gekte?

‘Ik word wel gelukkig van presteren, van de ambitie om resultaten te behalen en het beste uit mezelf te halen. Als ik ergens echt goed in was geweest, was ik topsporter geworden. Ik ben superfanatiek. Mijn hoofd staat altijd aan. Altijd nadenken, altijd reflecteren. Dat vind ik leuk.  De beste ideeën heb ik onder de douche. Dan denk ik nog eens na over een onderwerp en kom tot de conclusie dat het net even iets anders moet. En dan komen we op wat de Bono misschien bedoelt met ‘een beetje gek’: op zo’n moment schrijf ik een nieuw idee op aan de binnenkant van de douchewand in het condens.
Daarnaast ben ik misschien een atypische directievoorzitter. Ik zweer bij humor in het werk. Veel humor. Ik lach graag. Dat relativeert enorm. Maar dat gaat niet ten koste van serieuze zaken. Alleen is de schakeling van serieus naar humoristisch –en omgekeerd- misschien wat snel.’
6. Tom Peters: ‘In de top van bedrijven zie je alleen maar blanke mannen. Porno van de ergste soort’
Hoe is dit bij NS geregeld, en hoe houdt u zich staande in een mannenwereld?
‘Ik vind dit punt niet zo interessant. Vrouw tussen mannen, man tussen vrouwen, het is allemaal geen issue voor me. Het gaat erom jezelf te zijn. Ik zie dit aspect bij NS ook niet zo, al weet ik dat we voorop lopen waar het om diversiteit gaat. We hebben niet voor niets de diversiteitsprijs  gewonnen. In vrijwel alle management teams van de NS zijn de vrouwen goed vertegenwoordigd. En het groeit nog. In 2009 hadden we 20% vrouwen op
leidinggevende posities; in 2010 was 22% vrouw. Er is sprake van gezonde aanwas. We hebben voldoende jonge vrouwen met talent. Bij NS is het eigenlijk normaal. Rob den Besten is er mee begonnen. Hij zette vrouwen op topposities in het bedrijf. Het zal helpen dat ik directievoorzitter ben, dan hebben de jongere vrouwen in de organisatie ook een rolmodel. Het feit dat ik in de top van een bedrijf zit en kleine kinderen heb laat zien dat het kan.

7. Ricardo Semmler: ‘Het gaat als manager niet om geld verdienen. Het gaat om je medewerkers een beter leven te geven.’

Zit u daar ook zo in?

‘Ik zei al dat ik een heilig geloof heb in gemotiveerde medewerkers. Dus moet je goed zijn voor de mensen. Natuurlijk moeten we ook winst maken om financieel gezond te blijven. Om goede service te kunnen blijven bieden. Om nieuwe treinen te kunnen kopen en zo. Maar die winst komt vanzelf als je medewerkers een goed gevoel hebben bij het bedrijf. Het is mooi om bij NS te werken.’

(Interviewer is Bert Overbeek. Hij is trainer, interim manager, personal coach en mediator. Bovendien schreef hij de boeken ‘Heerlijk, de werkvloer op!’ en ‘Goeroegetwitter’. Overbeek is te vinden op twitter op de account ‘Goeroetweets’.)

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *