Topvrouw Margreet Oostenbrink: ‘Primair gedrag komt naar voren als het spannend wordt’

Sommige directeuren zeggen van zichzelf dat ze erg saai zijn. Ze zien de hele wereld, maar vooral vanuit een taxi. Eigenlijk verlaten ze de gebaande paden zelden. Dat geldt niet voor Margreet Oostenbrink, de directeur Verandermanagement & IT van Syntrus Achmea. Margreet is allesbehalve een grijze muis. Hoewel ze zichzelf ‘een normaal mens’ noemt, houdt ze ook van ‘anders’.

De dochter van een ondernemer en onderwijzeres uit het Westland, nu moeder van drie kinderen, kende in haar leven een paar ingrijpende veranderingen. Zo stapte ze uit de gereformeerde traditie van haar ouders. Een worsteling, temeer daar ze er in is geslaagd om er met respect naar te blijven kijken. Anders dan mensen als Maarten ’t Hart en Jan Wolkers gooit ze niet met modder naar de traditie waar ze uit stamt.

Ik spreek haar in het prachtige kantoor van Syntrus Achmea in De Meern. Het straalt een filosofie uit die dicht bij het Nieuwe Werken staat. Openheid, transparantie, comfort, creativiteit en modern design. Syntrus Achmea wil die dingen graag waarmaken. Er zitten drie vrouwen in de negenkoppige directie.  Geen woorden maar daden, stelde ik vast toen ik een paar maanden geleden een lezing gaf voor de top 70van het bedrijf en mijn afspraak met Margreet maakte.

Niemand anders dan jijzelf bent verantwoordelijk voor de keuzes die je maakt, vindt ze. Ze houdt van ondernemende mensen, en heeft een open mind. Vroeger, op school,  had je in haar omgeving de Abba-fans en de Status Quo-fans. Je kon niet tot beide groepen behoren. Zij deed dat wel.

Het gaat in dit interview over veranderen. Over gebaande paden durven verlaten, ook al weet je niet wat je precies te wachten staat. Als liefhebber van tuinieren staat Margreet geregeld voor de vraag: zal ik een paar veranderingen aanbrengen of gaat de hele tuin plat? Moet hij helemaal anders? In de korte tijd dat ze haar huidige tuin heeft, is hij al vier keer veranderd.

De parallel met verandermanagement is snel gemaakt. Ook het directieteam waarvan ze deel uitmaakt, moest een keuze maken. ‘Het verlies van een grote klant heeft er toe geleid dat we ons als directie zijn gaan afvragen: wat moeten we nu wezenlijk anders doen? Als je dat wilt in je bedrijf moet je het even laten schrikken, anders gaat het niet veranderen. We zijn de laatste tijd als directie bezig geweest met de vraag: hoe pak je dat aan?

Er zijn dan verschillende visies. Van ‘we doen het goed, dit kan gebeuren, laten we verder gaan waarmee we bezig zijn’ tot de meer radicale change. Uiteindelijk moet je samen tot een keuze komen. Ik vind dat bere-interessante processen, omdat het je uitdaagt om dat in te brengen wat je eigenlijk zou moeten inbrengen.  Ik heb gezegd tegen mijn collega’s: we zijn geen knip voor onze neus waard,  als we elkaar nu niet scherp durven te bevragen en durven te stretchen op dingen die anders zouden kunnen.

Zelf behoorde ik deze keer tot de voorstander van de scherpe, krachtige aanpak. De situatie vraagt om een andere aanpak. Dat betekent niet dat je alles anders gaat doen, maar wel dat je nadrukkelijk signaal geeft.  Het gaat immers ook om
cultuur. Wezenlijke veranderprocessen die dat raken hebben hun tijd nodig,
belangrijk is dan des te meer om nadrukkelijk het signaal van de gewenste
structurele verandering en de richting neer te zetten.

‘Bij veranderingen valt de mens terug op zijn Zijn. Je hebt veel mensen die zeggen verandermanagers te zijn. Als het echt spannend wordt, zie je echter het primaire gedrag van de mensen naar voren komen. En dan blijkt soms dat een aantal van die verandermanagers helemaal niet zo van verandering houdt. Zij blijken dan heel behoudend.

Dan kun je letterlijk in hun woorden horen en in hun lijf zien, dat een verandering niet  is waarin ze geloven. De uitvoerder die prima uitvoert wat er van hem gevraagd wordt, raakt soms een tijdje in de war als er veranderd wordt. Daarna doet hij zijn werk weer uitstekend. Dat is niet erg, als je het maar bij jezelf leert herkennen wat je feitelijk stuurt

‘Laatst sprak ik een oud-collega, die me zei: Margreet,hou nou op met te vertellen dat je veranderingen zo leuk vindt. Ik werk nu in een organisatie waarin alles keurig voor elkaar is en waarin de processen prima geregeld zijn. Dat is echt een genot. Hij vroeg me ook waarom ik nou zo’n fascinatie had voor veranderen. Ik denk dat ik ervan hou om organisatie en mensen weer op pad te krijgen, als de organisatie even uit zijn comfortzone is gekomen.

Dingen moeten soms eerst moeilijk zijn voordat ze goed gaan lopen. Dat vind ik niet zo leuk, maar  ik neem het wel altijd mee in mijn denken. Ik kom uit de klantenkant van de financiële wereld. Ook daar moet je wegen zoeken om dingen steeds weer zo om te vormen dat je de beste bent. Hoe ga je dan zorgen dat je de organisatie en mensen daarvoor klaar maakt?

Het is niet zo dat ik mijn eerste managementbaan daarop heb gekozen, maar het was toevallig wel zo dat bleek dat ik dat soort veranderprocessen nou net leuk vond. Dan kom je mensen tegen die altijd in een bepaald stramien hebben gewerkt. Ze helpen de klant netjes met een bepaald formuliertje aan de balie en stralen dan uit dat ze alles regelen.

Je gaat van zulke mensen vragen om iets anders neer te zetten naar de klant. Van servicegericht naar verkoopgericht. Je wilt dat ze een andere houding neerzetten. Meer adviseur worden. De vraag is dan of ze dat kunnen. Hebben ze training of coaching nodig? Vinden ze dit een geweldige uitdaging of passen ze misschien toch beter op een andere plek?

Dat laatste is niet eenvoudig, maar het is heel wat als mensen bij zichzelf vast durven stellen dat ze eigenlijk niet passen in zo’n nieuwe rol. Dat het niet aan hun omgeving ligt, maar aan het feit dat ze dingen doen die ze eigenlijk niet willen of kunnen. Dan kan je als baas zeggen dat iemand niet op die plek past, maar je kan ook als medewerker zeggen: ik word er niet blij van, ik ga lekker wat anders doen.

Soms vergt het een heel traject om mensen tot eigen inzicht te brengen. En er is ook nog een willen nodig. Als mensen echt willen, gaan ze op een gegeven moment floreren of zien dat ze elders beter op hun plek zijn en dan gaan ze zelf. En of dat nou binnen het bedrijf is, of er buiten, horizontaal of verticaal, dat maakt dan niet uit. Daar zit ook mijn drive. Mensen helpen te ontdekken wat ze
nu eigenlijk willen en te beseffen dat ze daarin kunnen kiezen, zelf.

Voor jonge managers vind ik het een goede houding als ze verantwoordelijkheid durven te nemen. De keuze die je maakt, maak je zelf dus
daar moet je over nadenken. En als je hebt gekozen, blijf dan staan als je een
keer een vergissing hebt gemaakt. Ik las een mooi artikel in Management Team.
Daarin was de directeur van DSM aan het woord.

Hij zei: we willen een lerende organisatie zijn. Maar wat is dat dan? Niet dat je 9 van 10 keer fout mag zitten. Want dan hoor je er waarschijnlijk niet thuis. Maar 4 keer zou best kunnen op het moment dat je daar ook fair over bent, je verantwoordelijkheid durft te nemen en het durft te verbeteren.

Als basishouding vind ik dat op je werk en privé wezenlijk van belang. Het besef dat jij je keuzes maakt en er verantwoordelijk voor bent. Mensen zeggen wel eens: dat kan hier niet want het past niet in deze cultuur, maar cultuur maak je met elkaar. Cultuur is geen reden om je verantwoordelijkheid af te schuiven.

Verder vind ik dat jonge managers ondernemend moeten zijn. Als je alleen maar binnen de gebaande paden gaat of zit te wachten tot het pad wordt aangegeven, dan pas je niet meer in deze wereld. Je verwacht van je
medewerkers ook dat ze meekijken naar hoe dingen beter kunnen. Dus laat je
horen. En accepteer ook dat er kaders worden gesteld, en dat niet alles kan wat
je wilt.

Bij Syntrus Achmea willen we graag ruimte geven, maar onze medewerkers laten ons ook via onderzoeken weten dat dat niet zo gemakkelijk is.
Dat vind ik interessant, want waar komt dat dan door? Hebben we een cultuur
waarin initiatieven worden afgestraft? Ik weet dat dat niet zo is. Toch kunnen
mensen de beleving hebben dat ze hun kop niet boven het maaiveld moeten
uitsteken.

‘Ik geloof in de combinatie van hardt met een d en hart met een t. Als je dat goed invult, dan is dat prachtig. Ook als bedrijf heb je eisen. Dan zeg je tegen je medewerkers: We moeten deze beweging maken, en daar hoort dit en dat bij. En misschien kan je het op termijn wel, maar we hebben het nu al nodig. Dat is dan ook een mismatch. Het muntje rolt als mensen de passie hebben ervoor te willen gaan, en als het goed past bij de ambitie van het bedrijf.’

‘Kom ik op het onderwerp coachend leidinggeven. Coachen is één element uit een blok van vier, heb ik altijd geleerd. Je moet goed kijken waar je dat kunt inzetten. Het kan je voorkeursstijl zijn, maar soms heb je op een x moment gewoon iets anders nodig. Dat geldt voor jezelf net zo goed.  Sommige situaties vragen erom directiever te zijn. Dan moet je heel nadrukkelijk sturen.’

‘Iemand met wie ik op de middelbare school heb gezeten, vertelde me dat ik vroeger al iemand was die niet altijd de geëffende paden bewandelde, maar dingen wilde uitproberen. Ik vond het leuke feedback, omdat ik niet wist dat ik dat toen ook al had. In de Belbinrollen ben ik een brononderzoeker. Altijd aan het kijken wat er verder nog is. En altijd aan het kijken wat ik nog zou kunnen leren.

Daar hoort ook bij dat je niemand de schuld kan geven van de gevolgen van jouw keuzes, maar alleen jezelf. En dat kan soms heel lastig zijn, omdat je tegen dingen aanloopt waarvan je denkt: daar kon ik toch echt niets aan doen. Het enige waar je iets aan kunt veranderen, ben jezelf. Als je nadenkt over zulke dingen, ga je ook in je omgeving anders acteren.’

‘Soms heb je niet direct een beeld van hoe het verder moet. Ik voel het zo dat dat het meest uitdagend is bij veranderingen van elke soort. Ik krijg daar energie van. Leven met de onzekerheid van een toekomst die je niet kent.’

Interviewer Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl ) is een ervaren interim manager, trainer, coach en mediator. Zijn specialiteit is het effectief maken van teams en organisaties. Regelmatig wordt hij gevraagd voor lezingen, o.a. door bedrijven in potential trajecten,. Hij schreef de business boeken ‘ Heerlijk, de werkvloer op!’  en ‘ Goeroegetwitter’. Op 14 november verschijnt bij uitgeverij Haystack ‘Voer voor jonge bazen’. U kunt hem ook vinden op de twitteraccount ‘Goeroetweets’  en de veelgelezen weblog www.egobert.wordpress.com  

 

1 thought on “Topvrouw Margreet Oostenbrink: ‘Primair gedrag komt naar voren als het spannend wordt’”

Harry Arkesteijn 7 jaar ago

Margreet,
Mooi en treffend interview. Veranderen begint bij de mensen zelf. Allen is het voor veel mensen lastig het initiatief te nemen en vertrouwen in zichzelf te hebben. Dan is het mooi een manager te hebben die jou de ruimte geeft en ondersteunt. Volgens mij ben jij zo’n manager,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *