Leidinggeven aan kennisspecialisten, waarom is dat nou zo lastig?

Nederland transformeert zich naar een kennis-economie, technologische innovaties zijn aan de orde van de dag en als we niet investeren in nieuwe technologie dan missen we de boot.

Om het steeds snellere tempo van de innovaties bij te kunnen benen zijn hoogopgeleide specialisten nodig. Het is al een probleem op zich om die specialisten te vinden, maar als je ze eenmaal hebt, hoe hou je ze dan en hoe zorg je ervoor dat ze bijdragen aan het succes van het bedrijf? 

In de onderstaande scene uit mijn boek “Zinloos op de Zuidas” wordt de problematiek van het leidinggeven aan kennisspecialisten kort geschetst. Madelon is de nieuwe manager van de IT afdeling en ze heeft net een teamdag met haar medewerkers gehad. Axel is de general manager van het bedrijf.

‘Ha, goedemorgen Madelon, hoe was je teamdag met de IT-afdeling? Begin je al een beetje aan ze te wennen?’ Axel hield de deur van het trappenhuis voor Madelon open en ze liepen omhoog naar de vierde verdieping.

‘Wat een verschrikkelijke nerds zijn dat, als ik dat geweten had, had ik die baan nooit genomen,’ snoof Madelon terwijl haar naaldhakken op de betonnen treden tikten. ‘Ze willen niets liever dan de hele dag moeilijke raadsels oplossen en puzzels met touwtjes en blokjes waar een normaal mens niets van snapt. En als ze daarmee klaar zijn gaan ze de strategie van het bedrijf analyseren en hoe het allemaal veel beter zou gaan als zij de baas waren.’

‘Tja,’ lachte Axel, ‘leidinggeven aan IT-ers is niet iets dat iedereen kan, maar jij windt die gasten toch gewoon om je vingers?’

‘Dat dacht ik ook ja, maar die nerds zijn nooit in voor een lolletje, die kunnen echt alleen maar serieus zijn en als ze dan een mop vertellen snap ik er niets van. Waarom kunnen die mensen nou niet eens gewoon normaal doen? Gewoon een paar cocktailtjes na afloop aan de bar en een wijnarrangementje bij het eten? Hè, om de banden een beetje aan te halen. Maar nee, hoor, een glaasje spa rood en om kwart over negen de bus moeten halen. De bus!’

‘Volgens mij zijn ze dol op je.’ zei Axel. Ik zou het in ieder geval wel zijn, dacht hij erachteraan. Jezus wat een tieten.

Laplace transformaties?

Het zegt jou waarschijnlijk niets, maar de “nerds” in jouw bedrijf denken meteen met weemoed terug aan de colleges wiskunde op de universiteit. En ze worden onmiddellijk weer enthousiast. ‘Hoe zat dat ook alweer?’ zie je ze denken. ‘Toch jammer dat ik nooit meer iets met die kennis doe’. Ze gaan meteen achter de computer zitten om het uit te zoeken. Terwijl ze zo bezig zijn komen ze ook toevallig een interessante blog over Fourier transformaties tegen….

Ondertussen vliegen de project-deadlines jou om je oren. 

Leidinggeven aan kennisspecialisten, waarom is dat nou zo lastig?

We durven het hier wel te zeggen, want we zijn toch onder ons, maar leiding geven is natuurlijk helemaal niet zo makkelijk. Vijfendertig vorkheftruckchauffeurs zijn misschien nog wel een beetje in het gareel te houden, maar hoogopgeleide kenniswerkers? Dat is in de regel wel een andere categorie. Ze zijn eigenwijs, hebben overal een mening over, ze zijn veel te slim, houden van de discussie en ze worden gemotiveerd door niet-relevante bijzaken. Kortom, niet de mensen om eens lekker directief mee aan de gang te gaan.

Nou ben jij als leidinggevende misschien ook wel slim, eigenwijs en heb je overal een mening over, maar jij mist dat ene aspect, de irrationele affectie voor abstracte concepten.

Pardon?

Precies! 

Het zit namelijk zo. Kenniswerkers worden enorm gemotiveerd door kennis, kennis vergaren en de “kennis-competitie” met andere kenniswerkers. Wie weet het meest en wie is het slimst? “Gewone” managers worden door heel andere dingen gedreven, bijvoorbeeld macht, aanzien, een flinke bonus, een grote auto, een eigen kantoor, een mooie secretaresse, je kunt het zelf wel aanvullen. 

Voor degenen die wel eens de werkkamer van een hoogleraar gezien hebben, vergelijk het eens met de werkkamer van een directeur. Dan is het verschil in een keer duidelijk. Het zijn echt verschillende werelden. 

En waar gaat het dan mis?

“Gewone” Managers zullen altijd aan de knoppen draaien die henzelf motiveren. Dat is immers het geheim van hun succes en het is de basis van hun managementstijl. Ze gaan er helemaal vanuit dat iedereen denkt zoals zijzelf denken. De impliciete boodschap aan hun ondergeschikten is; “Als jij doet wat ik zeg, krijg jij een beetje van wat ik heb”. En bij heel veel mensen werkt dat uitstekend want die willen ook graag macht, aanzien, geld en een mooie auto.

Maar het werkt meestal niet bij kenniswerkers want die interesseren zich maar in beperkte mate voor macht, aanzien, een eigen kantoor, auto’s en mooie secretaresses. Kenniswerkers interesseren zich voor kennis en niet veel meer. 

En daarmee hebben we de kern van het probleem te pakken. Als je de intrinsieke motivatie van kenniswerkers niet snapt, kun je ze niet managen. Maar snappen alleen is helaas niet voldoende.

Een ander belangrijk aspect is namelijk respect. En bij kenniswerkers hangt respect heel nauw samen met vakinhoudelijke kennis. Als je niets van het werk begrijpt dan verdien je het niet om te bepalen wat er moet gebeuren. Om die reden kunnen kenniswerkers die zèlf manager worden soms wel succesvol zijn, ze hebben het aanzien dat ze nodig hebben en als ze dan ook nog een beetje kunnen managen komt het wel goed.

En hoe moet het dan wèl?

Hoe kun je, terwijl je de motivatie van de kenniswerker niet ècht begrijpt en zelf geen vakspecialist bent, toch succesvol leidinggeven aan kenniswerkers? 

Allereerst moet je ze laten doen waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden. Dus geen domme excel-lijstjes in laten vullen of status rapporten schrijven, nee, laat ze maar lekker moeilijke dingen doen. Daarbij wordt het zeer gewaardeerd als je ze voldoende ruimte geeft om een beetje te hobbyen op vrijdagmiddag ofzo en als je ze dan ook nog een keer naar een wetenschappelijk congres laat gaan is het helemaal feest. 

Maar gaan ze hun eigenlijke werk dan wel doen? Natuurlijk gaan ze dat doen, en waarschijnlijk met meer inzet en energie dan je denkt. 

Als laatste, het gaat je niet lukken om respect te verdienen met je vakinhoudelijke kennis. Maar je kunt dat wel krijgen door jouw mensen succesvol te maken. Dat kun je doen door ze de faciliteiten en middelen te geven die ze nodig hebben. Maar ook door ze een podium te geven en de credits voor hun succes. Dus accepteer dat ze raar zijn en anders denken, dat is juist hun kracht. Maak dáár gebruik van en versterk het. Als jij er voor hen bent, zijn zij er voor jou!

De geheime truc van de senior manager

Je hebt het misschien zelf ook wel eens meegemaakt. De CEO van een heel groot bedrijf komt op bezoek en krijgt een rondleiding of een vakinhoudelijke presentatie over een nieuwe uitvinding of zoiets. En uit het niets stelt zo’n CEO een ontzettend originele en slimme vraag. Iedereen is perplex. Hoe verzint zo’n man/vrouw dat? Hoe weet zo iemand binnen een paar minuten de zwakke plek in het verhaal te vinden?

De truc is eenvoudig.

De CEO heeft werkelijk geen enkel idee waar het over gaat en stelt gewoon een paar willekeurige vragen, die misschien wel wat met het onderwerp te maken hebben. Het zijn echt losse flodders. Als het een overduidelijk domme vraag is, zal iedereen glimlachend de vraag beantwoorden want niemand verwacht dat de CEO er ook maar iets van snapt. Maar soms is de losse flodder toch raak, de presentator slikt een keer, kijkt nog eens vertwijfeld naar de grafiek op de beamer, zoekt steun bij zijn leidinggevende, kortom paniek. Het enige wat de CEO hoeft te doen is kijken welk effect zijn vragen hebben en hij heeft onmiddellijk door dat er iets niet klopt. En geen van de hoogopgeleide specialisten heeft deze tactiek door. 

Mits met beleid toegepast werkt deze truc natuurlijk ook uitstekend bij de kenniswerkers die jou zijn toevertrouwd. 

Veel succes!

Gern Huijberts is de auteur van “Zinloos op de Zuidas”, een humoristisch boek waarin het alledaagse kantoorleven beschreven, geanalyseerd en gefileerd wordt. Hij is ruim vijfentwintig jaar werkzaam als manager in het internationale bedrijfsleven.

Het boek is te koop als e-book bij bol.com en als paperback bij mijnbestseller.nl

4 thoughts on “Leidinggeven aan kennisspecialisten, waarom is dat nou zo lastig?”

Daan 2 maanden ago

Wat is dit voor vrouw-onvriendelijk stuk zeg! Zeker nooit een vrouwelijke manager of vrouwelijke kenniswerker tegen gekomen. Bovendien zijn de meeste managers doorgepromoveerde kenniswerkers die niet geschikt zijn om te managen. De geile, graaiende eikelige macho’s die hierboven beschreven worden zullen nooit een bijdrage leveren aan een duurzame organisatie, maar laten alleen maar mensen opbranden voor hun eigen geluk. Ooit van inclusief leiderschap gehoord? Ik weet, het is een brug te ver voor de meeste mannelijke managers en dus ook eigenlijk niet aan ze besteed, maar ik wil maar zeggen probeer het eens een keer. Niet graaien en draaien, maar werkelijk interesse tonen in je collega’s en medewerkers en hen te zien als mensen in plaats van middelen.

Ann 2 maanden ago

Beste Daan,

Bijna stopte ik met lezen na de intro en ik bedacht me: wat een geluk dat een mannelijke manager zich alvast niet druk moet maken om zijn tieten (of het effect ervan op anderen). Het respect waar de auteur over spreekt is in zijn eigen stijl redelijk ver te zoeken. Humoristisch? Zo zou ik het echt niet durven noemen. Maar als je dwars door die domme inleiding kijkt zit er wel degelijk een zinvol advies in het artikel. Dat pik ik wel op maar een heel boek van dat, nee bedankt.

Vriendelijke groet,

Ann

p.s. Ik citeer over de vrouwelijke kenniswerkers in de geschiedenis:
“Duizenden Amerikaanse vrouwen leerden tijdens de tweede wereldoorlog hoe ze de baan van granaten en ander afweergeschut moesten berekenen. Uit die groep kwamen de eerste vrouwelijke computerprogrammeurs voort. Ze programmeerden onder andere de ENIAC, de eerste machine die complexe berekeningen kon uitvoeren. “https://dezesdeclan.wordpress.com/2011/02/12/documentaire-onthult-geschiedenis-van-vrouwelijke-computerdeskundigen/
Zie ook The Bletchley Circle, een fijne Britse serie over vier vrouwelijke codebreakers

Niels van der Stappen 2 maanden ago

Zo’n reactie als van Daan kun je natuurlijk verwachten. Ik had zelf ook niet het idee dat de tieten in het stuk erg ‘functioneel’ waren. Dat is ook het nadeel van er een ‘verhaaltje’ van maken. Maar in ieder geval lees ik in dit stuk als kenniswerker met interesse voor management ook wel zinvolle gedachten, die ik niet bij elke manager tot nu toe ben tegengekomen en dus welkom zijn.

Beatrice Jacquemyn 2 maanden ago

Ik vind dit er zo over dat ik geen interesse heb in verder advies van deze man.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *