Netwerk Jonge Bazen

Directe chef verantwoordelijk bij veranderingen

Bert Overbeek Jonge Bazen
2
8
0

Als een bedrijf verandert, wat moet het dan doen naar zijn medewerkers? Concrete informatie verstrekken over concrete veranderingen, als je het mij vraagt. En wie gaat dat de mensen vertellen? De externe consultant? De directeur? Misschien zij ook. Maar primair zorgt hun onmiddellijke leidinggevende voor de beleidsoverdracht; hij zorgt voor genoemde concrete informatie over de concrete verandering. De operationeel leidinggevende heeft dee moeilijkste rol.

Als een bedrijf verandert, wat moet het dan doen naar zijn medewerkers? Concrete informatie verstrekken over concrete veranderingen, als je het mij vraagt. En wie gaat dat de mensen vertellen? De externe consultant? De directeur? Misschien zij ook. Maar niet in mijn optiek. Primair zorgt hun onmiddellijke leidinggevende voor de beleidsoverdracht; hij zorgt voor genoemde concrete informatie over de concrete verandering. 

Samen met zijn mensen vindt hij binnen het gestelde beleidskader een antwoord op de vraag hoe de vernieuwde werkinhoud en taakverdeling eruit ziet. Bij het vinden van dat antwoord kan de ruimte tot meedenken gering zijn of juist groot. Dit is op zichzelf weer een beleidskeuze, die vooraf moet worden gemaakt, al kan er altijd bijgesteld worden in de loop van het proces.  De directe leidinggevende, laten we hem voor het gemak teamleider noemen, moet dus over het vermogen beschikken om beleid te vertalen naar de directe werkpraktijk. Dit is een zwaar onderschat fenomeen, waar helaas niet veel mensen toe in staat zijn. Of zie ik het te somber in? 

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>
Hans
Ik ben het helemaal ermee eens... zolang die middle manager zelf tenminste wordt ingelicht.

Meegemaakt: "er gaat het nodige veranderen... we weten nog niet precies wat en hoe... maar zorg jij er even voor dat die mensen niet onrustig worden, want dat gaat ten koste van de produktiveit."
Willem Mastenbroek
Pro-lid
De spijker op de kop! Want de teamleider moet het ook waarmaken in de operationele uitvoering. Hans schrijft het al: tijdige informatie is dan heel belangrijk. En dan nog! Wat vaak heel goed kan werken zijn korte workshops van groepjes teamleiders die met hun baas de praktische uitwerking van de verandering doornemen en af en toe de voortgang met elkaar bespreken. Waarom dat zo weinig gebeurt is mij een raadsel.
Niek van Duivenbooden
Het veranderingproces moet van te voren alleen worden ingezet als er informatie voorziening en commitment is door de gehele organisatie heen. Een goede organisatiecultuurscan door de gehele organisatie heen, in relatie met de effectiviteit, kan de basis daarvoor leggen. De scan geeft ook de prioriteiten aan voor de verandering. Oké, het is wellicht een extra investering, maar het proces gaat sneller en de middlemanager wordt niet het ...paaltje als de verandering niet de gewenste effecten oplevert, wat nu helaas zo vaak wel gebeurt.
Na de scan een inspirerend plan van aanpak. Breng de passie weer terug.
wouter van den hoogen
ik vind de stelling te algemeen. veranderingen die alleen een team of afdeling raken kan ik mij iets bij voorstellen. maar bij organisatiewijzigingen vind ik een inspirerende houding van de directeur aansprekender als een teammanager. ik kan mij zelfs voorstellen dat als een teammanager het doet, voordat de directeur het doet dat het een slecht effect heeft op de gewenste verandering.
Wilbert de Kroon
Oh zo waar ... tip vanuit praktijkervaring: geef de leidinggevende in het veranderinsgproces een "maatje", een sparringpartner. Bij een gemeente heeft men de leidinggevenden een "procesbegeleider" in de vorm van een (veelal staf-)medewerker van een andere afdeling meegegeven. Deze "procesbegeleiders" zijn daarvoor kort opgeleid om enerzijds te voorkomen dat ze dingen van de leidinggevenden overnemen (laat de verantwoordleijkheid waar die hoort), anderzijds dat ze complementair kunnen zijn aan de leidinggevenden. Interessante aanvullende lectuur: de intensieve menshouderij.
Bert Overbeek
Wouter, natuurlijk heeft de directeur absoluut een inspirerende rol in zo'n proces. Maar daar gaat het hier niet om. Het gaat erom wie de verandering begeleidt in het dagelijkse proces. Dat is een moeilijke rol. Het vaak wat gezwollen en academische taalgebruik van de hogere lagen, niet zelden zwaar en gewichtig aangezet, moet vertaald worden naar een flinterdun hier en nu door de teamleider, en dan in een taal die de mensen begrijpen. Bovendien is bij implementatie van iets nieuws een zekere controle wenselijk.
Volgens mij doet een teamleider het redelijk in een veranderingsproces wanneer hij:
-zorgt voor een goede informatieuitwisseling tussen beleidsmaker en medewerkers;
-aandacht heeft voor zijn mensen;
-de confrontatie aandurft en het schouderklopje niet schuwt; en
-controle uitoefent op de werkpraktijk.
Vooral de laatste twee items zijn weinig populair onder medewerkers. Hoop dat ik eventuele onduidelijkheid uit de lucht heb genomen. Later dit jaar verschijnt er een brochure van mijn hand onder de titel 'De verrukkelijke werkvloer' waarin deze zaken uitgebreider aan bod komen.
Dit laat natuurlijk onverlet dat directeurs bij veranderingsprocessen ook een rol hebben, maar niet dezelfde als de teamleiders.
Bert Overbeek
Goeie tip, Wilbert!
Bert Overbeek
En de invalshoek van Willem onderschrijf ik van harte.