Bij verandertrajecten krijg je als consultant nogal eens kritiek op management teams te horen. ‘Ze moeten eerst maar eens met zichzelf aan de gang’. ‘Ze maken er een zootje van’. ‘Ze communiceren niet’. Mensen voegen er aan toe dat ze ‘helemaal niet tegen veranderen’ zijn, maar vaak hoor je daarbij dat ‘deze verandering volslagen onzinnig is’. ‘Ze moeten eens wat meer naar ons luisteren’. Maar ontlopen medewerkers met dit soort kritiek niet gewoon kritiek op het eigen functioneren? (Zie ook 'Groezelgoeroes' op www.bertblog.nl)
Bij verandertrajecten krijg je als consultant nogal eens kritiek op management teams te horen. ‘Ze moeten eerst maar eens met zichzelf aan de gang’. ‘Ze maken er een zootje van’. ‘Ze communiceren niet’. Mensen voegen er aan toe dat ze ‘helemaal niet tegen veranderen’ zijn, maar vaak hoor je daarbij dat ‘deze verandering volslagen onzinnig is’. ‘Ze moeten eens wat meer naar ons luisteren’. Soms treft de kritiek de consultant. Die snapt het niet, weet niet waar hij het over heeft, communiceert ook al onhandig en, nou ja, weg ermee dus. ‘Dan halen ze weer zo’n snelle jongen in huis en die moet ons dan vertellen wat er gaat gebeuren. Laat ze in hemelsnaam wat zinnigs gaan doen.’
Er zal zeker iets in zitten, in die kritiek. Nobody is perfect, dus er is altijd kritiek te geven. Maar wat ik intussen ook heb ontdekt is dat medewerkers er hun eigen verantwoordelijkheid mee kunnen ontlopen. Door steeds te roepen dat het MT of de verandermanager of consultant niet doet waar hij voor besteld is, kun je de aandacht afleiden van het feit dat ook jij in je werk zal moeten veranderen. Ik leg het niet eenzijdig bij medewerkers neer, hoor. Ik ben zo langzamerhand echter een stuk sceptischer geworden als mensen direct kritiek beginnen te uiten op hun MT. Vooral als je ze aanspreekt op hun eigen verantwoordelijkheid in het veranderproces. Oneens zijn met maatregelen van een MT kan. Maar het voert te ver om het voor gek of onbekwaam te verklaren, alleen maar omdat je het oneens bent met hun beleid.
Daar zit trouwens nog een kant aan. MT’s bepalen beleid. Daar zijn ze voor aangesteld. Ze hebben nu eenmaal meer macht dan medewerkers. Ik betwijfel of in het anti-autoritaire Nederland mensen wel met die machtsverschillen kunnen omgaan. Maar het zou ze helpen om dat wel te leren. Dat scheelt een boel verdriet. Ben benieuwd naar jullie mening.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik kan mij niet helemaal vinden in jou artikel. Juist als het gaat om de eigen verantwoordelijkheid worden medewerkers niet altijd serieus genomen. En al helemaal als er zaken gaan spelen als mate van intelect tussen MT en Sub MT. Veranderen doe je als organisatie om aansluiting te houden met de veranderende markt, waarbij kennis, kunde en vaardigheid en comptenties een belangrijke rol spelen. MT's die zaken ontkennen en zelfs zover gaan dat er politieke spelletjes gespeeld worden gaat mij te ver. Mijn stelling is dan ook dat MT's moeten weten waar ze over praten. Onderwerpen helder en duidelijk weergegeven, open, eerlijk en oprecht zijn. Ik zou graag met jou eens van gedachte willen wisselen om aan de hand van een persoonlijke cases jou mening hier over te horen.
Als je bereid bent dan verneem ik dit graag.
Groet,
ing. M.H. van Heydoorn
Vestingingsmanager in dienst van de grote technische-installateurs die midden in een veranderproces zit.
Het lijkt of je in dezelfde positie stapt als de medewerkers die je verwijt teveel naar het MT te wijzen. Mijn ervaring: mensen houden op met zeuren als je echt luistert. Dus ik zou zeggen: je krijgt de medewerkers/klanten die je verdient. Zie ook de theorie van McGregor over de X- en Y-manager: als je het beeld hebt van mensen dat ze weglopen voor verantwoordelijkheid dan gaan je mensen/klanten zich naar dat beeld gedragen.
Je beschrijft duidelijk een van de nadelen van het typische anglo-amerikaanse managementdenken dat zo veelvuldig overheerst in de Nederlandse directiekamers.
Uiteraard wordt beleid van bovenaf bepaald en dient er vanuit het MT richting/visie gegeven te worden. En vanzelf levert elke verandering de nodige weerstand en gezeur op.
Wat mij echter tegenvalt in je verhaal is de eenzijdige benadering. Veel "gezeur" komt vaak van hoogopgeleide medewerkers, die je toch in het algemeen niet van domheid kunt betichten. Ook zij willen hun baan/bedrijf houden en waar mogelijk uitbreiden. En veel gezeur, met name van die medewerkers met daadwerkelijk contact hebben met klanten,leveranciers of derden, zien en ervaren dagelijks de invloed van buitenaf op de heersende cultuur binnen een organisatie.
Komt er nu (weer) een nieuwe idee vanuit het MT die weliswaar erg goed past binnen het (veelal aan de bonus gerelateerde)KPI van het desbetreffende MT-lid dat echter strookt de heersende cultuur dan kan het idee weliswaar werken zolang de externe colsultant aanwezig is. Binnen enige maanden zal de wijziging (opnieuw) vastlopen in de heersende cultuur en mag er na twee jaren een nieuwe consultant ingehuurd worden om weer iets nieuws te proberen.
Door juist de kritiek positief te benaderen en te gebruiken binnen de komende verandering zou het rendement weliswaar op de korte termijn lager zijn, maar op de langere termijn hoger zijn, doordat de wijziging beter aansluit bij de bedrijfscultuur.
met groet - oele
Voor mij is het heel herkenbaar wat jij beschrijft. Het is voor een medewerker veel makkelijker bepaald beleid te saboteren door het gewoon niet te doen, dan voor het management beleid in te voeren. Standaard is de opmerking dat er niet goed over gecommuniceerd wordt; medewerkers lezen gegeven informatie niet. Net als de term ´de organisatie´. Mijns inziens bestaat die niet, ook niet een ´ze´ van het managementteam. Het gaat om individuen die gezamenlijk beslissingen nemen. De een zal dat voor de betreffende medewerker beter doen dan voor de ander. Maar een MT is er ook niet voor om beslissingen te nemen die daadwerkelijk alle medewerkers leuk zullen vinden (behalve dan een salarisverhoging...)
Wanner er de mening is dat een bepaalde beslissing door een bepaalde persoon niet goed is genomen, neem dan de verantwoordelijkheid om dat met die persoon te bespreken. Wie weet, kan het besprokenen bij een volgende evaluatie worden meegenomen. En dat is dus meer effectief, dan in de wandelgangen zitten mopperen.
Groeten, Telina
je slotaansporing (HAND IN EIGEN BOEZEM) is precies wat ik je voorstelde, dus daar zijn we het over eens; mijn beeld van medewerkers is niet positiever of negatiever dan mijn beeld van MT's. mijn aansporing was juist om niet vanuit beelden (attributies) te reageren, maar na te gaan hoe je 'zeuren' kunt stoppen. de wetmatigheid die ik aanhang ( waar gezeurd wordt kan dat alleen als de ander zich daarin complementair gedraagt) is totnutoe niet door mijn ervaringen weerlegd.
weerstand is geen eigenschap van mensen, maar van een relatie.
'zeuren' (dwz steeds bezwaren herhalen) is een strategie die kinderen ontwikkelen om met hun beperkte middelen de wil (machtsuitoefening) van hun ouders te pareren (en dus -pikant genoeg- zelf verantwoordelijk willen zijn/beslissen), dus inderdaad een anti-autoritaire strategie; en elke pedagoog kan je vertellen hoe je zeuren bij kinderen stopt.
het belangrijkste struikelpunt bij veranderingen is naar mijn smaak, leren inzien,dat er meerdere waarheden en wenselijkheden tegelijk zijn en dat je die moet verzoenen en dat niemand de waarheid in pacht heeft. bijvoorbeeld: als ik me goed herinner levert het merendeel van de fusies in het berijfsleven niet het verwachte resultaat op, respectievelijk mislukt en wordt teruggedraaid. wat meer 'gezeur' lijkt dus geen luxe.
Ik ben het eens met vaak veel 'gezeur'. Maar dit soort gezeur heeft een functie zowel voor MT/management als voor medewerkers. het is een onderdeel van het verwerken van de vaak noodzakelijke, veranderingen. Maar deze organisatieveranderingen worden niet altijd op een voor medewerkers én MT 'handige' manier door organisaties tot stand gebracht. Sterker nog: ik leef hiervan als procesbgeleider bij organisatieveranderingen. Mijn benadering gaat uit van de realiteit van de verschillende rollen, posities en daarmee soms de verschillende belangen die MT/managemnent enerzijds en medewerkers anderzijds vaak hebben bij organisatieveranderingen. Niet alles is een 'uitdaging' voor iedereen. Erken die verschillen, bespreek ze met elkaar, neem elkaar daarin serieus en mede door dat proces wordt de verandering 'verwerkt'. Dan komt er onderscheid tussen terecht 'gezeur'want heus niet alles wordt slim gepland en overwogen door management en onterecht 'gezeur' van mensen. Onterecht gezeur kun je ook nog onderscheiden in zeuren van mensen die er echt geen zin in hebben omdat ze er zelf andere ideeën op nahouden (laat ze overwegen om die ideeën elders tot uitvoering te brengen); mensen die doodgewoon bang zijn dat ze niet aankunnen wat er voor nieuws van hen gevraagd wordt (doorkauwen kan helpen en bieden van gewenste ondersteuning eveneens); en tot slot 'gezeur'als stadium van een veranderingsproces( biedt sessies aan, houdt werkconferenties met alle betrokkenen, verzin creatieve vormen als terugspeeltheater, outdoorsessie en andere actieve (spel)vormen om de veranderingen te verwerken) en dan blijkt 'gezeur'opeens erg nuttig!
Maar dan mag van het MT verwacht worden dat ze de 'onrust'serieus nemen. Hoe beter het MT weet waar ze naar toe willen(visie en konsekwentheid), hoe beter ze dit verhaal kunnen vertellen en op vragen en eventuele angsten kunnen ingaan.
En ja, je mag van medewerkers ook verwachten dat ze hun verantwoordelijkheid nemen. Maar dan moet dit wel beloond worden!
En eencbeetje zeuren als uitlaatklep lijkt me overigens heel gezond, dat komt overigens bij medewerkers en managers voor
inderdaad ben ik niet immuun voor selectieve perceptie en selectief geheugen, dus ik verwelkom het als ik daarin uitgedaagd word. het is mogelijk dat ik overgeneraliseer, dus tegenvoorbeelden en twijfel zijn welkom. overigens heb ik het vermoeden, dat als het erop aan komt we minder ver van elkaar af staan, dan misschien lijkt. overigens hanteer ik bij veranderingen het concern-based adoption model (CBAM), waar ik veel baat bij heb in het begrijpen en oplossen van blokkerende communicatie (want dat is gezeur toch, je komt niet verder). essentieel is wel dat je het op alle partijen in een veranderingstraject toepast, anders werkt het niet: een partij komt niet in beweging als de ander stil blijft zitten.
Een voorbeeld mag mijn scepsis illustreren. Op school leerden wij vroeger dat de planeten van ons zonnestelsel buren waren en je had van die schoolplaten die ze ook zo afbeeldden. Naast elkaar, de zon in het midden. De afstanden waren ongeveer even groot. In werkelijkheid is het zo dat de afstanden tussen de planeten e-nor-rem verschillen. De ene planeet staat veel dichter bij zijn buurman dan de andere.
Zo kijk ik ook naar modellen. Als je begrijpt wat ik bedoel. Dus zijn ze behulpzaam? Ja, tijdelijk. En daarna? In de vlakspoeler ermee. Met eh...alle respect...
mijn ervaring is anders, nl. dat modellen zich steeds meer verfijnen door ervaring (bijv. zoals jij beschrijft met het planetenmodel, dat je toch niet zult weggooien neem ik aan, maar aanpassen)en daardoor bruikbaarder worden. het lijkt me onmogelijk om zonder modellen betekenis te geven aan de wereld om je heen, want je zult toch op een of andere manier de wereld intern moeten representeren. wat me aanspreekt in je houding is dat je je bewust bent van de inherente beperktheid van elk afzonderlijk model, dus er vooral niet exclusief of te zwaar op moet leunen en steeds ook je eigen model kritisch onderzoekt op houdbaarheid middels reflectie. wat het CBA-model me vooral bewust houdt, is dat je langs elkaar heen praat, als je niet ingaat op de 'concern' van de ander en dat die concerns respect verdienen, niet voor de manier waarop ze geuit worden ('zeuren'), maar voor het wezenlijke belang voor de 'eigenaar'. wat heb je bijvoorbeeld aan een medewerker die zichzelf een beunhaas vindt als hij doet wat jij zegt. als je die beleving niet aanpakt gaat meestal het verzet ondergronds en win je de slag, maar verlies je de oorlog.
Ik zie modellen niet zozeer als een manier om betekenis te geven aan de wereld om je heen, alswel als een leidraadje om de chaos van dingen een beetje te kunnen ordenen. Overigens doet die chaos dat zelf wel, ook als we er ons niet mee bemoeien. Ik ben uiteindelijk niet tegen het model, zeker niet als het ons door de veelheid van dingen gidst, maar ik vind dat het tijd is om ons te bezinnen op de wijze waarop we de modellen gebruiken in de wereld van geest, gedrag, gedachte en gevoel.
Ik herken de analyses. Ik denk dat medewerkers zich afzetten tegen MT's als er sprake is van veel onzekerheid. MT's geven wel een richting aan, maar zonder goede sturing en goede operationele (middle) managers leidt de (nieuwe) koers veelal tot onzekerheid op de werkvloer. Een richting aangeven is makkelijker dan die richting om te zetten in de juiste operationele activiteiten.
Er zal dus veel communicatie (spreken en luisteren) moeten plaatsvinden tussen werkvloer en MT's. De voorzitter van het MT moet zichtbaar zijn en zijn visie kunnen uitleggen.
Als medewerkers de nodige zekerheid krijgen (operationele directie en houvast), dan zal het gezeur zeker veel minder zijn!
Bert de Vries
Wellicht moeten we dan de verwachting van een Management Team bijstellen. We worden allemaal manager of we worden allemaal medewerkers! Het feit dat medewerkers kritiek uiten geeft blijk van betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Mijn verwachting bij Management en Leiderschap is het volgende:
Management:
De kunde om beleid door anderen te laten omzetten in resultaat
Leiderschap:
Vanuit visie gevoed door een innerlijke drang dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen
Het blijkt dat de wervingsprocedure voor een MT medewerker niet altijd aan deze voorwaarden voldoet en gestaafd wordt. In ieder geval dat vinden de medewerkers. De taak van het management om dit om te buigen en de koe bij de hoorns pakken (?)
Hij heeft zijn leven afgelegd voor ons , en vandaag de dag heeft Hij vele ware volgelingen die precies doen wat Hij zegt met alle Liefde
Mij maak je dus niets meer wijze met mooie manager praatjes.
Johannes 1:1-18
Het Woord is mens geworden
1 In het begin was het Woord, het Woord was bij God en het Woord was God. 2 Het was in het begin bij God. 3 Alles is erdoor ontstaan en zonder dit is niets ontstaan van wat bestaat. (1:3-4) en zonder dit is niets ontstaan van wat bestaat. In het Woord was leven – Ook mogelijk is de vertaling: ‘en zonder dit was er niets. Wat bestaat, had leven in het Woord’.4 In het Woord was leven en het leven was het licht voor de mensen. 5 Het licht schijnt in de duisternis en de duisternis heeft het niet in haar macht gekregen.
6 Er kwam iemand die door God was gezonden; hij heette Johannes. 7 Hij kwam als getuige, om van het licht te getuigen, opdat iedereen door hem zou geloven. 8 Hij was niet zelf het licht, maar hij was er om te getuigen van het licht: 9 het ware licht, dat ieder mens verlicht en naar de wereld kwam. 10 Het Woord was in de wereld, de wereld is door hem ontstaan en toch kende de wereld hem niet. 11 Hij kwam naar wat van hem was, maar wie van hem waren hebben hem niet ontvangen. 12 Wie hem wel ontvingen en in zijn naam geloven, heeft hij het voorrecht gegeven om kinderen van God te worden. 13 Zij zijn niet op natuurlijke wijze geboren, niet uit lichamelijk verlangen of uit de wil van een man, maar uit God.
14 Het Woord is mens geworden en heeft bij ons gewoond, vol van goedheid en waarheid, en wij hebben zijn grootheid gezien, de grootheid van de enige Zoon van de Vader. 15 Van hem getuigde Johannes toen hij uitriep: ‘Hij is het over wie ik zei: “Die na mij komt is meer dan ik, want hij was er vóór mij!???’ 16 Uit zijn overvloed zijn wij allen met goedheid overstelpt. 17 De wet is door Mozes gegeven, maar goedheid en waarheid zijn met Jezus Christus gekomen. 18 Niemand heeft ooit God gezien, maar de enige Zoon, die zelf God is, die (1:18) de enige Zoon, die zelf God is, die – Andere handschriften lezen: ‘de enige Zoon, die’.aan het hart van de Vader rust, heeft hem doen kennen.
Johannes 3:14-21
14 De Mensenzoon moet hoog verheven worden, zoals Mozes in de woestijn de slang omhooggeheven heeft, 15 opdat iedereen die gelooft, in hem eeuwig leven heeft. 16 Want God had de wereld zo lief dat hij zijn enige Zoon heeft gegeven, opdat iedereen die in hem gelooft niet verloren gaat, maar eeuwig leven heeft. 17 God heeft zijn Zoon niet naar de wereld gestuurd om een oordeel over haar te vellen, maar om de wereld door hem te redden. 18 Over wie in hem gelooft wordt geen oordeel uitgesproken, maar wie niet in hem gelooft is al veroordeeld, omdat hij niet wilde geloven in de naam van Gods enige Zoon. 19 Dit is het oordeel: het licht kwam in de wereld en de mensen hielden meer van de duisternis dan van het licht, want hun daden waren slecht. 20 Wie kwaad doet, haat het licht; hij schuwt het licht omdat anders zijn daden bekend worden. 21 Maar wie oprecht handelt zoekt het licht op, zodat zichtbaar wordt dat God werkzaam is in alles wat hij doet.’
1 Johannes 2 :15-17
15 Heb de wereld en wat in de wereld is niet lief. Als iemand de wereld liefheeft, is de liefde van de Vader niet in hem, 16 want alles wat in de wereld is – zelfzuchtige begeerte, afgunstige inhaligheid, pronkzucht –, dat alles komt niet uit de Vader voort maar uit de wereld. 17 De wereld met haar begeerte gaat voorbij, maar wie Gods wil doet blijft tot in eeuwigheid.
Mijn excuses voor het ongemak.
Maar wat ik schrijf is wel waar.
In Gods Liefde en Zegen
Pieter van Oosterhout
Allereerst een inspirerend, leerzaam en plezierig 2007 gewenst.
Jouw citaat:'Het zou ze helpen om met machtsverschillen te leren omgaan!'is volgens mij onterecht.
Het zou het management helpen hoe echte veranderprocessen geleid kunnen worden en dat daarbij de historie van veranderingen in een bedrijf een cruciale rol in speelt.
In veel bedrijven is het nog steeds zo dat een klein groepje mensen het beleid maakt en dit 'doordrukt'. In dit doordrukken zit hem volgens mij de crux. Ik sluit aan bij het gedachtegoed van Filip Vandendriessche dat het WAT en WIE bij veranderingen door het managementteam wordt vastgesteld en het HOE wordt vastgesteld door de uitvoerende professionals. Mensen moet je dus niet leren om te gaan met macht, maar je zult macht moeten verdelen waardoor verbinding met elkaar en met de organisatie ontstaat.
Mensen zijn decennialang 'aangeleerd hulpeloos' gemaakt. Dat wil zeggen dat alles voor ze werd uitgekwauwd en voorgeschreven. De enige keuze die mensen restten was weerstand en wantrouwen.
Het enige dat aangeleerd dient te worden is het ontdekken van de talenten van de uitvoerende professionals en het geven van vertrouwen.
Buiten de 'fabriekspoorten'laten mensen op een natuurlijke manier keer op keer zien om te kunnen gaan met echte veranderingen en tonen ze verantwoordelijkheid hoe hier mee om te gaan.
Salut,
Patrick Spits
Op 20 september schreef ik al:
'Zeker, Henry, ook wat jij beschrijft komt voor. Maar ik wilde de andere zijde nu wel eens belichten. Altijd bereid tot een gesprek. pitcher.support@hetnet.nl'
In tijden dat men ondermeer bij de NS de directieve aanpak predikte (men raakt daar gelukkig van af), heb ik daar zo'n beetje jouw standpunt uitgedragen. Het gaat er echter om dat er ook nog zoiets is als een klagerige mentaliteit. Ik ben altijd erg voor de bewegingen die vanuit de werkvloer komen, maar ik verklaar die werkvloer niet heilig. Met dit artikel wilde ik ook de dwarsliggers benoemen.
Verder verschillen we niet van mening.
Salut,
Bert
We hebben in de jaren negentig de zelfsturende teams gehad en in de jaren 70 en 80 was de medebeslissingsbevoegdheid van medewerkers een voortdurend onderwerp. Ik deel je mening dan ook niet dat mensen voorturend iets werd voorgeschreven. Dat is van de laatste jaren. We komen daar na een aantal jaren zuinigheid, broekriem aanhalen en kostenbesparend management goddank weer een beetje terug. Dat zal jou in jouw werkomgeving zeker opvallen.
Macht verdelen is een beleidskeuze. Steeds weer bepaalt de top van een bedrijf de strategie. Zo'n top kan er voor kiezen medewerkers een grote rol te geven; een aanpak die jou en mij aanspreekt. Het is René ten Bos geweest die mij er al in de tijden van het Rijnlandse model op wees, dat bedrijven een dergelijke grootmoedigheid alleen in tijden van welvaart tentoonspreiden. Die tijden zijn weergekeerd, en daarmee trekt de ruimte naar medewerkers weer open.
Het maakt me niet uit of de top van een bedrijf kiest voor een directieve of een delegerende stijl. Als die top er maar duidelijk over is. Dat schept vertrouwen. Je neemt mensen wel degelijk serieus als je ze goed informeert over je beleid en je verwachtingen. Wat ik in bovenstaand artikel wil belichten is een andere kant. En wel eentje die ik in mijn werk ook veel ben tegengekomen. Weerstand die niet voortkomt uit betutteld worden, maar weerstand uit dominantie. Uit een behoefte aan informeel leiderschap. Daar vind ik dat medewerkers ook bij zichzelf te rade mogen gaan.
In je slotregels stel je dat het enige dat aangeleerd dient te worden is'het ontdekken van de talenten van de uitvoerende professionals en het geven van vertrouwen'. Ik wil daar uit mijn ervaring graag aan toevoegen dat niet alleen het ontdekken van talenten, maar ook het ontdekken van de beperkingen belangrijk is. Niet alleen de beperking van de situatie, maar tevens de beperking van zichzelf, want in de beperking -zo luidt een gezegde- leert men zichzelf kennen en bovendien de meester in zichzelf.
Mensen zijn fantastische wezens, vooral als zij goed weten wie ze zijn, zodat ze in hun kracht kunnen gaan staan en uit hun zwakte kunnen blijven. Enfin, nog maar eens op zijn Limburgs: salut!
Toch even een reactie. 'Wat ik schrijf is wel waar' zeg je. Ik denk dan: Pieter denkt dat wat hij schrijft waar is. Ik zie dat je gedreven bent in je geloof en in de liefde voor de leer die je steunt. Anderen denken weer dat hun geloof waar is. Tot elkaar komen is er vaak niet bij, omdat ieder zijn gelijk wil bewijzen en de ander wil overtuigen.
Bijna net als in MT-vergaderingen. Bij teamvorming zie je dat ook. Mensen willen graag aan anderen vertellen dat wat zij geloven meer waar is dan dat van anderen. Als dat niet lukt, is de teleurstelling groot. We hebben allemaal een verhaal en we willen dat allemaal erg graag delen.
Bedankt voor je toevoeging!
Salut,
Patrick Spits