Medewerkers hebben er last van als ze steeds een nieuwe baas krijgen. 'Er zijn in de afgelopen jaren gewoon teveel bazen voorbijgekomen. 7 in 10 jaar. Dat is gewoon te veel. Elke keer komt er weer een nieuwe, en dan gaat ie er met zijn bezem doorheen. Wij werken allemaal netjes mee, dat hebben we echt gedaan, maar tegen de tijd dat we onze doelen bereiken, vertrekken die gasten weer.’
De topman van het jaar 2005, DSM-bestuursvoorzitter Peter Elverding, spreekt taal naar mijn hart. ‘ Continuïteit van leiderschap is van wezenlijk belang voor de kwaliteiten en resultaten.’ zegt hij op de voorpagina van het maart/april-nummer van Management View.
Toevallig had ik net een medewerker van een grote organisatie gesproken, die liep te mopperen op ‘ het management’. Ik vroeg hem wat hij precies bedoelde, want iedereen moppert tegenwoordig maar op het ‘ management’. Dat schijnt werkelijk niets goed te kunnen doen. Het lijkt het koningshuis wel. Of minister Verdonk.
Hij vond het management overbodig: ‘ Het loopt de laatste jaren maar wat rond, ze snappen er geen bal meer van, maar ondertussen bemoeien ze zich wel met je werk. En directeuren zie je ook niet meer. Ik weet niet wat die lui doen, maar ze laten zich maar rondrijden in dure auto’s, pakken een paar miljoen aan aandelen en opties mee, of hoe heet dat, en dan gaan ze weer. Vroeger liet een directeur zijn kop zien. Die praatte met zijn mensen. Dan was je het wel eens oneens, maar je kon er toch respect voor hebben.’
Ik vertelde hem dat ik de kritiek nog steeds niet snapte. ‘ Je roept wel van alles, maar ik hoor geen feiten.’ Toen werd ie wat meer ingetogen, een beetje kleiner zeg maar. ‘Ach, weet je wat het is. Er zijn in de afgelopen jaren gewoon teveel bazen voorbijgekomen. 7 in 10 jaar. Dat is gewoon te veel. Elke keer komt er weer een nieuwe, en dan gaat ie er met zijn bezem doorheen. Wij werken allemaal netjes mee, dat hebben we echt gedaan, maar tegen de tijd dat we onze doelen bereiken, vertrekken die gasten weer.’
Hij was sip. En dus heeft Peter Elverding gelijk. Er is te weinig continuïteit van leiderschap. En daar worden de mensen moe van. Erg moe.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
De afwachtende houding van teams en het gemak van generalisaties naar topniveau moet ook maar eens stoppen. Als je niet weet wat je directie doet maak dan eens een afspraak of nodig hem uit voor de koffie. Dit soort zeikteams zouden hun eigen doelstellingen eens helder moeten verwoorden en hun nieuwe baas aangeven wat zij van hem haar nodig hebben om het werk nog beter te doen.
Als interim manager heb ik ook te maken met bovenstaande situatie. Ik ben kortgeleden a.i met een klus gestart waar reeds in de 10 jaar voor mij hebben 7 leiddingevenden het team (+/- 100 medew.) hebben aangestuurd. Ook in mijn team heerst de negatieve houding t.o.v. het management.
Echter heb ik begrip voor de houding van de medew. in mijn beleving is er niet of onvoldoende de mogelijkheid geweest tot het uitoefenen van invoed zoals jij het benoemt. Voor mij reden om verantwoordelijkheden, lees de mogelijkheid tot het uitoefenen van invoed, te verplaatsen naar de medew.
Wat neem ik hierdoor waar in de praktijk? Ontwikkeling van medewerkers, meer mondigheid (soms op het brutale af, maar dat vind ik voorlopig acceptabel om de ontwikkeling niet te blokkeren), meer resultaat en waarschijnlijk de belangrijkste ontwikkeling; er ontstaat behoefte aan structuur en duurzaamheid van processen vanuit de medewerkers zelf.
Zo kom ik op het spoor waarbij de medew. mij aangeven wat ze nodig hebben om het werk nog beter te doen. Als leidinggevende moet ik echter wel de teugels in handen houden (let op ik trek ze niet aan, losjes in de handen om in te kunnen grijpen als het moet) om deze kar op dat spoor te houden.
En René, geloof jij in een soort van managemensinus of managementconjunctuur?
Ik kom van een afdeling waar er velen voor mij zijn geweest (in korte tijd). Na drie jaar stond er best structuur en toch bleef het sfeertje "weer een passant" angstvallig hangen. De vraag is wat dit met een afdeling en de mensen doet. Ik ben het stellig eens met Bert dat het medewerkers murw maakt. Gedrag zal zich ontwikkelen naar "overlevingsstrategie". Ik denk dat de algemene koers niet teveel moet wijzigen. Iedere manager heeft zo zijn eigen ding, maar waar het veelal misgaat, is dat er met iedere nieuwe manager weer een hele andere koers gevaren wordt. Daar worden mensen murw van!
Geertje heeft gelijk als ze stelt dat medewerkers hun mond open moeten doen. Maar als zij dat al vaak genoeg gedaan hebben en er is geen gevolg aan gegeven (bij aanvang liggen de prioriteiten van een passant vaak op een ander vlak), dan worden ze vanzelf monddood.
De discussie moet dus niet over het symptoom gaan, maar over het medicijn. Dat is wmb meer geborgen structuur en een duidelijke niet continu gewijzigde koers.
Als interim manager probeer ik mijn medewerkers altijd voor te houden dat ze veel meer invloed kunnen uitoefenen (en geef hen ook aan hoe!) dan ze denken. 'Gezeur' accepteer ik erg weinig; ik respecteer mensen daarvoor te veel. Ik ga liever met hun zoeken naar wat ze nodig hebben van mij.
Als er te weinig naar iemand geluisterd wordt, hoe komt dat dan? En wanneer trekt die persoon daaruit de conclusie? Hoe lang laat iemand dat voortduren?