Zijn medewerkers paarden? Covey en Tom Peters vinden van niet!

Grootheden als Peter Drucker, Tom Peters en Stephan Covey benadrukken allemaal het belang van een goede relatie met je medewerkers. Hun boeken zijn stukgelezen door talloze bedrijfstoppers. Het is mij dan ook een raadsel dat die topmanagers zo weinig waarde lijken te hechten aan hun mensen.Overigens is dit verschijnsel door dezelfde mannen gesignaleerd. Wat is het toch wat managers soms zo ongeïnteresseerd in hun mensen doet zijn? De manier waarop ze over ze praten alleen al. Alsof het paarden zijn. ‘Janny heeft een goed karakter’ hoorde ik onlangs.

Steeds weer doet zich het paradoxale verschijnsel voor: mensen lezen in boeken hoe belangrijk hun medewerkers maar ze nemen ze vervolgens niet serieus. Of ligt het anders?

8 thoughts on “Zijn medewerkers paarden? Covey en Tom Peters vinden van niet!”

Martin 11 jaar ago

Misschien komt dat omdat managers ook net mensen zijn? En omdat een deel van hun medewerkers zich niet al te  professioneel opstelt? En omdat hun tijd beperkt is waardoor ze zich niet altijd in hun medewerkers kunnen verdiepen?  

Liesje 11 jaar ago

Ga eens iets lezen van Jung.
Alles is projectie!! Al die ongeinteresseerde managers dragen een verwaarloosd innerlijk kind in zich. Kregen in hun jeugd misschien te weinig aandacht, knuffels, waardering. Nu zitten ze zelf in de positie waarin ze zouden horen te ZORGEN voor anderen (nl. hun medewerkers kennen en goede werkvoorwaarden voor hen scheppen) maar nemen ze “wraak” door degenen die van hen afhankelijk zijn affectief te verwaarlozen.
Dat, in combinatie met de reactie van Martin, komt aardig dicht in de buurt van de waarheid.
 
Uiteraard spelen er bij de werknemers ook allerlei motieven van hun miskende innerlijke kind mee 😉

Ken uzelve!!! en nog een fijne dag

Aad 11 jaar ago

De mensen die op topmanagement plekken terecht komen worden niet geselecteerd op de competentie om goed met mensen om te gaan. 

Resultaatsturing wordt veel belangrijker gevonden. Dat je ook en vaak betere resultaten bereikt door je mensen goed te coachen en aan te sturen op resultaten wordt te weinig onderkend.

Ine 11 jaar ago

het lezen van een boek is nog geen garantie voor het toepassen van het gedachtegoed van Covey. De eigenschappen zullen eerst eigen gemaakt moeten worden, pas dan kun je gaan toepassen. Dit geldt voor iedere mens, ongeacht functie. Resultaatgerichtheid bereik je juist door product, proces en mens voor ogen te houden.
Dienend leiderschap geeft hier een goed antwoord op.

Rob Chompff 11 jaar ago

Het verschijnsel cognitieve dissonantie is raar maar waar. Wat mensen weten bepaalt maar voor 20% hoe ze handelen. Ofwel omgekeerd. Mensen handelen voor 80% tegen beter weten in. Anders zouden er geen dikke mensen zijn, zou iedereen gezond zijn en gelukkig zijn. Nu is volgens officiele cijfers (!) de helft van de Nederlandse bevolking chronisch ziek (?). Wellicht mede door al die harteloze managers…..of doordat medewerkers zich als paarden laten behandelen. Want eerlijk is eerlijk : iedereen krijgt de behandeling die hij zelf toelaat. Wat dat betreft zouden we kunnen leren van de Sherpa’s: die zijn trouw en toegeweid aan hun taak, maar laten zich nooit koeieneren!

hans 11 jaar ago

Om met paarden om te kunnen gaan is veel geduld nodig; het zijn sensitieve en sterk gevoelsmatige dieren…; echt contact en onvoorwaardelijke aandacht is de basis om dat te bereiken wat het paard en jij hebben ‘afgesproken’.
Vele managers en organisatie verwaarlozen hun mensen. Deels omdat de medewerkers het laten gebeuren en deels omdat echt contact maken voor vele moeilijk is. Het wederzijdse belang tussen manager en medewerker is vaak difuus dus ook het contact met als resultaat aannames, geforceerde confrontaties en onveranderbaarheid. Liefde, aandacht, oprechte intresse worden nog te vaak afgedaan als soft, helaas….. Of het samen-werken nu werkt door coachend leiderschap, dienend leiderschap, spiritueel leiderschap of ying en yang is niet de issue – presteren doe je van binnenuit.. en dat geldt voor ons allen.

André Baken 11 jaar ago

In de dertig jaar die ik nu professioneel “onderweg” ben heb ik veel managers gezien en getraind die langzaam zijn opgeklommen in de vaart der volkeren en velen heb ik regelmatig teruggezien in andere organisaties en rollen. Hun diepste wezen was echter al  gevormd toen ik ze voor het eerst leerde kennen en helaas of gelukkig, door de jaren heen zijn ze niet echt veranderd. Hun (werk)omgeving wel en “dat wat van hen verwacht wordt” is de afgelopen decennia eveneens behoorlijk veranderd. Sommigen hebben ervoor gekozen en/of hebben geaccepteerd om “dat wat vandaag in deze rol acceptabel gedrag is” te tonen. Ze zijn flexibel genoeg om met de tendensen mee te gaan hoewel het tegen hun aard is en/of hebben ontdekt dat “aangepassend gedrag” meer rendement voor ze brengt. Maar hun wezen, dat is hetzelfde gebleven. En dan zijn er die managers die perfect weten waarop ze worden afgerekend en die geen toegevoegde waarde zien of het als tijdverspilling ervaren om tijd te investeren in medewerkers. Dat is de “moet dat nu echt?” groep. Ze weten best wat Drucker of Covey vertellen en gaan ook braaf naar een training (als het moet), maar het gaat tegen hun wezen in. Wie nu de betere manager is (lees: de beste ROI haalt): hij die  investeren in medewerkers als nuttig ziet;  hij die alleen “verwacht gedrag” vertoont of hij die er anders over denkt en Covey aan zijn laars lapt? Ik zie vaak een correlatie tussen “structureel onrustige organisaties” en een “non-believer” aan het stuur (of werd de organisatie daardoor juist onstabiel?). Een andere vraag is of “onrustig” een betere ROI oplevert dan “rustig”. In the-long-run geloof ik dat niet, maar de bewuste inzet van “onrust” als middel om veranderingen door te zetten zie ik als positief. Maar daarvoor heb je wél people managers nodig die “onrust” als instrument inzetten en kunnen hanteren.

Yvonne 11 jaar ago

Ik denk dat het komt omdat veel mensen gewoonweg niet wéten hoe ze ‘de ander’ serieus moeten nemen. Hoe doe je dat nu precies? En daarbij denk ik dat angst hier (wellicht onbewust) een grote rol speelt. Want zeg nou zelf; hebben we niet allemaal wel een ervaring door aandacht aan mensen te geven en vervolgens er nooit meer ‘vanaf’ te komen. Nee, dan is negeren en oppervlakkig blijven in deze het beste om te doen. Zo creeer je geen verwachtingen, verlies je geen tijd en energie en blijf je zelf buiten schot. In echt contact met je medemens/medewerker/medeleidinggevende/mededirecteur/mede…zul je je kwetsbaar moeten opstellen. En dat kan toch niet? Dat is soft en levert geen omzet op. Wat dat betreft leren wij hier ook niets over op school so, who’s to blame?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *