Onze 21e eeuwse behoeften: drank, drugs, frisdrank, taartjes, porno en suiker…zo kweken we onze ziektes en een aantal bedrijven helpen ons daarbij

Soms vragen mensen je of je je zorgen maakt over de toekomst. Dan is mijn antwoord dat ik me er zorgen over maak, dat sommigen zich er helemaal geen zorgen over maken. Want er is alle reden toe, nietwaar? Niet dat ik tot de doemdenkers behoor, die geloven dat er niets meer aan te doen is. Dat weiger ik te geloven, al is het alleen al omdat ik de jongere generatie al het goede gun.

Maar we moeten de kop niet in het zand steken. De gezondheid van de mens staat bepaald niet centraal in het denken van organisaties en mensen die de wereld beheersen. Ze roepen het wel, maar je ziet de dollartekens er doorheen schijnen. Ook als dat de toestand van de aarde en van de mens verslechtert. En in die houding moet verandering komen.

Wat vooral opvalt, is het korte termijn denken en bij bedrijven het ‘korte-termijn-winst-denken’. Dat zie je op verschillende terreinen.  Ik zal in dit artikel de actieve verspreiding van ongezonde middelen en producten behandelen. Hieruit blijkt dat sommige bedrijven geen belang hechten aan de gezondheid van mensen. Maar wij, die mensen, hebben ook boter op ons hoofd. De bedrijven volgen immers onze behoeften en die richten zich vooral op de snelle behoeftebevrediging.

Erg gezellig wordt het niet in dit artikel. Ik behandel ondermeer de nadelen en actieve verspreiding van alcohol, nicotine, frisdranken, suiker en pornografie, waarbij het boek ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’ van Raeste en Sukkola (R&S) weer de nodige informatie heeft geboden.  ( https://disfold.com/stock-index/dow-jones/companies/.  

‘Artificial intelligence is not the future’

Toch maar even een bericht van deze ochtend citeren. Op Instagram stond: ‘Aritificial Intelligence is not the future’. Kunstmatige intelligentie (AI) is niet de toekomst. Deskundigen zullen je voor gek verklaren als je dit zegt, maar waarschijnlijk zit er een kern van waarheid in. AI is een verbetering in de techniek, die goed en verkeerd gebruikt kan worden (Mo Gawdat). Het zal zeker wat doen met onze wereld, maar er zijn ook beperkingen.

Emoties zijn vreemd aan deze techniek. Het is een techniek, die echt het nodige kan. Een Rembrandt maken of een op Bach lijkende compositie is geen punt. Snel dingen doorrekenen evenmin. De mensen op de beurs weten het. Een overzicht geven van een bepaald onderwerp is geen punt; AI is ondermeer een creatief soort Wikipedia. Verder is er deep fake, kunnen wapens zelf over targets beslissen en kan je de stem van John F Kennedy een speech laten verzorgen. Het is allemaal mogelijk.

Pas op voor belangenverstrengeling van politiek en bedrijven

 Tussen bedrijven en politici moet een gezonde afstand bestaan. Waarom is dit? Om te voorkomen dat politici misstanden in bedrijven door de vingers zien. Om ervoor te zorgen dat ze niet het bedrijf van hun vriendjes bevoorrechten boven andere bedrijven, bijvoorbeeld bij aanbestedingen. En ook om te vermijden dat bedrijven de markten gaan overnemen en beheersen. Wanneer politici en bedrijven elkaar bij dit soort zaken helpen, spreken we van belangenverstrengeling.

In dat laatste geval kunnen ze vrij hun gang gaan met onderbetaling van medewerkers, het opheffen van banen en allerlei andere initiatieven die slecht zijn voor de samenleving. Ook kunnen bijvoorbeeld banken terreurorganisaties en maffiose organisaties van kapitaal voorzien, geld witwassen en een verkeerde voorstelling van zaken geven. Als politici niet onafhankelijk toezien op naleving, vernieuwing en uitvoering van de regels door bedrijven, komen heel wat mensen in een zeer kwetsbare positie terecht. Helaas wemelt het van de voorbeelden van belangenverstrengeling. In dit artikel beschrijf ik een aantal voorbeelden. Dit doe ik in het kader van de artikelenreeks die ik hier sinds 1 februari publiceer over de misstanden in organisaties. De reeks is gebaseerd op het boek ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’.

Vacatures

Directeur

Wij zijn op zoek naar een Directeur Bekijk alle vacatures

Advertorial

Omzet wapenhandel 1900 miljard; oplossen van de honger in de wereld minder dan 350 miljard

Vrede wordt in deze wereld bewaakt met wapens. Homo sapiens komt maar niet op het niveau dat hij de oorlog afschaft. Hoe geweldloos, vredelievend en idealistisch een groot deel van de mensheid ook is. Steeds weer duiken de onoplosbare conflicten op en altijd gaat het over land, geld en bezit.

Voor oorlogen zijn wapens nodig en deze wapens moeten ergens vandaan komen. Ik ben wel idealistisch, maar ook realistisch. Legers zijn nodig in zo’n wereld. Als zoon van een militair weet ik dat veel militairen gedreven worden door een ideaal van vrede. En dat ze net als ik hopen op een wereld waarin oorlog niet meer zou bestaan. Maar ze weten ook dat vrede in deze onverloste wereld verdedigd moet worden.

Dat neemt niet weg dat we er blij mee moeten zijn of in moeten berusten. Het bedrag dat gemoeid is met wapenhandel ligt zo hoog dat de honger in de wereld opgelost zou zijn met een vijfde van dat bedrag. In dit artikel ga ik dieper in op de wapenhandel, die veel geld verdient aan al die ellendige oorlogen. Ook de banken die de boel financieren varen daar wel bij.

Generaties X, Y en Z moeten zich leren verbinden

‘Die oude garde houdt alles tegen’

Zomaar een uitspraak van een jonge manager in een van mijn trainingen. Ik citeer hem omdat ik dit vaker hoor bij de ‘jonge garde’.De oude garde vindt ook iets van de jongere, soms.

‘Dat komt binnen met een air alsof het Elon Musk zelf is en begint wild veranderingen op te leggen aan een proces dat ze nauwelijks kennen. Want inhoudelijke kennis, dat is niet nodig volgens hen.’

Beide benaderingen brengen niemand ook maar een stap verder. Het bevordert de samenwerking totaal niet. En ondanks de verschillen tussen de generaties is samenwerking juist een prachtige kans. Zeker, ouderen houden vaak vast aan succesformules van het verleden. Ze zijn trots op oplossingen die ze zelf vonden voor werkproblemen. Die trots moet echter niet omslaan in starheid en weerstand tegen vernieuwing en verandering.

Weerstand van ons brein bij veranderingen

Wie zich gaat verdiepen in verandermanagement komt geheid het inmiddels al weer extra belegen model van Kotter tegen. Een achtstappenmodel dat garant moet staan voor een succesvol veranderproces. Een van de acht stappen in dit model is ‘draagvlak creëeren’. Nadat je een coalitie hebt gevormd, de urgentie van een verandering hebt bepaald en een visie en een communicatieplan hebt geformuleerd, kan je aan de gang.

Steeds weer blijkt draagvlak een belangrijke succesfactor bij een verandering. Als je het voor elkaar krijgt om je medewerkers enthousiast te maken voor je plannen, dan is de kans van slagen groot. Maar de praktijk is weerbarstig. Weerstanden steken de kop op als stormen in het najaar en de weg naar je doel blijkt heel vaak langer dan je had gepland. De vraag is: hoe komt dat toch?

Onlangs was ik onderweg naar een congres van gynaecologen in opleiding om met ze te praten over verandermanagement. Ze gaven van te voren aan dat hun beroepsgroep wat conservatief is en niet direct stond te springen om veranderingen. En er was de waan van de dag. De vakgroep had zijn handen vol aan de praktische taken en verantwoordelijkheden die haar pad kruisten.

Markt-imperialisme anno 2023

Waar gaat de wereld heen? Bert Overbeek publiceert op jongebazen.nl hierover vanaf 1 februari uitgebreide artikelen. Hij zal daarbij een helpende houding ontwikkelen. De vorige afleveringen handelde over de risico’s die er zijn rondom onze internetdata, privacy gegevens en over de farmaceuten. Nu zijn de monopolisten aan de beurt; zij die verantwoordelijk zijn voor de armoede in de wereld. 

Wat is er tegen een gemeenschap die zich schaamt of schuldig voelt, als er mensen deel van uitmaken die arm zijn? En wat is er tegen een gemeenschap die ervoor zorgt dat mensen werk hebben, dat ook door techniek kan worden gedaan, maar dat niettemin door mensen wordt gedaan? Dus: dat de techniek de mensen zou kunnen vervangen, maar dat je daar niet voor kiest? Dat je er, integendeel, voor kiest om techniek te vervangen door mensen, zodat iedereen een baan heeft?

Wat is er tegen een samenleving zonder aandelen en zonder winstmaximalisatie? Waar werk en productie niet per sé samenhangen met winst maken, maar met samenwerken om zaken te produceren waar mens, dier en planeet baat bij hebben? Ik hoor het je al zeggen (als je me al niet voor gek hebt verklaard): op zich is er niets tegen, maar het is niet reëel, het gaat niet gebeuren. Onze wereld zit zo niet in elkaar. Daar is de mens niet op gebouwd. Goed, laten we eens zien waar de mens dan wel op gebouwd is, volgens mensen die graag de realist uithangen. We doen dat weer aan de hand van schrijvers Raeste en Sokkola (R&S), net zoals in de vorige artikelen. 

Imperialism on the markets

Where is the world going? Bert Overbeek will publish extensive articles on this subject on jongebazen.nl starting February 1. He will develop a helping attitude in the process. The previous installments dealt with the risks surrounding our Internet data, privacy data and the pharmaceutical companies. Now it is the turn of the monopolists; those responsible for world poverty. 

What’s against a community feeling ashamed or guilty if it includes people who are poor? And what is against a community that ensures that people have work, which could also be done by technology, but which is nevertheless done by people? So: that technology could replace people, but you don’t choose that? That you choose, on the contrary, to replace technology with people so that everyone has a job?

What is against a society without shares and without profit maximization? Where work and production are not necessarily related to making a profit, but to working together to produce things that benefit humans, animals and the planet? I can already hear you saying it (if you haven’t already declared me a fool): in itself there is nothing against it, but it is not real, it is not going to happen. Our world is not like that. Man is not built for that. Well, let’s see what man is built on, according to people who like to be realists. We will do so again using authors Raeste and Sokkola (R&S), as in the previous articles.

Doet het moderne amusement iets met het niveau in onze organisaties?

‘Niet alleen worden de algoritmes en robots steeds slimmer, maar managers en medewerkers worden steeds dommer,’ hoorde ik iemand onlangs zeggen. Ik luisterde. Hij behoorde tot de mensen die zich zorgen maken over de effecten van amusement. Hij is niet de enige.  De psychiater Dirk de Wachter bijvoorbeeld, de schrijvers van ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’, Houellebecq in zijn romans en in de jaren ’80 van de vorige eeuw Neil Postman, die het boek ‘Wij amuseren ons kapot’ schreef. Nog wat verder terug in de geschiedenis vinden we Aldous Huxley met zijn ‘Brave new world’. Amusement zou ons afleiden, is de strekking en wel op een manier dat machthebbers vrijelijk hun gang konden gaan. Terwijl wij Netflix aan het kijken zijn, zouden zij van alles kunnen besluiten wat we niet willen. En dat zouden ze ook doen.

De Wagter en Houellebecq kijken meer naar de mentale effecten van amusement. Bij Houellebecq vinden we een wereld waarin vermaak gepaard gaat met leegte en zielloosheid. De Wagter houdt van de schrijver, maar legt meer nadruk op het belang van verbinding, en die verbinding is in het geding in een wereld, waarin we de hele dag vermaakt worden. Ikzelf onderscheid ‘vermaak dat onze geest levend maakt of/en houdt’ van ‘vermaak dat ons passief maakt’. En waar deze bezorgde mensen het over hebben, richt zich volgens mij op de laatste categorie. Dit artikel legt onze manier van amusement consumeren naast die in de 19e eeuw, toen internet, televisie en radio nog niet bestonden. 

Je medewerker ontwikkelen…hoe gaat zoiets?

Bij elke fase in de ontwikkeling van een medewerker moet hij ook zijn eigen proces begrijpen, en daar is een reflectie op zijn vooroordelen voor nodig. Daarom is het van belang voor de manager -die hem begeleidt- om vanuit stappen of fasen te werken die iemand op zijn vooroordelen en aannames laat reflecteren. Het is belangrijk dat hij of zij dit met zijn medewerkers bespreekt. Om je hiervan een beeld te geven hebben we het praktijkvoorbeeld van ene Igor.

Igor woonde een paar jaar in Nederland, sprak redelijk de taal, maar kwam uit een cultuur met een directieve leidinggevende die alles voorzei, zijn team corrigeerde en overrulede en geen ruimte liet voor eigen inbreng. Zijn nieuwe leidinggevende Ed begeleidde hem in overleg met mij, de externe trainer op het gebied van switchend leiderschap. In dit voorbeeld zie je welke fasen iemand doorloopt of kan doorlopen, als hij zich ontwikkelt tot een volwaardige medewerker.

 

Je kunt aan de hand van het voorbeeld vier stappen onderscheiden. (1) Bewustwording van verborgen overtuigingen die blokkerend werken bij switchend leiderschap; (2) Ombuigen van deze overtuigingen door te doorgronden waar ze vandaan komen; (3) Ontwikke­ling van mondigheid over eigen behoefte aan leiderschap en (4) Zelfwerk­zaamheid.

Het eerste waaraan Ed werkte met Igor waren zijn overtuigingen en aannames over leiderschap. Hij stelde vragen. Zo wilde hij weten wat Igor verlangde van een leider of manager. Hoe vond hij dat hij of zij hem moet aansturen of begeleiden? Wat was daar zijn behoefte? In het begin was Igor wat verlegen met de situatie en ook wel wat in verwarring. Een baas moest toch gewoon vertellen wat je moest doen. Dan kwam het wel goed bij Igor. Maar wilde deze leidinggevende dat hij zelf zijn werk ging bedenken? En zijn mening vertellen? Waarom? Wat zouden ze daarmee gaan doen?

Na verloop van een aantal in alle rust gevoerde gesprekken tussen Igor en Ed begon Igor zich veiliger te voelen en zijn mening te geven. Er ontstond een vertrouwensband, en die had Igor ook nodig na een verleden van louter directieve leidinggevenden.

Daarin begon hij steeds meer los te laten over zijn eigen meningen en ideeën over werk, goed medewerkerschap en goed leiderschap. Stap 1 van switchend leiderschap was geslaagd, zeiden Ed, Igor en ik tegen elkaar. Van Ed had dat de nodige tijd en begeleiding gevraagd, maar hij was toch al het soort leidinggevende dat graag tijd investeert in zijn mensen.Toen Igor eenmaal herkend had wat zijn overtuigingen en aannames over leiderschap waren, ging Ed met hem de achtergrond daarvan onderzoeken.

Weten dat je iets door anderen en soms zelfs onbewust hebt aan­ geleerd, geeft je de mogelijkheid om opnieuw na te denken over een onderwerp. Igor werd zich ervan bewust dat zijn manier van denken over werk, leiderschap en zijn plaats in de werkhiërarchie wortelde in de opvattingen van een vader die zijn leven grotendeels had door­ gebracht in de voormalige Sovjet Unie, maar ook in een eeuwenoude cultuur van tsarisme, die zich weerspiegeld zag in de soms auto­ cratische systemen van het Russische bedrijfsleven.

Hij begreep dat je daar ook anders naar kon kijken, hoewel dat ook een verandering in zijn denken betekende. Hij dacht namelijk zelf ook wat rechtlijnig. Ed stelde vragen als: ‘Heb je ook een idee waardoor je ideeën over leiderschap gevormd zijn? Denk daar eens over na, en kijk eens of je het anders kunt zien.’ Ook legde Ed uit dat er meerdere leiderschapsstijlen waren en hij legde uit hoe we in Nederland met leiderschap omgingen. Hij belichtte onder meer de populariteit van dienend en participerend leiderschap en ook het zogenaamde polderen; gedragingen rondom leiderschap die in Nederland wortelen in een democratische cultuur.

Igor herkende nu zijn verborgen opinies en vooroordelen over leider­ schap, was zich bewust van zijn eigen cultuur en van de onze, de verschillen daartussen, en Ed vroeg hem om nog eens na te denken over wat hij er zelf van vond. Aan welk type leiderschap had hij behoefte? En begreep hij intussen ook wat Ed aan het doen was? Toen hij daar wat onduidelijk op reageerde, legde Ed heel precies uit wat zijn doel was. ‘Ik wil graag dat je zelfstandig de dingen oppakt en organiseert, die tot een goed resultaat leiden. Ik weet dat je goed in de groep ligt en een prettige collega bent, anders zou ik ook nog wat nadruk hebben gelegd op samenwerking. Maar ik maak je steeds minder afhankelijk van mij en van mijn aansturing. Uiteindelijk wil ik dat je kunt functioneren onder verschillende vormen van leiderschap. Niet alleen het directieve, maar ook het dienende. Igor was daar zo goed als klaar voor, zei hij. Ed vond dit ook, vertelde hij in een onderonsje met mij. ‘Igor is er.’Igor groeide uit tot een zeer verantwoordelijke medewerker; een prettige collega die in samenwerking het resultaat hielp optimaliseren.
Aan het einde gaat het om het geleerde tot uitvoer te brengen. Dit is deels een bewust proces, maar deels ook onbewust. De ontwikkelingen uit deeerste drie fasen helpen je om dit min of meer automatisch te doen. Uiteindelijk vond Igor het het prettigst om vrijheid te hebben binnen duidelijk gestelde kaders. Nu kunnen organisaties, met name in ver­ anderprocessen, die duidelijke kaders niet altijd bieden. Dus sprak Ed met Igor over de vraag hoe je daarmee omgaat.

Ed vond dat Igor zich in dergelijke omstandigheden goed moest laten informeren door collega’s van verschillende afdelingen, om vervolgens zelf creatief initiatieven te ontplooien die bijdroegen aan de totstandkoming van een kader. Igor vond dat lastig, maar kwam zelf met het idee om Angelique erbij te betrekken. Zij was creatief en innovatief en hield ervan om bijdragen te leveren aan duidelijke kaders. In samenwerking met haar voelde Igor zich als een vis in het water.Ed vond dit uitstekend. Van hem hoefde Igor niet per se alles te kunnen, en omdat hij zo helder was over zijn eigen beperking en zijn behoefte aan kwaliteit vond Ed dat de Rus zijn verantwoordelijkheid nam. Ed schakelde van het uitgangspunt dat Igor het zelf moest doen, naar het idee dat hij het in samenwerking deed. Uiteindelijk leerde Igor daar ook van. Dat leren, dat permanent leren, is bij uitstek een onderdeel van de lerende, maar dus ook van de switchende organisatie. Leren is al lang een thema in onze samenleving en organisaties. Maar met het oog op de veranderingen die momenteel plaatsvinden door roboti­sering en verdere computerisering, is een uitgebalanceerde visie op leren welkom, zeker binnen switchend leiderschap. Hiervoor verwijs ik je naar het prachtige boek Handboek leren & ontwikkelen in organisaties van Mooijman.