Allerlei mensen beweren dat ze kunnen multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed  in het switchen van de ene taak naar de andere. Iets wat task switching wordt genoemd. Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking. Het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan. Ze besteden ook minstens 50% meer tijd aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.

In mijn boek ‘De schakelaar’ introduceerde ik het begrip ’switchend leiderschap’.  Dit is iets anders dan multitasken, en iets meer dan task switching. Lao Tse, de man van de paradoxen, zou vrolijk worden van de zin: ‘om te kunnen switchen moet je vermijden dat je switcht’. En het is zo. Wie de 10 ingrediënten van switchend leiderschap voegt bij alle eigenschappen die al van een leider worden gevraagd, zou gek worden. Maar switchen doe je vanuit een ‘nul’-positie; het middelpunt van het kompas.

Er is een oude theorie die zegt dat iets leren uiteindelijk leidt tot ‘onbewust bekwaam zijn’. Aan het begin van een leerproces ben je onbewust onbekwaam. Je kan iets niet, maar je weet het nog niet. Dan vertelt iemand je iets, een trainer, een manager of leraar.  Er ontstaat bewustzijn over datgene waar je onbekwaam in bent.

Je bent dan bewust onbekwaam, maar daar wil je het niet bij laten. Je gaat oefenen en wordt bewust bekwaam.  Na verloop van tijd zit het geleerde in je systeem. Je doet de dingen goed, maar bent je er nauwelijks nog van bewust dat je het goed doet. Op dat moment heet je onbewust bekwaam.

Corona is deze week voor even verdreven door de verwikkelingen rond mannen die machtsverschil als een excuus zien voor seksueel misbruik. Volmaakt verwerpelijk natuurlijk. Daarover bestaat voor iedereen en ook voor mij geen enkele discussie. Het is een beerput die om maatregelen schreeuwt. Tegen de daders, maar ook tegen de cultuur waarin dit kon ontstaan. En die maatregelen komen. Waarbij de downfall van de heren en de werkomgeving van The Voice een bonus straf is.

Ali B, Marco B en Jeroen R gaan nu ervaren wat hun gedrag voor gevolgen heeft. Dat proces kunnen we overlaten aan de instanties en de samenleving. Interessanter zijn vragen als: Hoe kon dit ontstaan? Karakter, cultuur, werkomgeving, macht? Nature of nurture? Je wilt niet alleen oordelen over dit gedrag, je wil voorkomen dat het opnieuw gebeurt op andere plekken in de samenleving. En waar het al gebeurt, wil je het veranderen.

Het zal veel Nederlanders verbazen, maar er zijn in deze wereld ongelooflijk veel mensen die niets hebben met dienend, faciliterend en verbindend leiderschap, waarbij de leider niet directief aanstuurt.

Ik kan volstaan met het voorbeeld van Shruti, een IT-medewerker uit India, die haar geld verdient in ons land vanwege haar uitzonderlijke kwaliteiten. Shruti gaf in een gesprek met me aan, dat ze Nederlandse leiders slim vindt, maar weinig charismatisch.

Omdat ik besef dat ik je als ervaren trainer iets kan vertellen over didactische vaardigheden, die je zeer goed kan gebruiken, maak ik daar nu ruimte voor. Aan de hand van een documentaire ‘Nu verandert er langzaam iets’ ga je wat leren over kwaliteiten en valkuilen bij coaching en ontwikkeling. Deze prijswinnende documentaire vind je op internet. Hij laat je zien wat er allemaal niet goed kan gaan bij leidinggeven, training en coaching, kortom: bij het ontwikkelen van medewerkers. De documentaire helpt je om een aantal bekende fouten níet te maken die daar wel gemaakt worden. (Dit artikel is voor leidinggevenden in alle lagen, voor trainers en coaches.)

Je moet even onthouden dat bij iedere vorm van leren op drie gebieden iets te leren valt. Dit zijn:

-Kennis: je kunt nieuwe kennis leren.

-Vaardigheden: je kunt vaardigheden die je dagelijks toepast verbeteren of aanleren

-Houding: je kunt leren je houding te verbeteren door je bewust te zijn van je ervaringen, drijfveren, overtuigingen, angsten en onveiligheden, normen en waarden en andere zaken die je houding bepalen.

Je ziet in de documentaire de volgende vormen van training voorbijkomen…

Medewerkers van organisaties zullen in de toekomst -net als hun leiders- steeds vaker moeten schakelen in gedrag en taakuitvoering. Ook zullen ze  permanent met veranderingen te maken krijgen. Kon je tot voor een paar jaar terug nog mopperen op veranderingen, alsof veranderingen speeltjes waren van managers die zich verveelden, de veranderingen zijn tegenwoordig veel indringender en ‘echter’.

Het woord ‘veranderingen’ was in het verleden vaak een synoniem voor reorganisaties of cultuurveranderingen, en naar mate de jaren nul en tien vorderden waren medewerkers, naar eigen zeggen, nogal eens ‘verandermoe’. Ze hadden zeven managers gehad in vijf jaar en de ene externe vrolijkerd na de andere zien langskomen. (Denk aan Gabe uit ‘The Office’). Dat begon niet alleen te vervelen, maar leidde er ook toe dat er een houding ontstond van ‘We zien het wel; eerst zien dan geloven’.

Om goed inzicht te houden in resultaat, onderlinge relaties en processen, is het handig dat een medewerker duidelijk en open communiceert; niet alleen tegen zijn collega’s, maar ook tegen leidinggevenden en mensen van andere afdelingen. De praktijk is op dit punt vaak weerbarstig. Mensen communiceren namelijk niet altijd open. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Ik noem er een paar, en u mag de rij zelf aanvullen.

–Hiërarchische gevoeligheid en behoefte. Dit kan aangeleerd zijn, maar het zit ook in onze biologie. Het leidt tot selectieve communicatie en strategisch (en dus niet-transparant) gedrag: je wilt een goede relatie hebben met de baas, en je past je gedrag daar op aan. ‘Slijmen bij de baas’ hoeft niet meer, omdat het heel duidelijk is dat dat niets oplevert. Streven naar goed samenwerken, resultaatgerichtheid en autonoom dingen goed doen daarentegen wel. De cultuur en dus het leiderschap moet openheid en transparantie belonen.

Ik heb meer met klokkenluiders dan met complotdenkers. Klokkenluiders komen pas met informatie naar buiten als ze harde bewijzen hebben. Complotdenkers poneren iets op basis van vermoedens, meestal over iets waar ze zelf niet bij waren of zijn. Die vermoedens bevatten vaak zeker interessante feiten, maar helaas zitten er altijd ook aannames in hun redeneringen, die niet hard te maken zijn.

Verder leggen complotdenkers (en zeker niet alleen zij!) verbanden die niet altijd kloppen en nemen ze selectief waar; dat wil zeggen: ze brengen de feiten naar voren die in hun theorie passen en feiten die dat niet doen negeren ze. Zo wil en zal ik zelf niet met gegevens omgaan. Ik wil ook geen aantijgingen of beschuldigingen de wereld inslingeren die niet bewezen zijn, zoals mensen pedofiel of satanist noemen waarvan niet bewezen is dat die dat zijn. Wie dat zonder juridisch geldig bewijs roept, doet hetzelfde als  de middeleeuwse geestelijkheid die heksen verbrandde.

Mensen doen wel eens wat denigrerend over praten en woorden. Spreken is immers zilver, waar zwijgen goud is. Non-verbaal gedrag zegt meer dan de woorden die je spreekt. Het gaat om hoe je het zegt, niet zozeer om wat je zegt. Dat leren we op trainingen. Sverker Johansson, een bekend natuurkundige en linguïst, nam onze gesproken taal een stuk serieuzer en schreef een boek met de duidelijke titel ‘De oorsprong van taal’.

Bijna 400 pagina’s lang onderhoudt hij lezers met een boek, dat uitleg geeft over waar, wanneer en waarom de mens begon te praten. We krijgen een college in de ontwikkeling van mensentaal, en daarbij past ook een overzicht van de evolutie van ons brein. Dat het niet makkelijk is om de ontwikkeling van taal in kaart te brengen lijkt me duidelijk, want er zijn geen bandjes opgenomen of televisie-opnamen van een paar miljoen jaar oud.