Veel managers hebben het moeilijk met lange termijn visies. En die zijn ook moeilijk te geven. Er gebeurt op dit moment zoveel tegelijk, dat je door de bomen het bos niet meer kunt zien. Om die reden schreef ik ‘De schakelaar’; een boek voor managers, trainers, coaches en medewerkers Ik zet daar in hoofdlijnen de ontwikkelingen voor de komende jaren op een rij. Wie daar rekening mee houdt kan redelijke scenario’s ontwikkelen.

Covid 19 komt uiteraard langs. Het is een van die zaken waar je bij lange termijn verhalen rekening moet houden. Om het eenvoudig te houden noem ik drie andere van de 10 die ik in mijn boek noem.

Dit is een artikel voor business beslissers. En niet voor mensen die voor ‘gekkie’ worden uitgemaakt. En het gaat over het klimaat. Geen zin in? Dan maak je maar zin. Want als je al genoeg hebt van het corona virus, dan heb ik nieuws voor je. Dit onderwerp gaat niet meer voorbij. De rest van je leven niet. Dit is het artikel

‘We maken ons allemaal erg druk om het corona virus. Er komen allerlei sentimenten vrij. We roepen om vrijheid, of juist om beperking van die vrijheid vanuit bescherming van onze gezondheid. Daarbij worden we steeds grover.
Maar er is een groter probleem dan corona.

‘De Liefdesarchitect’ is een boek dat gaat in deel 1 over de evolutie en in deel 2 over de toekomst van de mensheid en onze planeet. Het vertelt het verhaal van de oerknal tot aan de gevolgen van de klimaatopwarming en milieuproblemen, die mensen zichzelf aandoen. Ik zocht naar een vorm waarin ik dat verhaal kon vertellen.

Moest het een wetenschappelijke beschouwing worden? Een roman? Een leuk verhaal? Ik dacht lang na. Tot ik uitkwam bij de oude Joods-Hebreeuwse boeken van Genesis en de Apocalyps van Johannes. Die boden een geweldige structuur voor mijn verhaal over de evolutie en de prognoses over dat, wat ons te wachten staat als we doorgaan met leven, zoals we nu doen. Ik zag verrassend veel overeenkomsten tussen de teksten uit de oudheid en onze eigen moderne tijd.

Ik dacht ook na over de ik-persoon van het boek. Moest dat een wetenschapper zijn? Een theoloog? Een briljante geest met een psychiatrische stoornis? Een engel misschien? Allemaal mogelijkheden, maar ik zocht naar een ik-persoon die al oneindig lang bestond, die alle ruimte en tijd kende en die kon spelen met de voorwaarden van de natuur. Uiteindelijk koos ik voor het perspectief van God zelf.

Welke waarde wil jij online vertegenwoordigen? En is die van minder belang dan in real life? Of gaat het met jouw bedrijf zo goed, dat je alle dresscodes die wel waarde vertegenwoordigen aan je laars kunt lappen?

Met opperste verbazing kijk ik naar de kleding die mensen dragen tijdens zakelijke video calls. Het uitgelubberde T-shirt, de hoodie of het poloshirtje dat met jaloers makende behendigheid het strijkijzer heeft weten te ontwijken. Een collega van me had deze week het eerste coaching gesprek met een organisatietopper. Deze had zich vanwege de drukte beneden met zijn laptop op zolder verschanst, tussen het poppenhuis en een aantal dozen. Op zich al een opmerkelijke setting.

In mijn boek ‘De schakelaar’ behandel ik 10 belangrijke punten voor (schakelend) leiderschap in de 21^e eeuw. Waar moet je als leider de komende jaren op letten? Wat is handig om te doen? En hoe hou je je mensen betrokken en gezond? Dat soort vragen komen langs. Maar ook normen en waarden. Afgelopen zaterdag kwamen in het NRC een paar punten naar voren, waarop ‘De schakelaar’ zich richt. Het ging veel over integriteit en machtsmisbruik, Covid-19 en discriminatie. Ik loop er even met je langs.

In mijn coachingspraktijk kom ik regelmatig mensen tegen, die zeggen dat ze perfectionistisch zijn. Daar bedoelen ze mee, dat ze pas tevreden als iets wat ze doen heel erg goed is. Het perfectionisme verwijst dan naar hun ambitie: ze steven naar perfectie. Ze gaan voor een negen of een tien. Alles daaronder is niet goed.

Hoewel ze perfectionisme opvoeren als een verbeterpunt, zijn ze er ook altijd een beetje trots op. Niet gek. Je kan beter iets heel goed willen doen, vinden ze, dan er een zootje van maken, wat ze als het alternatief zien van hun drang tot perfectie.

Soms verlangen ze het ook van hun omgeving. Dat leidt tot veel ongeduld en ergernis. Vooral de ontspannen, zelfs wat nonchalante collega’s zijn voor hen geduchte bronnen van irritatie. Die denken dat ze klaar zijn, terwijl de perfectionist vindt dat het ‘nog lang niet klaar’ is. Gevolg is dat ze die collega’s een klus niet toevertrouwen. ‘Ik doe het dan liever zelf, dan weet ik zeker dat het goed komt.’

Hoe ziet de wereld er over 25 jaar uit? Vraagt niet iedereen zich dat wel eens af? Alleen nog maar gekloonde schapen en vlees-vervangende kunststof koeien in een wei van duurzaam geproduceerd kunstgras? Zelfrijdende voorgeprogrammeerde auto’s die robots naar hun virtuele werkplek brengen, die daar dan naar hartenlust aan hun eigen ontwikkeling werken. Levensloop en -lust bestendige huizen. Een politiek bestel dan wel autonoom besturingssysteem dat zich vooral bezighoudt met Europees verwachtingenmanagement en een RIVM dat uit een kweekvijver de milieuvriendelijke en virus- en klimaatbestendige voorwaarden destilleert, die daarmee toekomstbestendig zijn…

Een leider of beleidsbepaler die een ontwikkeling in de operationele werkpraktijk teweeg wil brengen, zal niet ontkomen aan de vraag hoe hij (je kunt ook zij lezen natuurlijk) dat nu precies moet doen. Of het nu gaat om een verandering in het werk door automatisering, of om een verandering van houding bij diversiteit of klimaatvriendelijker werken, in de operationele werkpraktijk  moeten managers en teamleiders goed op de hoogte zijn van de kwaliteiten en beperkingen van de mensen,  van hoe het team als geheel werkt en vooral ook: van de praktische omgeving waarin de ontwikkeling of verandering plaatsvindt.

Teamleiders, verantwoordelijk voor operationele aansturing, staan nogal eens flink onder druk. Ze worden geacht beleid (bijvoorbeeld over diversiteit of digitalisering) op de medewerkers over te brengen, dat ze vaak niet zelf hebben bedacht. Ze worden geacht dat zodanig te doen dat medewerkers gemotiveerd blijven en het beleid kunnen accepteren. Dat betekent dat ze zowel moeten beschikken over daadkracht en duidelijkheid als over sociale vaardigheden zoals begrip tonen, meeveren en actief luisteren.

In de praktijk zien we vaak dat mensen goed zijn in het een of het ander. Of men heeft een directieve stijl en is daadkrachtig, óf men is begripvol en motiverend. De combinatie is moeilijker te vinden. Ik geef een voorbeeld uit mijn eigen werkpraktijk.

In een blog op Managementimpact.nl legt Koos Groenewoud op 10 december 2019 uit wat dienend leiderschap is. In 1970 introduceerde Robert K. Greenleaf het, en hij zei erover: ‘Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienend leider besteedt aan tegemoetkoming van de voornaamste prioriteiten van anderen.’  Het artikel van Groenewoud is in feite een wervend artikel over dienend leiderschap, dat in zijn ogen ‘geen hype, maar een onomkeerbare trend’ is: ‘High potentials hebben onder andere aangegeven dat ze graag willen werken voor een servant leader en/of voor bedrijven die werken volgens deze filosofie’.

Jammer dat Groenewoud alleen de high potentials noemt. Columniste Marianne Zwagerman , die zich hard maakte voor upgrading van de MBO’er, blijkt kennelijk een aantal mensen niet te hebben bereikt met haar betoog. Het bewijs voor Groenewouds stelling dat dienend leiderschap een onomkeerbare trend is, is verder  flinterdun: ‘Dat dienend leiderschap werkt, blijkt uit snelgroeiende bedrijven die het gedachtengoed van Greenleaf en Semler hebben omarmd’. Hij noemt een bouwbedrijf en een advocaten- en belastingadvieskantoor, die beiden de titel ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ hadden gekregen. Het bouwbedrijf groeide maar liefst 88%! Het dienende leiderschap daar wordt in één adem genoemd met zelfsturende teams, waarvoor Ricardo Semler een lans breekt.