Welke waarde wil jij online vertegenwoordigen? En is die van minder belang dan in real life? Of gaat het met jouw bedrijf zo goed, dat je alle dresscodes die wel waarde vertegenwoordigen aan je laars kunt lappen?

Met opperste verbazing kijk ik naar de kleding die mensen dragen tijdens zakelijke video calls. Het uitgelubberde T-shirt, de hoodie of het poloshirtje dat met jaloers makende behendigheid het strijkijzer heeft weten te ontwijken. Een collega van me had deze week het eerste coaching gesprek met een organisatietopper. Deze had zich vanwege de drukte beneden met zijn laptop op zolder verschanst, tussen het poppenhuis en een aantal dozen. Op zich al een opmerkelijke setting.

In mijn boek ‘De schakelaar’ behandel ik 10 belangrijke punten voor (schakelend) leiderschap in de 21^e eeuw. Waar moet je als leider de komende jaren op letten? Wat is handig om te doen? En hoe hou je je mensen betrokken en gezond? Dat soort vragen komen langs. Maar ook normen en waarden. Afgelopen zaterdag kwamen in het NRC een paar punten naar voren, waarop ‘De schakelaar’ zich richt. Het ging veel over integriteit en machtsmisbruik, Covid-19 en discriminatie. Ik loop er even met je langs.

In mijn coachingspraktijk kom ik regelmatig mensen tegen, die zeggen dat ze perfectionistisch zijn. Daar bedoelen ze mee, dat ze pas tevreden als iets wat ze doen heel erg goed is. Het perfectionisme verwijst dan naar hun ambitie: ze steven naar perfectie. Ze gaan voor een negen of een tien. Alles daaronder is niet goed.

Hoewel ze perfectionisme opvoeren als een verbeterpunt, zijn ze er ook altijd een beetje trots op. Niet gek. Je kan beter iets heel goed willen doen, vinden ze, dan er een zootje van maken, wat ze als het alternatief zien van hun drang tot perfectie.

Soms verlangen ze het ook van hun omgeving. Dat leidt tot veel ongeduld en ergernis. Vooral de ontspannen, zelfs wat nonchalante collega’s zijn voor hen geduchte bronnen van irritatie. Die denken dat ze klaar zijn, terwijl de perfectionist vindt dat het ‘nog lang niet klaar’ is. Gevolg is dat ze die collega’s een klus niet toevertrouwen. ‘Ik doe het dan liever zelf, dan weet ik zeker dat het goed komt.’

Hoe ziet de wereld er over 25 jaar uit? Vraagt niet iedereen zich dat wel eens af? Alleen nog maar gekloonde schapen en vlees-vervangende kunststof koeien in een wei van duurzaam geproduceerd kunstgras? Zelfrijdende voorgeprogrammeerde auto’s die robots naar hun virtuele werkplek brengen, die daar dan naar hartenlust aan hun eigen ontwikkeling werken. Levensloop en -lust bestendige huizen. Een politiek bestel dan wel autonoom besturingssysteem dat zich vooral bezighoudt met Europees verwachtingenmanagement en een RIVM dat uit een kweekvijver de milieuvriendelijke en virus- en klimaatbestendige voorwaarden destilleert, die daarmee toekomstbestendig zijn…

Een leider of beleidsbepaler die een ontwikkeling in de operationele werkpraktijk teweeg wil brengen, zal niet ontkomen aan de vraag hoe hij (je kunt ook zij lezen natuurlijk) dat nu precies moet doen. Of het nu gaat om een verandering in het werk door automatisering, of om een verandering van houding bij diversiteit of klimaatvriendelijker werken, in de operationele werkpraktijk  moeten managers en teamleiders goed op de hoogte zijn van de kwaliteiten en beperkingen van de mensen,  van hoe het team als geheel werkt en vooral ook: van de praktische omgeving waarin de ontwikkeling of verandering plaatsvindt.

Teamleiders, verantwoordelijk voor operationele aansturing, staan nogal eens flink onder druk. Ze worden geacht beleid (bijvoorbeeld over diversiteit of digitalisering) op de medewerkers over te brengen, dat ze vaak niet zelf hebben bedacht. Ze worden geacht dat zodanig te doen dat medewerkers gemotiveerd blijven en het beleid kunnen accepteren. Dat betekent dat ze zowel moeten beschikken over daadkracht en duidelijkheid als over sociale vaardigheden zoals begrip tonen, meeveren en actief luisteren.

In de praktijk zien we vaak dat mensen goed zijn in het een of het ander. Of men heeft een directieve stijl en is daadkrachtig, óf men is begripvol en motiverend. De combinatie is moeilijker te vinden. Ik geef een voorbeeld uit mijn eigen werkpraktijk.

In een blog op Managementimpact.nl legt Koos Groenewoud op 10 december 2019 uit wat dienend leiderschap is. In 1970 introduceerde Robert K. Greenleaf het, en hij zei erover: ‘Het verschil met andere vormen van leiderschap is gelegen in de zorg die een dienend leider besteedt aan tegemoetkoming van de voornaamste prioriteiten van anderen.’  Het artikel van Groenewoud is in feite een wervend artikel over dienend leiderschap, dat in zijn ogen ‘geen hype, maar een onomkeerbare trend’ is: ‘High potentials hebben onder andere aangegeven dat ze graag willen werken voor een servant leader en/of voor bedrijven die werken volgens deze filosofie’.

Jammer dat Groenewoud alleen de high potentials noemt. Columniste Marianne Zwagerman , die zich hard maakte voor upgrading van de MBO’er, blijkt kennelijk een aantal mensen niet te hebben bereikt met haar betoog. Het bewijs voor Groenewouds stelling dat dienend leiderschap een onomkeerbare trend is, is verder  flinterdun: ‘Dat dienend leiderschap werkt, blijkt uit snelgroeiende bedrijven die het gedachtengoed van Greenleaf en Semler hebben omarmd’. Hij noemt een bouwbedrijf en een advocaten- en belastingadvieskantoor, die beiden de titel ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ hadden gekregen. Het bouwbedrijf groeide maar liefst 88%! Het dienende leiderschap daar wordt in één adem genoemd met zelfsturende teams, waarvoor Ricardo Semler een lans breekt.

Er is iets vermakelijks aan de gang. De eerste grappen over mijn boek ‘De schakelaar’ en het daarin besproken switchende leiderschap worden gemaakt. En dat is prima. Je weet als je een wat serieuzer boek over management schrijft, dat er in Nederland altijd een clubje grappenmakers is dat dat op de hak neemt. Zeker als het een hulp voor managers wil zijn. Er zit een onbedwingbare neiging tot reageren in ons volk, dat graag onder het dak gaat zitten van zijn postmoderne dominees en humoristen.

Managementboekschrijvers zijn nog meer gehaat dan managers zelf in een land, waarvan Cruijff zei dat je er geen beslissing kon nemen, zonder dat er gelijk ik weet niet hoeveel mensen mee begonnen te kwaken. Dat is nu eenmaal al sinds de Bataven mode in onze delta. Minder gehaat zijn de recensenten van managementboeken, die immers de indruk kunnen wekken boven de partijen te staan. ‘Iemand steelt de show zonder risico’ zei Herman van Veen ooit in een van zijn shows. Dat ging over recensenten. 

En eindelijk kwam het er dan van! De overhandiging van het boek ‘De schakelaar’ aan leidinggevende Ilse van Vliet. Het boek is aan Ilse opgedragen, omdat ik haar als regelmatige klant van een van de Haagse boekhandels van Paagman, regelmatig aan het werk zag en een paar keer sprak.Ilse is het type leidinggevende dat mij voor de toekomst voor ogen staat. Ik ken talloze leiders en managers, en veel daarvan hebben geweldige kwaliteiten. Toch vond ik het het meest passend om het boek aan Ilse op te dragen.

Steeds vaker zie je het idee opduiken dat winsten niet meer ten koste mogen gaan van het welzijn van de samenleving, dus: van anderen. Ook op individueel niveau. Als iemand vertrekt bij een organisatie en 55 miljoen meeneemt, zoals de voetbaltrainer Mourinho of directeur Dennis Muilenberg bij Boeiing in 2020, kan hij rekenen op veel gezichtsverlies in de samenleving.

En ook bij lagere ontslagvergoedingen zijn er vragen, valt te concluderen uit het rumoer dat onlangs ontstond rondom de ontslagvergoeding van de voormalige Amsterdamse gemeentesecretaris en latere Rotterdamse D’66-wethouder Arjan van Gils. Kortom: de maatschappij babbelt een stevig woordje mee als geldzucht en winstbejag tot onrechtvaardige besluiten leiden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een onderdeel van switehend leiderschap, dat ik in mijn nieuwe boek ‘De schakelaar’ beschrijf. En het is populair.Maar hoe kan je nu resultaatgericht zijn, als je niet de winst maar het maatschappelijk belang vooropstelt?