Je ziet hier een splinternieuwe managementtest. Ik zal uitleggen waarom. Binnenkort verschijnt ‘De schakelaar’. Het is een boek dat leiders gaat helpen om op een ontspannen manier overeind te blijven in de hectische 21e eeuw. Het boek geeft een antwoord op vragen hoe je om moet gaan op de snelle veranderingen van onze tijd. Denk aan inclusie en diversiteit, aan digitalisering en aan de ontwikkelingen op het gebied van verantwoord ondernemen, maar ook aan de invloed van het Corona-virus. Het ziet er naar uit dat de uitdagingen van deze tijd zeer pittig zijn, en we hebben daarin leiders nodig die van de hoed en de rand weten, en bovendien ontspannen zijn.

Ben jij al zo’n leider? Ben je er al klaar voor? Of weet je van jezelf dat je naast je praktijkervaring leunt op oude managementmodellen, die je ooit leerde? Moet je nog aan het een en ander schaven? Vast wel. Dat is het leuke van deze tijd.  Er is weer van alles te leren.  Dit is de test, waar je mee kan vaststellen waar je staat als 21^e eeuwse leider. Hij is gebaseerd op het zojuist al genoemde boek ‘De schakelaar’ (https://www.bol.com/nl/f/de-schakelaar/9200000131950824/). Ik wil je vragen de test zo eerlijk mogelijk in te vullen.  De antwoorden mail je naar bert_overbeek@hotmail.com  Succes met de test.

Een medewerker moet anno 2020 begrijpen wat er om hem heen gebeurt op het gebied van automatisering. Niet tot in detail, maar in grote lijnen moet hij wel zo’n beetje begrijpen wat er gebeurt op dit gebied. Medewerkers die bezwaren maken tegen digitalisering zijn echter talrijker dan je op het eerste gezicht zou denken. Dit heeft onder meer iets te maken met de manier waarop directies automatisering implementeren. Vaak vertellen ze de noodzaak niet van veranderingen op dit gebied. Ze betrekken mensen vaak te laat bij hun plannen. En ze trainen mensen onvoldoende. Dat gaat niet tot betere medewerkers leiden. Vooral ook omdat er in de maatschappij stromingen kabbelen die bezwaren maken tegen de nieuwe technologieën. En die kan je onder medewerkers tegenkomen; reden waarom ik hier even wat langer bij deze groep stilsta.

Er is ook onder hen een toenemend publiek voor psychologen, maar vooral ook psychiaters, die kritische noten kraken bij de vooruitgang. Smartphones leiden onder meer tot verslavingen, en de smartphonebedrijven houden mensen steeds bezig. Ben Tiggelaar schreef er een artikel over in NRC Handelsblad. YouTube zet bijvoorbeeld alweer volgende filmpjes klaar, en whatsapp zorgt voor blauwe vinkjes die je bezighouden met de vraag of de ander wel of niet heeft gereageerd. Zo kijk je steeds op je smartphone. Meer dan 5000 keer per dag, is berekend. Er is een Center for Humane Technology opgericht voor mensen, vertelt Tiggelaar, die in grote techbedrijven hebben gewerkt en de wereld waarschuwen voor dat wat het met je doet. En dat zit een beetje in dezelfde richting als de bezwaren van de psychiaters.

Nog voor de zomer verschijnt mijn vijfde boek bij de uitgeverij Futuro. Dit gaat over ‘switchend leiderschap‘. Switchend leidinggeven betekent: schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties, verschillende leiderschapsstijlen, verschillende karakters en behoeften van medewerkers, schakelen tussen verwachtingen en plotselinge omstandigheden, zoals deze corona-crisis, en ga zo maar door. Niet per maand, per week, per dag of zelfs maar per uur, maar vrijwel elk moment.

We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen, waarin we voortdurend worden geacht van onderwerp te veranderen en ons te verdiepen in zaken waarmee we niet primair bezig zijn. Onze planningen worden voortdurend onderbroken door een zee van ad hocjes van mensen, die ongeduldig geworden door de moderne technologie, onmiddellijk reactie van ons verwachten. ‘Reageer even; niet straks…nu!’ Ons ‘switchende’ vermogen moeten we daarom  ontwikkelen zonder het overzicht kwijt te raken.

Diversiteit vereist een open mind, niet alleen om zonder oordeel te kunnen luisteren naar de gevoelens van medewerkers maar ook om tot acceptatie te komen van ‘het andere’: de andere genderidentiteit, de andere tribal achtergrond, de andere leeftijd, de handicaps die ook weer vaak kwaliteiten worden en de andere religieuze identiteit. Iemand die zichzelf tot uitgangspunt neemt, en alleen dat goed vindt, zal moeite hebben met de ontwikkelingen in de komende eeuw.

Over diversiteit en inclusie heb ik in mijn boeken ‘Mannen en/of vrouwen’, ‘Diversiteit op de werkvloer’ en ‘Goden en goeroes’ uitgebreid geschreven. De essentie is steeds weer het besef dat de ander echt anders is dan jij, dat dat ook mag, dat dat geen bedreiging is, maar juist mogelijkheden in zichzelf herbergt. Wanneer wij het alleen maar hebben over de verschillen wordt het gewoon erg moeilijk in een tijd waarin diversiteit en de aandacht daarvoor alleen maar zal toenemen. Een ander punt dat ik vanuit een kwart eeuw ervaring als trainer en coach in die boeken naar voren breng, is dat het onderwerp vaak zo abstract wordt aangevlogen. Er worden rapporten geschreven, commissies opgericht, meetings georganiseerd en onderzoek gedaan, maar dat verandert de praktijk vaak niet.

Er is een prijswinnende documentaire te vinden op het internet die je laat zien wat er allemaal niet goed kan gaan bij ontwikkelen van medewerkers in training en coaching. Deze prijswinnende documentaire heet ‘Nu verandert er langzaam iets’. In de documentaire die vrijwel alle vormen van volwassenentraining laat zien, helpt je om een aantal bekende fouten níet te maken die daar wel gemaakt worden. Ik evalueer de documentaire even met je, nadat ik hoop dat je hem een keer wil bekijken. Vooraf moet je even onthouden dat bij iedere vorm van leren op drie gebieden iets te leren valt. Dit zijn:

-Kennis: je kunt nieuwe kennis leren.

-Vaardigheden: je kunt vaardigheden die je dagelijks toepast verbeteren of aanleren

-Houding: je kunt leren je houding te verbeteren door je bewust te zijn van je ervaringen, drijfveren, overtuigingen, angsten en onveiligheden, normen en waarden en andere zaken die je houding bepalen.

Je ziet in de documentaire de volgende vormen van training voorbijkomen.

Resultaatgerichtheid zou voor medewerkers een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daar zou niemand ze toe hoeven te stimuleren. Ook in het vaak als metafoor voor vrijblijvendheid gepresenteerde breiclubje, willen mensen resultaat zien. ‘Clubjes’, verenigingen of teams zijn nooit voor niets bij elkaar, tenzij ze dat als doel hebben gesteld, zoals in 2006 een groep mensen dat zich ‘slowlife’ noemde. Je zou ze een voorloper van de mindfulness-hype kunnen noemen.

Maar al zijn teams altijd bij elkaar met een bepaald doel, dat neemt niet weg dat medewerkers zingeving, een persoonlijke meerwaarde zijn en zinvol werk, ook belangrijk vinden. Koud resultaatgericht denken leidt misschien tot blije private equiters, maar steeds meer mensen gaan maatschappelijke betrokkenheid van organisaties belangrijk vinden, een fenomeen dat gedekt wordt door de term ‘creating shared value’. En medewerkers willen ook dat leiders daar rekening mee houden.

Om goed inzicht te houden in resultaat, onderlinge relaties en processen, is het handig dat een medewerker duidelijk en open communiceert; niet alleen tegen zijn collega’s, maar ook tegen leidinggevenden en mensen van andere afdelingen. De praktijk is op dit punt vaak weerbarstig. Mensen communiceren namelijk niet altijd open. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn. Ik noem er een paar, en u mag de rij zelf aanvullen.

–Hiërarchische gevoeligheid en behoefte. Dit kan aangeleerd zijn, maar het zit ook in onze biologie. We hebben het gemeen met chimpansees, ons primatenbroertje. De een heeft het overigens meer dan de ander. Maar het leidt tot selectieve communicatie en strategisch (en dus niet-transparant) gedrag: je wilt een goede relatie hebben met de baas, en je past je gedrag daar op aan. Een medewerker voelt zich onder goed leiderschap vrij om zijn gedachten en gevoelens te delen, niet alleen met zijn ‘baas’ maar ook met zijn collega’s. ‘Slijmen bij de baas’ hoeft dan niet, omdat het heel duidelijk is dat dat niets oplevert.

Ik sprak Adinda. Zij heet eigenlijk Miep, maar dat vond ze niet spiritueel genoeg, en dus heeft ze haar naam veranderd. Adinda was ooit de hartelijkheid zelf. Misschien iets te hartelijk. Als ze iemand op straat tegenkwam, die verbaal incontinent was, of zwelgde in slachtoffergedrag en bijpassende verhalen, had ze moeite om de gesprekken af te breken. Dan stond ze maar zo een uur te lang te praten. Dat uur ging af van de rest van de dag, en ook die werd dan vaak gevuld met mensen die trampoline begonnen te springen op haar luisterend oor.

Als ze dan thuiskwam, was ze doodmoe en kreeg ze vreetbuien. Ze at dan zomaar een pak koekjes leeg, en daarna voelde ze zich natuurlijk nog slechter, ook al omdat ze gezegend was met een calvinistisch soort perfectionisme. Omdat ze, naar ze beweert, ook nog de verkeerde mannen uitzocht, narcisten meestal, verpieterde haar zelfvertrouwen en liep ze rond met wallen onder haar ogen, die doffer en doffer werden in een steeds bleker gezicht.

Wie de kranten en het internet volgt, weet dat er van alles voorspeld en gezegd wordt over de digitale toekomst en over innovatie. Maar dat het een thema is, mag blijken uit een Mercer-onderzoek waarin liefst 96% van de Nederlandse bedrijven zegt dat ze innovatie belangrijk vinden. En dat lijkt logisch, met het oog op de technologische ontwikkelingen van onze tijd. Techzine, een internetmagazine meldde op 17 september 2018 dat er rond 2025 75 miljoen banen op de werkvloer zijn overgenomen door robots en computers. Maar….door de nieuwe technologie komen er liefst 133 miljoen banen bij!

Ben Tiggelaar zei in 2000 iets interessants over creativiteit. Hij noemde het ‘het oplossen van problemen door iets oorspronkelijks te ontwikkelen’. Maar waarom? Het heeft, zei Ben,  ‘waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.’ Bovendien, voegde hij er aan toe, vragen de complexe situaties van onze digitale times of change om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dit idee wordt bevestigd door een artikel van PWC op internet, waarin de menselijke toevoeging in het digitale tijdperk wordt benadrukt. Daar wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html)

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Iemand uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze ‘niet zo creatief’ is, en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in, en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af. Maar de vraag is nu: kan zij het dan niet leren? Om daar een antwoord op te geven, eerst even dit zijweggetje.