Vraag 100 mensen wat er mis is in hun organisatie, en 99 zullen antwoorden: communicatie. Nu is communicatie een breed begrip. Alles valt er onder. Luisteren, samenvatten, doorvragen, onderhandelen, beïnvloeden, overtuigen, informatie verstrekken, en ga zo maar door. En dan hebben we nog interne en externe communicatie, communicatie op teamniveau en individueel niveau.

Wie zegt dat de communicatie niet goed verloopt, heeft volgens mij de verwachting dat communicatie goed zou moeten verlopen. In de praktijk blijkt echter dat er vaak iets misgaat in communicatie. Wie ervan uitgaat dat de communicatie in principe niet goed verloopt, bewijst zichzelf een goede dienst.

Heel veel mensen zeggen het. Pas op met aannames. En denk niet in hokjes. En het is zinvol dat ze dat zeggen. Aannames doen over mensen kan in het ergste geval leiden tot genocide en in gunstiger gevallen tot verkeerde oordelen. En verkeerde oordelen kunnen weer tot gevolg hebben dat mensen onrechtvaardig worden behandeld. De schuld krijgen van dingen die ze niet gedaan hebben.

Wij mensen zijn geneigd om de onterecht aannames bij anderen wel, maar die van onszelf niet te zien. Ook hoor je regelmatig dat mensen tegen anderen zeggen, dat ze niet in hokjes moeten denken, terwijl ze dat zelf eigenlijk ook doen. Hoe komt het nou dat we de aannames bij anderen wèl, maar bij onszelf niet zien.

Het is interessant om ‘The water rises’ van Laurie Anderson met het Kronos Quartet (https://www.youtube.com/watch?v=MlVXBxAuDGw) te vergelijken met andere muziekstukken uit de geschiedenis. ‘The water rises’ is een voorbeeld van hoe strijkkwartetten en musici muziekstukken behandelen in onze tijd. Het past prima in de tradities van Philip Glass, Michael Nyman en andere grootheden uit onze tijd.

Hoewel Anderson & Kronos geen ‘minimal music’ is in de zuivere zin van het woord, heeft het er zeker invloeden van. Ook is er verwantschap met de muziek van U2- en Coldplayproducer Brian Eno en andere klanktapijtkunstenaars uit de popwereld, zoals Bill Nelson van Bebop de Luxe in zijn nadagen en David Sylvian van Japan.

Kunnen wij mensen wel veranderen? Deze vraag wordt des te belangrijker nu we het tijdperk van robots en verregaande digitalisering ingaan. Wie het laatste boek van André Aleman leest (‘Je brein de baas’), kan hoop hebben dat het goed gaat komen.

Daar waar andere neurowetenschappers en ‘mind’experts de mens neerzetten als een hoofdzakelijk onbewust handelende prooi van zijn brein, laat Aleman zien dat we wel degelijk in staat zijn onszelf bewust aan te sturen. Voorwaarde is dan wel dat we een gezond brein hebben.

Wat zijn nu de voordelen van een goed en breed diversiteitsbeleid? Die vraag is zeer relevant in een tijd dat vrijwel alle diversiteitsonderwerpen worden ervaren als saai, irritant, uitgekauwd en kleurloos.  Het lijkt wel alsof diversiteit alleen maar negativiteit genereert. Daarom hier een aantal voordelen van diversiteit. 

Er verschijnen op dit moment regelmatig boeken van psychiaters. En ze verkopen goed. Twee springen er uit en kennen een grote populariteit. De Vlaamse psychiater Dirk de Wachter en de Nederlandse psychiater Witte Hoogendijk. Beide richten zich op de moderne tijd. De Wachter schrijft over de reactie van de menselijke psyche op de moderne tijd; Hogendijk geeft een uitgebreide verhandeling over ons stress-systeem, met behulp van de Volkskrant-journaliste Wilma de Rek.

De Wachter vindt dat we van het pad af zijn. Sociale media geven ons de indruk dat we heel veel vrienden hebben, maar in werkelijkheid zijn dat oppervlakkige contacten. We hebben geen moment rust meer, en dat is niet goed voor de mens. Kinderen mogen zich niet meer vervelen, en we hebben grote hechtingsproblemen in onze samenleving. De persoonlijke ontwikkeling heeft er toe geleid, dat we individualisten zijn geworden, en de buitensporige hoeveelheid informatie die over ons wordt uitgestort leidt tot allerlei angsten en problemen.

Netflix heeft een interessante documentaire van Michael Moore momenteel. Moore reist naar Europa om ideeën voor de USA te ‘stelen’. Wat vooral naar voren komt, is de waarde die Europeanen hechten aan gezond leven. Vermindering van stress komt daarin voortdurend naar de voorgrond. Moore laat zijn Amerikaanse landgenoten zien hoe nuttig dat is.

Wat hij ook naar voren brengt, is hoe Duitsland met zijn oorlogsverleden omgaat. De Duitsers hebben de volledige verantwoordelijkheid daarvoor genomen. Ook in hun onderwijs. Zo zie je een jonge Duitser, die duidelijk maakt dat je als Duitser je geschiedenis niet weg moet moffelen. Zijn voorvaderen hebben zes miljoen joden naar de gaskamers gevoerd, en dat mag nooit meer gebeuren.

Het woord ‘professioneel’ wordt te pas en te onpas gebruikt in organisaties. Alsof het voor iedereen hetzelfde betekent. En dat dit niet zo is, blijkt me keer op keer als ik met managers en medewerkers praat over hun interpretatie van het woord. Wat de een professioneel vindt, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Kijk even mee naar dit voorbeeld.

In een organisatie hebben een manager en een teamleider een uitstekende samenwerkingsrelatie. Ze zijn het eens over de manier waarop het resultaat moet worden bereikt, in wat voor sfeer dat het beste kan gebeuren, welke leiderschapstijl zowel warm als effectief is en hoe het vastgelegd moet worden. Er is één verschil tussenbeide.

Als je uit woede aandrang krijgt om de poten onder de stoel van een slechte manager (SM) weg te zagen, worden eerlijkheid en openheid een boemerang. Neem het voorbeeld van Aart, een medewerker uit de voedingsindustrie. Zijn leidinggevende was Willem-Jan. Willem-Jan.

WJ was zelden op de werkvloer, zat veel achter zijn computer, liep zich voortdurend te profileren bij zijn chefs, groette medewerkers soms niet in de gang, was erg bezig met korte termijn resultaten en gaf (per mail, meestal kort voor het weekend) voortdurend ad hoc opdrachten om die te bereiken, waardoor de medewerkers een hoge werkdruk ervoeren. Hij schoot tekort bij het maken van verbinding. Uit kostenoverwegingen kreeg iedereen een matige beoordeling.

Het aantal mensen dat zich bezig houdt met veranderingen is in  de loop van de jaren steeds groter geworden. En was eerlijk gezegd altijd al groot. Zelf zit ik nu  meer dan 20 jaar in de veranderingen van teams en organisaties, en een ding is me erg duidelijk geworden: met alleen een Kotter model of een ander verandermodel kom je er niet.

Steeds weer blijkt het veranderen van teams en organisaties afhankelijk te zijn van de verandermogelijkheden van de afzonderlijke medewerkers. Ik schrijf bewust verandermogelijkheden, en niet veranderbereidheid. Mijn studies van het brein van de afgelopen 15 jaar hebben me laten zien, dat mensen niet op alle punten kunnen veranderen. Managers, trainers en coaches (wij, de veranderaars) zeggen dan te vaak: die persoon ‘wil niet mee’.