Rubriek: Diversiteit

Ben Tiggelaar zei in 2000 iets interessants over creativiteit. Hij noemde het ‘het oplossen van problemen door iets oorspronkelijks te ontwikkelen’. Maar waarom? Het heeft, zei Ben,  ‘waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.’ Bovendien, voegde hij er aan toe, vragen de complexe situaties van onze digitale times of change om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dit idee wordt bevestigd door een artikel van PWC op internet, waarin de menselijke toevoeging in het digitale tijdperk wordt benadrukt. Daar wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html)

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Iemand uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze ‘niet zo creatief’ is, en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in, en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af. Maar de vraag is nu: kan zij het dan niet leren? Om daar een antwoord op te geven, eerst even dit zijweggetje.

‘Allerlei mensen, in het bijzonder millennials, beweren dat ze multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed  in het switchen van de ene taak naar de andere, iets wat task switching wordt genoemd.  Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking: het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan en minstens 50% meer tijd besteden aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.’ (Uit het ‘Handboek Leren & Ontwikkelen in Organisaties’, Eric Mooijman e.a.)

Switchend leiderschap is iets anders dan multitasken. Lao Tse, de man van de taoïstische paradoxen, zou vrolijk worden van de zin: ‘om te kunnen switchen moet je vermijden dat je switcht’. Maar het is zo. Ik zal dit met een verhaaltje duidelijk maken. Stel je een magische zaal voor. Om je heen vliegen in overigens een rustig tempo allerlei voorwerpen, van links naar rechts, van boven naar onder en van hot naar her. Balken, munten, stoelen, tafeltjes, klokken, koektrommels, je kunt het niet zo gek bedenken. Alles is continu in beweging, en in het midden sta jij. Stil. Je weet dat niets je fysiek kan raken, alles vliegt om je heen, zolang je in je cirkel blijft staan. Wel ben jij er toe in staat om de processen te beïnvloeden, omdat je beschikt over magische spreuken en energieën die je kunt uitstralen. In volmaakte rust observeer je wat er gebeurt. Regelmatig vragen dingen om aandacht. Zo zie je een beeldje in de richting van een spiegel bewegen, of een stoel gaat in de richting van een lamp. Dan zeg je een bezwerende spreuk, of je straalt een beïnvloedende energie uit, vanuit je cirkel. Maar je gaat absolute niet uit je cirkel van evenwicht en rust. Binnen die cirkel beweeg je van het een naar het ander, maar je laat je nooit meezeulen naar een andere hoek van de kamer.

De leider van de toekomst kan echt niet meer om het klimaat heen. Op dit punt verandert de wereld in hoog tempo. Waar het milieu lang weggezet kon worden als een ‘linkse hobby’, zien we overal op de wereld intussen de gevolgen van bewust en onbewust menselijk gedrag. Er zijn nog wel mensen, die met een beroep op de wetenschap, proberen de klimaatcrisis te ontkennen, maar dat wordt steeds minder serieus genomen. Leiders van de toekomst zullen niet langer als ‘links’ te boek staan, als ze het milieu serieus nemen bij hun besluitvorming en beleidsbepaling. Maar zover zijn we nog niet.

Al zie je het nodige gebeuren. Op 27 november 2018 kwam NOS-redacteur Binnenland Heleen Ekker met een artikel op de NOS-site waarin ze de Nederlandse top 10 van meest vervuilende bedrijven opsomde. De tien bedrijven uit deze top 10 zijn verantwoordelijk voor de helft van de totale Nederlandse CO2-uitstoot, en ze stoten drie keer zoveel CO2 uit dan alle Nederlandse huishoudens samen. Het gaat om energiecentrales, Tata Steel, de Shell-raffinaderij, het chemiebedrijf Chemelot en Yara, die op hun website vertellen dat ze doen in kunstmest, gewasvoeding en ‘chemische en milieuoplossingen’

Vanuit het perspectief van modern 21e eeuws, dus switchend leiderschap is het doel een autonome medewerker, die zich verantwoordelijk voelt voor het leveren van een goede bijdrage aan organisatieresultaat en -doelen, maar ook aan samenwerking en sfeer. Kennis, gedrag, houding en vaardigheden zijn een eenheid, en op alle punten helpt een switchend leider zijn medewerker. Hij gedijt het beste in een cultuur met dienend, verbindend en coachend leiderschap, en als hij zich in een team bevindt van collega’s die hetzelfde niveau hebben bereikt, kan hij zelfs uit de voeten met delegerend leiderschap of zelfsturing. Maar dit lukt pas als een medewerker of een team van medewerkers zich tot dat niveau ontwikkeld heeft. En daar heeft de switchende leider een rol.

Zolang een medewerker niet het niveau heeft, dat switchend leiderschap beoogt, zit een medewerker nog in een ontwikkelingspad. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als iemand uit een cultuur komt, waarin het leiderschap vrij directief is geweest. En dat is vaker het geval dan we denken. Wij denken hier, als land van polderende coalities en sinds de Batavieren al anti-autoritaire groepen, dat iedereen houdt van en gewend is aan participerende en democratische leiders. Niets is minder waar. En je kan in alle redelijkheid de vraag opwerpen of dit eigenlijk wel een realistisch beeld van leiderschap is.

Bij het begeleiden van of leiding geven aan mensen is mensenkennis belangrijk. Wat beweegt mensen? Hoe zitten ze in elkaar? Bedoelen ze wat ze zeggen? Waardoor wordt hun gedrag bepaald? En hoe laat zich dit beïnvloeden, bijvoorbeeld in samenwerking of in hun resultaatgerichtheid? In de 20^e eeuw hadden psychologen een soort monopolie op inzichten in de menselijke geest, en zij hadden hun eigen antwoorden op deze vragen.

Met name de ‘nurture’-kant werd benadrukt. Je opvoeding en het gezin waar je uit kwam waren bepalend voor je gedragingen en problemen. Omdat het aangeleerd was, kon je het ook afleren. Daarbij hielpen, volgens onder meer Carl Gustav Jung en zijn fans, spirituele methodes ook heel goed. Spiritualiteit kan dan ook rustig beschouwd worden als een andere bron van psychologische inzichten in de 20^e eeuw. Met name Bhagwan/Osho en de Mahareshi Yogi kwamen, mede door de invloed van popmuzikanten, de psychologie te hulp. Hun invloed op het managementdenken is niet te onderschatten. Zoals ik in ‘Goden en goeroes’ uiteenzette, zijn heel wat managementconcepten van nu ‘geseculariseerde’ spirituele ideeën.

Arta was emotioneel labiel. Ze was een borderliner’, zei Ronald toen we met een groep vrienden een borrel dronken op 1^e kerstdag. Arta was Ronald’s ex. Ze waren nu zes maanden uit elkaar. Haar had ik een week geleden gesproken, en dat loog er ook niet om. Ze noemde Ronald emotioneel afgeknepen, ‘van het pad af’ en een narcist.

‘Alles draait om hem. Hij doet wel charmant, maar hij kan zo hard en kil zijn. Hij kan je zo klein maken, dat weten zijn vrienden niet. Daar is hij altijd de nice guy.’

Ik ken zowel Ronald als Arta vrij goed, en hoewel ik weet dat Arta wel eens wat door kan slaan in haar emoties, heeft ze geen extreme verlatingsangst, is ze niet bovenmodaal impulsief en mateloos, kent ze geen extreme stemmingswisselingen, moeten we haar boosheid en irritaties niet verwarren met intense woedeaanvallen en heeft ze niet het gevoel van leegte dat borderliners kenmerkt. Suïcidaal is ze nooit geweest en ze heeft een normaal zelfbeeld.

Jammer dat ik geen populist bent, denk ik vaak. Dan zou ik met simpele oneliners in kunnen spelen op primaire emoties van mijn landgenoten. Ik zou niet hoeven nadenken of mijn beweringen feiten waren of niet. Ik hoefde alleen maar een paar voorbeelden te zoeken die mijn beweringen ondersteunden, en dan was het waarheid. En vooral ook mensen uitschelden voor leugenaar en negeren, die mijn beweringen tegenspraken.

Ik ben me er soms te weinig bewust van dat mensen meer waarde hechten aan ‘beleving’ dan aan feiten, zoals Bas Heijne dat in een van de kranten zei. Feiten zijn vaak saaier dan gevoelens, zoals statistieken minder leuk zijn dan een emotioneel verhaal. Je wilt eens lekker iets roepen, bijvoorbeeld dat jouw intuïtie altijd klopt, en dan komt er iemand je vertellen dat dat niet klopt. Dat je die paar keer dat je intuïtie klopte wel meerekent, en de keren dat je er naast zat niet, dat wil je gewoon niet weten, omdat dat je een minder leuke beleving geeft.

Soms ontvangt Jongebazen mails van lezers. De lange mail hieronder vond ik vanuit een diversiteits- en inclusie-oogpunt nogal interessant. Het komt vanuit een heel andere invalshoek dan we gewend zijn. Ik vond Me2 een van de hoogtepunten van het afgelopen jaar, en juich enorm toe dat vrouwen voor zichzelf opkomen, en verkeerd gedrag openbaar maken. Ook vind ik het fantastisch dat organisaties er actie op ondernemen. Maar we moeten niet blind worden, en mensen zonder onderzoek in staat van beschuldiging stellen. En dat lijkt in het onderstaande verhaal te zijn gebeurd.

‘Het is niet mijn gewoonte om redacteuren van blogs aan te schrijven, maar ik volg Jongebazen al jaren, en denk dat jij me zou kunnen begrijpen. Je stukken over diversiteit spreken mij ook aan. Ik werk net als jij als zzp’er in organisaties, en dat doe ik al zo’n 14 jaar tot grote tevredenheid van mijn opdrachtgevers. Maar nu is er iets schokkends gebeurd. Ik zal het zo kort mogelijk opschrijven.

Het is me weer wat in Nederland. Omdat het grijzig en lijzig weer is, blijf ik in het weekend lekker lang in mijn bed liggen met een koffietje en de krant; dit weekend het NRC. Ik lig dan tussen hemels beddengoed met een pennetje zaken te onderstrepen, die eruit springen. En het was me weer wat, dit weekend. Luister maar.

In het Haagse Duinoord is de vlam letterlijk in de pan geslagen, omdat het traditionele vreugdevuur van rond Oud en Nieuw niet doorgaat. Wie deze week met sinterklaascadeautjes op visite ging, moest oppassen dat hij geen vuurwerk naar zich toe geworpen kreeg, zoals de politie, of dat hij geen 9-jarig jochie  met een molotov cocktail tegen het lijf liep. De Duinoorders vinden het vreugdevuur zo belangrijk, dat ze een snackbar en een kerk in de fik staken. De boel sloeg over naar Scheveningen  en het Laakkwartier waar ook brand werd gesticht en naar geweld werd gegrepen.

Leiders van teams en organisaties willen resultaat. En terecht. Het is het bestaansrecht van je organisatie en van je team. Resultaat is een gevolg van hard werken en goed samenwerken. En om goed samen te werken, is een constructieve sfeer tussen de teamleden van groot belang. Er is dus een verband tussen sfeer, samenwerking en resultaat.

Vaak zeggen opdrachtgevers wat sip dat effecten van ‘sfeer’ op resultaat zo weinig meetbaar zijn. Ze zien wel dat er een verband is, maar willen het eigenlijk in cijfers terugzien. Begrijpelijk. Maar het is een beetje als met het onderzoek dat de Algemene Rekenkamer deed naar de kwaliteit van financiële indicatoren in de zorg. 31 miljoen was er uitgegeven om die in beeld te krijgen. Het resultaat was teleurstellend: de kwaliteit van zorg was moeilijk in cijfers te vertalen. Het gaf geen bevredigend beeld. Hetzelfde zie je als je de meetbaarheid van sfeer en samenwerking op resultaat onderzoekt: een teleurstellend antwoord. Maar dat wil niet zeggen dat dat antwoord er niet is. Het is alleen niet goed meetbaar via onze reken- en wiskundige methoden.  Ook die hebben hun beperkingen.