Rubriek: Geen categorie

De NOS meldt op zijn site dat diversiteit en inclusiviteit volgens 2000 HR professionals in 80% op de werkvloer van de bedrijven geen prioriteit heeft. Dat is voor mij niet nieuw. Ik schreef er al over in 2015, en merkte bij acquisitie een enorme lauwheid. Ook in mijn nieuwe boek ‘De schakelaar’ (over switchend leiderschap) breng ik naar voren, dat het onderwerp diversiteit/inclusie in organisaties vaak zo abstract wordt aangevlogen. Een fragment: ‘Er worden rapporten geschreven, commissies opgericht, meetings georganiseerd en onderzoek gedaan, maar dat verandert de praktijk vaak niet. Neem nu de politie. Op politiewebsites zie je een prachtig statement staan om discriminatie aan te pakken. Maar wat schreef het NRC in juli 2019 over de praktijk hier achter?

‘Binnen de politie gebeurt niets tegen homo- en moslimhaat, discriminatie, intimidatie van vrouwen en ander wangedrag. In de top heerst een ‘afdekcultuur’, de werksfeer is onveilig, de top laat na te handhaven, handelen en te hervormen.’

Een kleine brainstorm om de lockdown intelligent opener te maken. Dit als bijdrage aan de discussie daarover. 1. Laat zakelijke bijeenkomsten tot 10-15 personen toe, en garandeer dat mensen op anderhalve meter van elkaar blijven. 2. Restaurants die de anderhalve meter aanhouden kunnen open. Geldt ook voor terrassen. Hier niet meer dan 3 personen.

Het zijn interessante dagen. Voor sommige mensen zijn ze vreselijk, daar wil ik mijn ogen niet voor sluiten. Maar voor een groot deel van de mensen is er veel te leren. Het is ook een tijd dat leiderschap getoond moet worden door de verantwoordelijken. Dat leiderschap blijkt zich in het coronatijdperk te kenmerken door transparantie, snel schakelen en toekomstgericht te denken (wat na deze pandemie?).

Ik ben blij dat binnenkort mijn boek ‘De schakelaar’ over switchend leiderschap wordt uitgegeven (https://www.bol.com/nl/f/de-schakelaar/9200000131950824/), waarin ik de laatste maand nog net de coronaperikelen kon meenemen. Aan de inhoud veranderde dat weinig, omdat ik het switchend leiderschap baseerde op allerlei ontwikkelingen van de laatste decennia en de toekomstverwachtingen.

Tot voor kort kenden we de term corona alleen maar uit de genotsmiddelenindustrie. De roker die wegzwijmelt bij het grotere sigarenwerk, en niet bij die iele cigarillootjes, werden wild bij het vooruitzicht van een corona. En ook bierdrinkers kenden het merk Corona. Kennelijk zijn die bierdrinkers bang geworden, want de cijfers van die bierbrouwer zijn de afgelopen tijd flink veel slechter geworden.

Het zou me niet verbazen, als dat komt doordat de bierdrinkers denken dat het coronavirus, een nieuwkomer op de coronamarkt, door het bier is gemengd. Ja, u lacht misschien, maar dit zou niet eens de gekste mythe zijn die met het virus is meegekomen. Wat denkt u van het idee, dat het virus bewust door overheden is verspreid, om hun macht te vergroten? Om nu eens allerlei dingen aan de mensen op te leggen, waar normaliter verzet tegen zou bestaan.

Je ziet hier een splinternieuwe managementtest. Ik zal uitleggen waarom. Binnenkort verschijnt ‘De schakelaar’. Het is een boek dat leiders gaat helpen om op een ontspannen manier overeind te blijven in de hectische 21e eeuw. Het boek geeft een antwoord op vragen hoe je om moet gaan op de snelle veranderingen van onze tijd. Denk aan inclusie en diversiteit, aan digitalisering en aan de ontwikkelingen op het gebied van verantwoord ondernemen, maar ook aan de invloed van het Corona-virus. Het ziet er naar uit dat de uitdagingen van deze tijd zeer pittig zijn, en we hebben daarin leiders nodig die van de hoed en de rand weten, en bovendien ontspannen zijn.

Ben jij al zo’n leider? Ben je er al klaar voor? Of weet je van jezelf dat je naast je praktijkervaring leunt op oude managementmodellen, die je ooit leerde? Moet je nog aan het een en ander schaven? Vast wel. Dat is het leuke van deze tijd.  Er is weer van alles te leren.  Dit is de test, waar je mee kan vaststellen waar je staat als 21^e eeuwse leider. Hij is gebaseerd op het zojuist al genoemde boek ‘De schakelaar’ (https://www.bol.com/nl/f/de-schakelaar/9200000131950824/). Ik wil je vragen de test zo eerlijk mogelijk in te vullen.  De antwoorden mail je naar bert_overbeek@hotmail.com  Succes met de test.

Een medewerker moet anno 2020 begrijpen wat er om hem heen gebeurt op het gebied van automatisering. Niet tot in detail, maar in grote lijnen moet hij wel zo’n beetje begrijpen wat er gebeurt op dit gebied. Medewerkers die bezwaren maken tegen digitalisering zijn echter talrijker dan je op het eerste gezicht zou denken. Dit heeft onder meer iets te maken met de manier waarop directies automatisering implementeren. Vaak vertellen ze de noodzaak niet van veranderingen op dit gebied. Ze betrekken mensen vaak te laat bij hun plannen. En ze trainen mensen onvoldoende. Dat gaat niet tot betere medewerkers leiden. Vooral ook omdat er in de maatschappij stromingen kabbelen die bezwaren maken tegen de nieuwe technologieën. En die kan je onder medewerkers tegenkomen; reden waarom ik hier even wat langer bij deze groep stilsta.

Er is ook onder hen een toenemend publiek voor psychologen, maar vooral ook psychiaters, die kritische noten kraken bij de vooruitgang. Smartphones leiden onder meer tot verslavingen, en de smartphonebedrijven houden mensen steeds bezig. Ben Tiggelaar schreef er een artikel over in NRC Handelsblad. YouTube zet bijvoorbeeld alweer volgende filmpjes klaar, en whatsapp zorgt voor blauwe vinkjes die je bezighouden met de vraag of de ander wel of niet heeft gereageerd. Zo kijk je steeds op je smartphone. Meer dan 5000 keer per dag, is berekend. Er is een Center for Humane Technology opgericht voor mensen, vertelt Tiggelaar, die in grote techbedrijven hebben gewerkt en de wereld waarschuwen voor dat wat het met je doet. En dat zit een beetje in dezelfde richting als de bezwaren van de psychiaters.

Nog voor de zomer verschijnt mijn vijfde boek bij de uitgeverij Futuro. Dit gaat over ‘switchend leiderschap‘. Switchend leidinggeven betekent: schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties, verschillende leiderschapsstijlen, verschillende karakters en behoeften van medewerkers, schakelen tussen verwachtingen en plotselinge omstandigheden, zoals deze corona-crisis, en ga zo maar door. Niet per maand, per week, per dag of zelfs maar per uur, maar vrijwel elk moment.

We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen, waarin we voortdurend worden geacht van onderwerp te veranderen en ons te verdiepen in zaken waarmee we niet primair bezig zijn. Onze planningen worden voortdurend onderbroken door een zee van ad hocjes van mensen, die ongeduldig geworden door de moderne technologie, onmiddellijk reactie van ons verwachten. ‘Reageer even; niet straks…nu!’ Ons ‘switchende’ vermogen moeten we daarom  ontwikkelen zonder het overzicht kwijt te raken.

Er is een prijswinnende documentaire te vinden op het internet die je laat zien wat er allemaal niet goed kan gaan bij ontwikkelen van medewerkers in training en coaching. Deze prijswinnende documentaire heet ‘Nu verandert er langzaam iets’. In de documentaire die vrijwel alle vormen van volwassenentraining laat zien, helpt je om een aantal bekende fouten níet te maken die daar wel gemaakt worden. Ik evalueer de documentaire even met je, nadat ik hoop dat je hem een keer wil bekijken. Vooraf moet je even onthouden dat bij iedere vorm van leren op drie gebieden iets te leren valt. Dit zijn:

-Kennis: je kunt nieuwe kennis leren.

-Vaardigheden: je kunt vaardigheden die je dagelijks toepast verbeteren of aanleren

-Houding: je kunt leren je houding te verbeteren door je bewust te zijn van je ervaringen, drijfveren, overtuigingen, angsten en onveiligheden, normen en waarden en andere zaken die je houding bepalen.

Je ziet in de documentaire de volgende vormen van training voorbijkomen.

Resultaatgerichtheid zou voor medewerkers een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daar zou niemand ze toe hoeven te stimuleren. Ook in het vaak als metafoor voor vrijblijvendheid gepresenteerde breiclubje, willen mensen resultaat zien. ‘Clubjes’, verenigingen of teams zijn nooit voor niets bij elkaar, tenzij ze dat als doel hebben gesteld, zoals in 2006 een groep mensen dat zich ‘slowlife’ noemde. Je zou ze een voorloper van de mindfulness-hype kunnen noemen.

Maar al zijn teams altijd bij elkaar met een bepaald doel, dat neemt niet weg dat medewerkers zingeving, een persoonlijke meerwaarde zijn en zinvol werk, ook belangrijk vinden. Koud resultaatgericht denken leidt misschien tot blije private equiters, maar steeds meer mensen gaan maatschappelijke betrokkenheid van organisaties belangrijk vinden, een fenomeen dat gedekt wordt door de term ‘creating shared value’. En medewerkers willen ook dat leiders daar rekening mee houden.

Ben Tiggelaar zei in 2000 iets interessants over creativiteit. Hij noemde het ‘het oplossen van problemen door iets oorspronkelijks te ontwikkelen’. Maar waarom? Het heeft, zei Ben,  ‘waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.’ Bovendien, voegde hij er aan toe, vragen de complexe situaties van onze digitale times of change om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dit idee wordt bevestigd door een artikel van PWC op internet, waarin de menselijke toevoeging in het digitale tijdperk wordt benadrukt. Daar wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html)

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Iemand uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze ‘niet zo creatief’ is, en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in, en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af. Maar de vraag is nu: kan zij het dan niet leren? Om daar een antwoord op te geven, eerst even dit zijweggetje.