Rubriek: Kennismanagement

Verliefdheden werken in op je behoefte aan aandacht en bevestiging. Op werkplekken komt het veel voor. Liefst 71% van uw collega’s heeft wel eens een affaire met een collega gehad! 41% daarvan heeft al een relatie. Een kwart van de mensen vindt dat dat verliefdheid een positief effect heeft op de prestaties. (Bron: https://www.nu.nl/lifestyle/2208163/werkvloer-blijft-broeinest-relaties.html )

Reden voor mij om via een boek eens grondig in het fenomeen van liefdesrelaties te duiken. Dit boek geeft veel mensen inzicht in de structuur van kortstondige en duurzame liefdesverhoudingen. TNO-onderzoek van alweer enige tijd  geleden (2007) laat zien dat problemen in relaties tot ongeveer 10% toename van ziekteverzuim leidt. Reden voor managers èn medewerkers om een gedegen kennis op te bouwen rondom het thema ‘liefde’.

Mijn boek ‘Love love love’ is daarbij een handige hulp (https://www.managementboek.nl/boek/9789463865005/love-love-love-bert-overbeek) Hieronder een fragment. Het beschrijft waarop verliefdheid inwerkt. Hetzelfde gebied waarop succes in werk inwerkt. 

This week I had a training to give on Kos, Greece. It was an international group, with people from all over the world. They asked me to give a short summary of the basic principals of Switching Leadership. This style combines all other styles, and make leaders stronger because the issues of switching leadership help them to improve inclusion and result, and at the same time to get more adapted to the future. Innovation and brain knowledge, as well an up to date method for training and education are included.

Well, here it is. As short as possible. Of course this should be trained, in an article I can’t do much more than showing the fundamentals.

In de winter van 2015 stond er een bericht in de kranten. Een hogeschoolvoorbeeld van de manier waarop je als lezer van wetenschappelijke boeken en artikelen in de war kan worden gebracht. Met veel stelligheid wordt dan iets beweerd, dat in het artikel zelf genuanceerd wordt. Maar ondertussen nemen talloze media het over, wordt het kwistig geciteerd in kroegen en kantoren, en tot absolute waarheid verheven. Wat stond er in het artikel?

‘Er bestaat niet zoiets als een mannen- of vrouwenbrein. Elk brein is een volstrekt uniek mozaïek van kenmerken die in meerdere of mindere mate vrouwelijk of mannelijk zijn. We moeten stoppen met termen als vrouwelijke en mannelijke hersenen’, zei de Israëlische neuro- en gedragswetenschapper Daphna Joel. ‘Er zijn niet slechts twee vormen. Als het om de hersenen gaat is er sprake van veelvormigheid.’

Onlangs gaf ik in een bekende organisatie een interactieve lezing over een praktischer benadering van diversiteit en inclusion op de werkvloer. Het bedrijfsmagazine interviewde me. De interviewer verraste me met zijn vragen, die wat meer gingen over de achtergronden van mijn boeken, dan om  de inhoud van één boek. Hieronder het interview, dat meerdere pagina’s van het blad in beslag nam.

De onderwerpen in uw boeken zijn voor een managementtrainer niet alledaags. Zo heeft u het in Het Flitsbrein over intuïtie en het brein. Daarna schreef u drie boeken over diversiteit, waarin het brein, hormonen, evolutie, de Nederlandse cultuur en spiritualiteit een rol speelt. Wat moet een manager daar allemaal mee? Die wil toch alleen maar goede cijfers scoren met zijn teams?

Ieder teamlid heeft behoefte om op een bepaalde manier te worden aangestuurd. Maar als 21^eeeuwse organisatie wil je graag dat je mensen zelfstandig en initiatiefrijk zijn en verantwoordelijkheid nemen, en dat ze daar ook op kunnen reflecteren. Om ze op dat level te krijgen, moet je als organisatie aansluiten op hun leiderschapsbehoefte, dat is: de wijze waarop ze aangestuurd willen worden. Van daaruit ontwikkel je ze verder.

Dat vereist van de leidinggevende het vermogen om snel te schakelen, empathie om goede inschattingen te maken van het niveau van een medewerker en deskundigheid op het gebied van diversiteit. Dit laatste om effectief te kunnen zijn bij het verbinden van teamleden met een verschillende genderidentiteit, nationaliteit en culturele of spirituele achtergrond.

Je hebt er vast wel eens over gehoord, CEO’s van grote bedrijven zijn allemaal narcisten. Verschrikkelijke managers die zichzelf helemaal geweldig vinden, totaal geen gevoel voor hun medewerkers hebben, nietsontziende machtswellustelingen die met hun hang naar succes onverantwoorde risico’s nemen en zo hele bedrijven aan de rand van de afgrond brengen.

En die zijn er.  Zonder enige moeite kun je op internet lijstjes vinden met bekende namen van narcistische CEO’s. Gelukkig heb met die mensen in de praktijk waarschijnlijk maar weinig te maken. Maar wat nu als je denkt dat jouw leidinggevende een narcist is, hoe herken je dat en hoe kun je daarmee omgaan?

Nederland transformeert zich naar een kennis-economie, technologische innovaties zijn aan de orde van de dag en als we niet investeren in nieuwe technologie dan missen we de boot.

Om het steeds snellere tempo van de innovaties bij te kunnen benen zijn hoogopgeleide specialisten nodig. Het is al een probleem op zich om die specialisten te vinden, maar als je ze eenmaal hebt, hoe hou je ze dan en hoe zorg je ervoor dat ze bijdragen aan het succes van het bedrijf? 

In de onderstaande scene uit mijn boek “Zinloos op de Zuidas” wordt de problematiek van het leidinggeven aan kennisspecialisten kort geschetst. Madelon is de nieuwe manager van de IT afdeling en ze heeft net een teamdag met haar medewerkers gehad. Axel is de general manager van het bedrijf.

Als jonge academicus, werkzaam in het bedrijfsleven, wil je natuurlijk graag hogerop komen en met je doctoraat in de nanobiologie ligt de toekomst voor je open, althans dat denk je. En in de praktijk betekent “hogerop komen” bijna altijd een leidinggevende functie. In de praktijk is het als kennis-specialist behoorlijk lastig om manager te worden. De belangrijkste reden  waarom dat lastig is, is dat jijzelf je grootste sta-in-de-weg bent. Dit artikel vertelt meer. Onder andere naar aanleiding van het boek ‘Zinloos op de zuidas’.

Zowel voor managers als voor trainers kan het lastig zijn om om te gaan met de emoties van medewerkers. Met name in teamtrainingen gebeurt het nogal eens, dat iemand in tranen uitbarst. Omdat emotie de neiging heeft veel lading te geven aan situaties, en ze wat op te blazen, is het handig om te weten wat effectief is. Sommige mensen hebben daar een natuurtalent voor, maar dat is niet voor iedereen weggelegd.

Er zijn wel methodes voor. De TGI-methode van Ruth Cohn bijvoorbeeld, al hoor ik daar nog maar weinigen over. Cohn was een kampoverlevende, en vroeg zich na de oorlog af hoe het kon dat mensen zo gespleten konden zijn. Ze had Duitse officieren meegemaakt, die van Bach en Goethe konden houden, wat toch een teken van enige beschaving is. Maar diezelfde officieren hadden geen moeite om baby’s en moeders dood te schieten. 

Er waart een spook door onze westerse wereld, dat de schijn van weldenkendheid wekt, maar dat niet heel veel meer is dan een geloof. En een van de kenmerken van een geloof, is dat ze de verdiensten en successen van haar voorbeelden uitvergroot, en de beperkingen graag aan het zicht onttrekt.

Om wat voor geloof het gaat? Het geloof in wetenschap. Ja, ja, je hoort het goed. Het geloof in wetenschap. Hoe kan dit nou, zal je je misschien afvragen. Wetenschap is toch het tegenovergestelde van geloof; hoe kan je er dan een geloof van hebben? Een begrijpelijke vraag en een begrijpelijke reactie. Ik zeg dan ook niet dat de wetenschap zelf een geloof is, maar wel dat er zoiets bestaat als een geloof in wetenschap. Niet iedereen die van wetenschap houdt, wordt een wetenschapsaanhanger. Maar er zijn heel wat mensen, die denken dat iets waar is, omdat het wetenschappelijk bewezen is.