Rubriek: Lifestyle

Teams worden niet alleen bepaald door de teamleden, maar ook door de invloeden die via die teamleden binnenkomen van buitenaf. Dat ‘buitenaf’ is niet altijd helder, maar ondertussen behoorlijk sfeerbepalend, en daardoor ook bepalend voor de samenwerking. Nu tijdens de corona pandemie krijg je een goed beeld van de dingen die ‘buiten’ leven.

In tijden van nood leer je volgens mij namelijk de mensen kennen. Niet alleen je vrienden, maar ook je teamleden. Meestal sla je collega’s en managers gade op de werkvloer. Hun drijfveren ken je niet, tenzij je een training hebt gevolgd over het onderwerp, maar nu heb je een hulpmiddel. Kijk eens rond naar de reacties die je ziet op de corona pandemie, en let op de gedragsverschijnselen die je ziet. Misschien herken je het gedrag van een collega. Hier volgen 12 types die je tijdens de corona pandemie kunt waarnemen. Er zijn er ongetwijfeld meer, dus vul de lijst rustig aan.

Realistisch denken en vertrouwen hebben in een goede afloop is belangrijk in crisisomstandigheden. En vertrouwen hebben is iets anders dan ‘naïef als een bakvis’ of een president die denkt dat zo’n coronavirus na een maandje of twee wel uit de economie is verdwenen. Dat is geen vertrouwen op een goede afloop, dat is wishful thinking van iemand, die denkt dat hij de schepper van hemel en aarde is.

Realistisch zijn is belangrijk, al is dat wat anders dan denken dat virussen agenten zijn van overheden die ons het leven zuur willen maken. En doen wat je kan om de crisis collectief de crisis om zeep te helpen lijkt ook een mooi streven. In ons geval betekent dat, zolang dat virus niet als a rat in the kitchen ons lichaam is binnengeslopen, dat we ons aan de afspraken houden, die we intussen beter van buiten kennen dan de tekst van You never  walk alone.

Je ziet hier een splinternieuwe managementtest. Ik zal uitleggen waarom. Binnenkort verschijnt ‘De schakelaar’. Het is een boek dat leiders gaat helpen om op een ontspannen manier overeind te blijven in de hectische 21e eeuw. Het boek geeft een antwoord op vragen hoe je om moet gaan op de snelle veranderingen van onze tijd. Denk aan inclusie en diversiteit, aan digitalisering en aan de ontwikkelingen op het gebied van verantwoord ondernemen, maar ook aan de invloed van het Corona-virus. Het ziet er naar uit dat de uitdagingen van deze tijd zeer pittig zijn, en we hebben daarin leiders nodig die van de hoed en de rand weten, en bovendien ontspannen zijn.

Ben jij al zo’n leider? Ben je er al klaar voor? Of weet je van jezelf dat je naast je praktijkervaring leunt op oude managementmodellen, die je ooit leerde? Moet je nog aan het een en ander schaven? Vast wel. Dat is het leuke van deze tijd.  Er is weer van alles te leren.  Dit is de test, waar je mee kan vaststellen waar je staat als 21^e eeuwse leider. Hij is gebaseerd op het zojuist al genoemde boek ‘De schakelaar’ (https://www.bol.com/nl/f/de-schakelaar/9200000131950824/). Ik wil je vragen de test zo eerlijk mogelijk in te vullen.  De antwoorden mail je naar bert_overbeek@hotmail.com  Succes met de test.

Nog voor de zomer verschijnt mijn vijfde boek bij de uitgeverij Futuro. Dit gaat over ‘switchend leiderschap‘. Switchend leidinggeven betekent: schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties, verschillende leiderschapsstijlen, verschillende karakters en behoeften van medewerkers, schakelen tussen verwachtingen en plotselinge omstandigheden, zoals deze corona-crisis, en ga zo maar door. Niet per maand, per week, per dag of zelfs maar per uur, maar vrijwel elk moment.

We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen, waarin we voortdurend worden geacht van onderwerp te veranderen en ons te verdiepen in zaken waarmee we niet primair bezig zijn. Onze planningen worden voortdurend onderbroken door een zee van ad hocjes van mensen, die ongeduldig geworden door de moderne technologie, onmiddellijk reactie van ons verwachten. ‘Reageer even; niet straks…nu!’ Ons ‘switchende’ vermogen moeten we daarom  ontwikkelen zonder het overzicht kwijt te raken.

Resultaatgerichtheid zou voor medewerkers een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Daar zou niemand ze toe hoeven te stimuleren. Ook in het vaak als metafoor voor vrijblijvendheid gepresenteerde breiclubje, willen mensen resultaat zien. ‘Clubjes’, verenigingen of teams zijn nooit voor niets bij elkaar, tenzij ze dat als doel hebben gesteld, zoals in 2006 een groep mensen dat zich ‘slowlife’ noemde. Je zou ze een voorloper van de mindfulness-hype kunnen noemen.

Maar al zijn teams altijd bij elkaar met een bepaald doel, dat neemt niet weg dat medewerkers zingeving, een persoonlijke meerwaarde zijn en zinvol werk, ook belangrijk vinden. Koud resultaatgericht denken leidt misschien tot blije private equiters, maar steeds meer mensen gaan maatschappelijke betrokkenheid van organisaties belangrijk vinden, een fenomeen dat gedekt wordt door de term ‘creating shared value’. En medewerkers willen ook dat leiders daar rekening mee houden.

Wie de kranten en het internet volgt, weet dat er van alles voorspeld en gezegd wordt over de digitale toekomst en over innovatie. Maar dat het een thema is, mag blijken uit een Mercer-onderzoek waarin liefst 96% van de Nederlandse bedrijven zegt dat ze innovatie belangrijk vinden. En dat lijkt logisch, met het oog op de technologische ontwikkelingen van onze tijd. Techzine, een internetmagazine meldde op 17 september 2018 dat er rond 2025 75 miljoen banen op de werkvloer zijn overgenomen door robots en computers. Maar….door de nieuwe technologie komen er liefst 133 miljoen banen bij!

Ben Tiggelaar zei in 2000 iets interessants over creativiteit. Hij noemde het ‘het oplossen van problemen door iets oorspronkelijks te ontwikkelen’. Maar waarom? Het heeft, zei Ben,  ‘waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie.’ Bovendien, voegde hij er aan toe, vragen de complexe situaties van onze digitale times of change om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dit idee wordt bevestigd door een artikel van PWC op internet, waarin de menselijke toevoeging in het digitale tijdperk wordt benadrukt. Daar wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html)

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Iemand uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze ‘niet zo creatief’ is, en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in, en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af. Maar de vraag is nu: kan zij het dan niet leren? Om daar een antwoord op te geven, eerst even dit zijweggetje.

‘Allerlei mensen, in het bijzonder millennials, beweren dat ze multitasken. Ten onrechte: in werkelijkheid zijn ze gewoon heel goed  in het switchen van de ene taak naar de andere, iets wat task switching wordt genoemd.  Onze hersenen zijn helaas niet gemaakt voor multitasking: het brein moet stoppen met de ene taak voor het aan een andere taak kan werken. Uit onderzoek blijkt dat mensen die heel vaak van taak switchen 50% meer vergissingen begaan en minstens 50% meer tijd besteden aan elk van beide taken. Ons brein moet volledig gefocust zijn om te kunnen leren.’ (Uit het ‘Handboek Leren & Ontwikkelen in Organisaties’, Eric Mooijman e.a.)

Switchend leiderschap is iets anders dan multitasken. Lao Tse, de man van de taoïstische paradoxen, zou vrolijk worden van de zin: ‘om te kunnen switchen moet je vermijden dat je switcht’. Maar het is zo. Ik zal dit met een verhaaltje duidelijk maken. Stel je een magische zaal voor. Om je heen vliegen in overigens een rustig tempo allerlei voorwerpen, van links naar rechts, van boven naar onder en van hot naar her. Balken, munten, stoelen, tafeltjes, klokken, koektrommels, je kunt het niet zo gek bedenken. Alles is continu in beweging, en in het midden sta jij. Stil. Je weet dat niets je fysiek kan raken, alles vliegt om je heen, zolang je in je cirkel blijft staan. Wel ben jij er toe in staat om de processen te beïnvloeden, omdat je beschikt over magische spreuken en energieën die je kunt uitstralen. In volmaakte rust observeer je wat er gebeurt. Regelmatig vragen dingen om aandacht. Zo zie je een beeldje in de richting van een spiegel bewegen, of een stoel gaat in de richting van een lamp. Dan zeg je een bezwerende spreuk, of je straalt een beïnvloedende energie uit, vanuit je cirkel. Maar je gaat absolute niet uit je cirkel van evenwicht en rust. Binnen die cirkel beweeg je van het een naar het ander, maar je laat je nooit meezeulen naar een andere hoek van de kamer.

De leider van de toekomst kan echt niet meer om het klimaat heen. Op dit punt verandert de wereld in hoog tempo. Waar het milieu lang weggezet kon worden als een ‘linkse hobby’, zien we overal op de wereld intussen de gevolgen van bewust en onbewust menselijk gedrag. Er zijn nog wel mensen, die met een beroep op de wetenschap, proberen de klimaatcrisis te ontkennen, maar dat wordt steeds minder serieus genomen. Leiders van de toekomst zullen niet langer als ‘links’ te boek staan, als ze het milieu serieus nemen bij hun besluitvorming en beleidsbepaling. Maar zover zijn we nog niet.

Al zie je het nodige gebeuren. Op 27 november 2018 kwam NOS-redacteur Binnenland Heleen Ekker met een artikel op de NOS-site waarin ze de Nederlandse top 10 van meest vervuilende bedrijven opsomde. De tien bedrijven uit deze top 10 zijn verantwoordelijk voor de helft van de totale Nederlandse CO2-uitstoot, en ze stoten drie keer zoveel CO2 uit dan alle Nederlandse huishoudens samen. Het gaat om energiecentrales, Tata Steel, de Shell-raffinaderij, het chemiebedrijf Chemelot en Yara, die op hun website vertellen dat ze doen in kunstmest, gewasvoeding en ‘chemische en milieuoplossingen’

Vanuit het perspectief van modern 21e eeuws, dus switchend leiderschap is het doel een autonome medewerker, die zich verantwoordelijk voelt voor het leveren van een goede bijdrage aan organisatieresultaat en -doelen, maar ook aan samenwerking en sfeer. Kennis, gedrag, houding en vaardigheden zijn een eenheid, en op alle punten helpt een switchend leider zijn medewerker. Hij gedijt het beste in een cultuur met dienend, verbindend en coachend leiderschap, en als hij zich in een team bevindt van collega’s die hetzelfde niveau hebben bereikt, kan hij zelfs uit de voeten met delegerend leiderschap of zelfsturing. Maar dit lukt pas als een medewerker of een team van medewerkers zich tot dat niveau ontwikkeld heeft. En daar heeft de switchende leider een rol.

Zolang een medewerker niet het niveau heeft, dat switchend leiderschap beoogt, zit een medewerker nog in een ontwikkelingspad. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als iemand uit een cultuur komt, waarin het leiderschap vrij directief is geweest. En dat is vaker het geval dan we denken. Wij denken hier, als land van polderende coalities en sinds de Batavieren al anti-autoritaire groepen, dat iedereen houdt van en gewend is aan participerende en democratische leiders. Niets is minder waar. En je kan in alle redelijkheid de vraag opwerpen of dit eigenlijk wel een realistisch beeld van leiderschap is.