Rubriek: HRM

Betweterige regelzucht helpt managers niet in de 21e eeuw!

Onlangs waargenomen op een station, ergens in Nederland. Een wat oudere man schuifelde, ogenschijnlijk met wat pijn aan zijn heup, naar het einde van het perron. Hij moest daarvoor onder het overkapte deel door, kwam onder de blote hemel te staan en had een koude wind te trotseren om toe te geven aan zijn verslaving om een cigarillo op te steken.

Hij stond daar nog maar kort, toen een kortgekapte dame van ongeveer 50 met een hoekige bril, een scheenbeenlage blokjesrok en een amorfe donkergele jas, naast hem ging staan. Ze had een half perron tot haar beschikking, maar ze gaf er de voorkeur aan om een lange wandeling te maken om naast de man uit te komen. Onmiddellijk begon ze te kuchen, keurig met de hand voor de mond, terwijl ze naar de man bleef kijken. Ik weet niet of hij haar opmerkte, maar ik denk het wel, want hij draaide zijn lichaam half van haar weg en keek de andere kant op; een poging tot negeren. Zijn rook ging wel in haar richting.

Narcist? Borderliner? Autist? Hou eens op met die labels, joh…

Wanneer je in supermarkten, café’s of restaurants stiekem luistert naar gesprekken, die niet voor je bestemd zijn, lijkt het wel of iedereen psychiater is. De grensoverschrijdende ziektebeelden vliegen je om je oren, als muggen aan de waterkant op een zwoele avond. En er wordt flink gestoken, neem dat maar van mij aan.

Een van de meest populaire woorden die je hoort is het woord ‘narcist’. Dit ziektebeeld wordt meestal toegepast op leidinggevenden ex-partners. Nadat mensen tientallen jaren getrouwd zijn met dat wat ooit de man of vrouw van hun leven was, en de relatie via de guillotine naar het verleden wordt weggemoffeld, zeggen ze vol overtuiging dat ze het eigenlijk na 2 jaar al beu waren, die relatie.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Hoe formuleer je modern leerbeleid? Een voorbeeld.

Om organisaties en mijn collega’s te helpen, deel ik hier het leerbeleid van mijn organisatie Pitcher Support. We bevinden ons in een tijd die zich razendsnel ontwikkelt naar een digitale economie.  Dat is al een poosje gaande, maar zal exponentieel toenemen de komende jaren. Algoristmes, robots, kunstmatige intelligentie en andere tools zullen veel impact hebben op onze manier van werken. Maar wat betekent dat voor het leren in organisaties?

Verder hebben we te maken met zaken als klimaat, duurzame inzetbaarheid en nieuwe visies op leren. Permanent leren is niet langer een hypothese, maar mede door het breinonderzoek weten  we dat het ook gezond is voor mensen. Bovendien stelt de EU dat organisaties budgetten moeten vrijmaken voor mensen om mee te kunnen in het nieuwe digitale tijdperk. Topdown leertrajecten organiseren verliest het daarbij steeds vaker van trajecten waarin medewerkers zelf de regie nemen. Maar hoe combineer je dat met organisatiedoelen?

Hieronder vind je een voorbeeld van een sjabloon, dat je kunt gebruiken om een eigen leerbeleid te formuleren. Het is maar een opzet dat je zelf naar eigen inzicht kunt aanpassen. Succes, en graag gedaan.

Vacatures

DISTRICT SALES MANAGER ZUID-WEST NEDERLAND (Roosendaal)

ALDI Nederland zoekt een DISTRICT SALES MANAGER ZUID-WEST NEDERLAND in Roosendaal Bekijk alle vacatures

Advertorial

Wat moet je als leidinggevende met de spirituele diversiteit in je team?

Uit meerdere gesprekken is mij gebleken dat mijn laatste boek ‘Goden en goeroes’ door lezers verrassend wordt gevonden. Een aantal van hen heeft niets met spiritualiteit, en dacht dat ik een of ander zweverig boek had geschreven. Maar het boek gaat over leiderschap in bredere zin. Hoe begeleid je teams waarin mensen verschillende spirituele en religieuze achtergronden hebben? Een zeer actueel thema in organisaties, alleen nog niet zo opgemerkt.

Ondertussen heeft het veel invloed op teams, en bestaande teambuildingsprogramma’s doen er erg weinig mee. Ik zelf vind leiderschap echt beter worden, als een manager iets begrijpt van gender- en cultuurverschillen, maar hij kan zich nog verder verbeteren als hij meer weet van spirituele diversiteit. Het maakt hem niet alleen tot een specialist in omgang met inclusie, maar schakelt als leidinggevende ook heel gemakkelijk tussen de verschillende leiderschapsstijlen. Ik noem dit met een splinternieuw woord ‘switchend leiderschap’. 

Bokito-managers

Eens in de drie maanden spreek ik drie mannelijke collega’s over ons mooie vak van bedrijfscoach en -trainer. Vroeger heette zoiets intervisie, maar wij vinden dat een woord uit de psychosociale prehistorie, toen over elk mentaal detail een plank moest worden doorgezaagd van hier tot aan Botswana. Wij dachten eerst nog dat we er een andere naam voor moesten bedenken, iets vlots en pakkends, dat ons net zo goed zou passen als gepeperde merkschoenen.

Maar toen wij hoorden dat andere collega’s dat ook voortdurend aan het doen waren, zagen wij er vanaf, vooral vanwege de eigenaardige namen. Intervisie heette ineens ‘praathuis’, ‘werkgevoeluitwisseling’, ‘verbeteringsbabbel’ of ‘interactief leerhuis’. Dat vonden wij niets. Even wilden we ons nog ‘De Zwarte Hand’, een naam die wij allen waren tegengekomen in de jeugdboeken van Pietje Bell, het Rotterdamse rebelletje. Maar twee van ons vonden dat teveel doen denken aan de weëe spruitjeslucht die vroeger de Hollandse huishoudens terroriseerde. Omdat wij niets beters wisten te bedenken, gaven we het geen naam.

Kernwaarden en heisessiekaartjes

Eén van de allergrappigste managementuitspraken is: ‘Wij hebben de verandering bedacht en faciliteren het. Nu moet het van hen zelf worden.’ Dus even op een rij zetten. Je gaat met elkaar de hei op, hengelt een missie en een visie uit de vijver van de groepsdynamiek, besluit tot een verandering op basis van een urgentie die je verder niet toelicht aan je mensen, rammelt er een strategietje tegen aan, en vervolgens moet dat wat je bedacht hebt ‘van hen zelf’ worden.

Om het ze makkelijk te maken, zet je je visie en missie alvast voor ze op een kaartje. Op de achterkant schrijf je de bekende woorden, die deze kaartjes al decennia bevatten; de mensen kennen ze van buiten: eerlijk, betrouwbaar, transparant, open, klantgericht en samenwerkend. Zes woorden; dat kunnen de medewerkers net aan, bedenk je je in een vlaag van goedbedoelde arrogantie.

Diversiteit in gedrag: niet alles is narcisme of autisme!

Toen ik 38 was, 21 jaar geleden, had ik nog een echte leidinggevende. Altijd leuk, een leidinggevende. Niets fijner dan gecontroleerd te worden door iemand, waarvan je dingen accepteert, waarvoor je een ander in de kliko zou laten verdwijnen. Hierarchie moet er zijn, zeker voor de zoon van een militair, zoals ik, die van oudsher de wereld had leren opdelen in generaals, kolonels, grootmajoors, sergeantmajoors, kortom: in rangen en standen.

Naar wat hoger staat in de rangorde heb je te luisteren, leerde ik, dus nam ik mijn leidinggevende zeer serieus. Bert, zei ze, jij bent creatief, niet zo georganiseerd en ik vind je ook vrij druk. Dat hoorde ik mijn hele leven al, maar in plaats van het te onderkennen, schoot ik onmiddellijk in een contractie van verzet als iemand me drukte verweet.

Man-vrouw verschillen: het oerwoud in organisaties?

Organisaties zijn hormonen- bubbelbaden. Die conclusie trok ik al in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’. En het verklaart waarom mannen zo hardnekkig de top van organisaties blijven beheersen. Ondanks hun politieke correcte uitspraken over ‘meer vrouwen in de top’. Net als veel andere mensen stelde ik mijzelf in dit tweede deel van mijn drieluik over diversiteit (binnenkort verschijnt het derde: ‘Goden en goeroes’) ‘Waarom zijn er zo weinig vrouwen in de top van organisaties?’ De beste verklaring vond ik in de biologie.

Laten we de dierentuin er maar eens bijnemen. Als twee mannelijke steenbokken met elkaar uitmaken wie zijn genen mag gaan doorgeven, gaan zij daarvoor de strijd aan. Dat ziet er prachtig uit, maar voor de dieren is het geen pretje. Zij stoten elkaar zo hard als ze kunnen met hun horens op de meest kwetsbare plekken. Chimpansees, die genetisch iets dichter bij ons staan, doen ook zoiets. Tot bloedens toe verwonden zij elkaar om de alfaman in de groep te mogen zijn.

‘Vroeger’: gemopper tussen generaties

Altijd als een belegen of extra belegen mopperkont de jeugd van tegenwoordig bekritiseert, is er wel een weekendkrantkaternlezer die fijntjes glimlachend vertelt dat ‘het in de tijd van Plato ook al zo was’ dat ouderen de jongere generatie bekritiseerde. Meestal heeft zo iemand meer kennis van een broodplank dan van de Griekse oudheid, maar dat maakt niemand verder wat uit. Mensen hebben dan de welbekende ‘o ja’ reactie, en wel in twee opzichten.

‘O ja, joh?’ in de betekenis van ‘Is dat zo? Wat verrassend!’ Of ‘O ja!’ in de zin van ‘Zie je nou wel. Dat gezeur over de jeugd van tegenwoordig is gewoon onzin. De oudere generatie heeft altijd kritiek op de jongere’.

Ex-president Clinton en zijn beeld van leiderschap

Als een president een boek schrijft, wat leer je dan? In ieder geval dat groot leiderschap iets meer is dan alleen maar softe skills. Ex-president Bill Clinton heeft samen met James Petterson het boek ‘President vermist’ geschreven. Clinton wordt door zijn affaire met Monica Lewinsky niet vaak opgevoerd als een voorbeeldleider. Maar 8 jaar Het Witte Huis maakt hem wel interessant genoeg om kennis te nemen van zijn opvattingen over leiderschap.

Dit zal je zelf uit het verhaal moeten distilleren, maar dat is de kracht van storytelling. Je leert er meestal meer van dan van een model. Het verhaal is spannend genoeg om het boek te lezen. Het is een thriller en geen slechte. Amerika wordt bedreigd door een computervirus dat de hele digitale infrastructuur plat lijkt te leggen. Op zichzelf is dat al interessant genoeg om het boek te lezen. Het probleem is modern, en de kwetsbaarheid van onze digitale toekomst is eigenlijk les 1 uit het boek.