Rubriek: HRM

Switchend leiderschap is swingend, divers en toekomstbestendig!

Ik ben erg vrolijk over een nieuwe ultramoderne vorm van leiderschap, die ik na jaren ervaring met managementtrainingen ontwikkeld heb. Ze heet ‘Switchend Leiderschap’, en ik heb haar ontwikkeld in mijn drie top 10-boeken over diversiteit/inclusie. Met mijn uitgever (futurouitgevers.nl) heb ik bijna een e-learning programma voltooid over het onderwerp.

Switchend Leiderschap voorziet in een aantal voorwaarden die ons toekomstbestendig maken. Niet alleen het optimaal benutten van diversiteit en inclusie staat centraal, maar er is meer.

-Ze houdt rekening met de digitale revolutie.

-Ze is ontwikkelingsgericht.

-Ze biedt managers en leiders mogelijkheden om zich verder te verdiepen en beter te worden.

-Voor mensen die allang in het vak zitten, is ze zeer verfrissend.

-Ze houdt rekening met recente inzichten uit de breinwetenschappen, de biologie, de psychologie en de groepsdynamiek, maar ze is ook interessant voor mensen die naar zingeving en spiritualiteit zoeken. 

Christchurch, wat leren we ervan? En…de onzin van racisme..

Ricky Gervais zegt het ergens in zijn stand up comedianshow, en hij vindt het oliedom. Als iemand niet in je politieke kamp zit, en hij zegt iets zinnigs, begin je toch als een koe ‘boeh’ te loeien. Zo iemand kiest voor een andere politieke kleur, en dus is wat hij zegt per definitie fout. En al is het al erg genoeg dat dit gebeurt bij een andere politieke kleur, het kan nog erger, namelijk als iemand iets zegt met een andere huidskleur.

De week van 10 tot en met 16 maart liet zien waar dit toe kan leiden. Een honderdtal Urkse jongeren richtten hun agressie op een Marokkaans gezin. En dan het bloedbad in Christchurch, door een benevelde idioot met een achternaam die op het woord ‘terror’ lijkt. Brendon Tarrant, geinspireerd door de Noorse massamoordenaar Breivik, verkeerde ongetwijfeld in de veronderstelling, dat hij een held was.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Hebben we alleen nog specialisten nodig? Nee!

Twintig jaren geleden was het mode om aan je verbeterpunten te werken. Je kreeg in sollicitatieprocedures te maken met assessments, en in die assessments werd gekeken waar je goed in was, en waar je minder goed in was. Je kreeg dan aandachtspunten mee, en daar moest je aan gaan werken.

De aandachtspunten waren gebaseerd op competentielijsten, en de mensen die beslisten over je sollicitatie keken kritisch naar de zo’n lijst, om vast te stellen waar je wel en waar je niet aan voldeed. En waar je niet aan voldeed, dat moest opgekrikt worden. Immers, de organisatie had behoefte aan een bepaald profiel, en om daar helemaal aan te beantwoorden, moest je een perfecte medewerker worden, al was het ook weer niet de bedoeling dat je perfectionistisch was, want dan kwam je werk-prive-balans in de knel.

Vacatures

Financieel directeur (Deventer)

Herken je je in onderstaand profiel én wil je werken bij een internationale, financieel gezonde, groeiende en dynamische onderneming die zich inzet voor een toekomstbestendige leefomgeving? Solliciteer! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Honger naar leren in de agrarische wereld

Deze week weer ervaren dat ik van boeren hou, ik koester ze. Ze vertegenwoordigen voor mij (samen met professionals uit de zorgsector) een belangrijke essentie in het leven. Zonder eten ga je dood en als je ziek bent, dood gaat, wil je goede zorg. Zaken die er écht toe doen in het leven.

Overal in de wereld ontmoet ik coöperatieve boeren. Deze week in Peru. De energie en eagerness spat er van af. Wat is dat nou, governance? Verwarring en bewustwording wisselen elkaar af. Vooral als het gaat over de rol van bestuurder en die van manager. In vertrouwen taken overlaten aan een professional blijkt in de praktijk niet makkelijk. Het voorbeeld van het besturen van een auto helpt om hen te laten inzien dat iedereen een eigen rol heeft.

‘Hou je feedback eens dicht, man!’

‘Jij moet eens ophouden met die klotengrapjes van je tegen die jongen’ hoorde ik. Ik zat te genieten van een veel te warme februarizon vorige week, toen op het balkon van mijn achterbuurman een schelle stem de onophoudelijke stroom middelmatige popmuziek overstemde. Er waren op een vrije zaterdagochtend werkmannen aan het werk. Drie jongens van, naar zij zelf beweerden, een bonafide bedrijf, timmerden met hun gereedschappen de genoeglijke weekendrust naar de wensdromen.

‘Die jongen doet niks verkeerd. Die werkt hier nog maar pas, en die moet je potverdorie helpen, in plaats van dat je hem behandelt als een Zuideuropese asielhond.’

VIER je fouten! Het zijn geweldige bronnen van informatie.

Ik heb de laatste tijd last van een neiging tot Oost-Indische doofheid. Dat is een afwijking, die zeer selectief is, is me opgevallen. Bij bepaalde mensen gaan je oren vanzelf open, alsof ze de code kennen van je interessewereld. Maar bij sommigen slaan ze dicht, alsof er net daarvoor een explosie is geweest in je directe omgeving. Dat is lief van je oren, omdat ze je behoeden voor irritatie, plaatsvervangende schaamte of, bij mensen die wat ongeremder zijn, spetterende woede.

Mijn Oost-Indische doofheid ontwaakt steeds vaker, wanneer mensen over hun successen opscheppen. Zo zag ik onlangs een man op het station, die op de vraag hoe lang hij in Frankrijk had gewoond, het antwoord gaf dat hij zes talen vloeiend sprak, om pas daarna antwoord te geven. Deze voor zijn gesprekspartner volkomen irrelevante uitspraak moet een bedoeling hebben gehad, die overeenkomt met de intenties van mensen in bedrijven, die zo ambitieus zijn, dat ze het onderscheid niet kunnen maken tussen zichzelf profileren en ordinair opscheppen.

Betweterige regelzucht helpt managers niet in de 21e eeuw!

Onlangs waargenomen op een station, ergens in Nederland. Een wat oudere man schuifelde, ogenschijnlijk met wat pijn aan zijn heup, naar het einde van het perron. Hij moest daarvoor onder het overkapte deel door, kwam onder de blote hemel te staan en had een koude wind te trotseren om toe te geven aan zijn verslaving om een cigarillo op te steken.

Hij stond daar nog maar kort, toen een kortgekapte dame van ongeveer 50 met een hoekige bril, een scheenbeenlage blokjesrok en een amorfe donkergele jas, naast hem ging staan. Ze had een half perron tot haar beschikking, maar ze gaf er de voorkeur aan om een lange wandeling te maken om naast de man uit te komen. Onmiddellijk begon ze te kuchen, keurig met de hand voor de mond, terwijl ze naar de man bleef kijken. Ik weet niet of hij haar opmerkte, maar ik denk het wel, want hij draaide zijn lichaam half van haar weg en keek de andere kant op; een poging tot negeren. Zijn rook ging wel in haar richting.

Narcist? Borderliner? Autist? Hou eens op met die labels, joh…

Wanneer je in supermarkten, café’s of restaurants stiekem luistert naar gesprekken, die niet voor je bestemd zijn, lijkt het wel of iedereen psychiater is. De grensoverschrijdende ziektebeelden vliegen je om je oren, als muggen aan de waterkant op een zwoele avond. En er wordt flink gestoken, neem dat maar van mij aan.

Een van de meest populaire woorden die je hoort is het woord ‘narcist’. Dit ziektebeeld wordt meestal toegepast op leidinggevenden ex-partners. Nadat mensen tientallen jaren getrouwd zijn met dat wat ooit de man of vrouw van hun leven was, en de relatie via de guillotine naar het verleden wordt weggemoffeld, zeggen ze vol overtuiging dat ze het eigenlijk na 2 jaar al beu waren, die relatie.

Hoe formuleer je modern leerbeleid? Een voorbeeld.

Om organisaties en mijn collega’s te helpen, deel ik hier het leerbeleid van mijn organisatie Pitcher Support. We bevinden ons in een tijd die zich razendsnel ontwikkelt naar een digitale economie.  Dat is al een poosje gaande, maar zal exponentieel toenemen de komende jaren. Algoristmes, robots, kunstmatige intelligentie en andere tools zullen veel impact hebben op onze manier van werken. Maar wat betekent dat voor het leren in organisaties?

Verder hebben we te maken met zaken als klimaat, duurzame inzetbaarheid en nieuwe visies op leren. Permanent leren is niet langer een hypothese, maar mede door het breinonderzoek weten  we dat het ook gezond is voor mensen. Bovendien stelt de EU dat organisaties budgetten moeten vrijmaken voor mensen om mee te kunnen in het nieuwe digitale tijdperk. Topdown leertrajecten organiseren verliest het daarbij steeds vaker van trajecten waarin medewerkers zelf de regie nemen. Maar hoe combineer je dat met organisatiedoelen?

Hieronder vind je een voorbeeld van een sjabloon, dat je kunt gebruiken om een eigen leerbeleid te formuleren. Het is maar een opzet dat je zelf naar eigen inzicht kunt aanpassen. Succes, en graag gedaan.

Wat moet je als leidinggevende met de spirituele diversiteit in je team?

Uit meerdere gesprekken is mij gebleken dat mijn laatste boek ‘Goden en goeroes’ door lezers verrassend wordt gevonden. Een aantal van hen heeft niets met spiritualiteit, en dacht dat ik een of ander zweverig boek had geschreven. Maar het boek gaat over leiderschap in bredere zin. Hoe begeleid je teams waarin mensen verschillende spirituele en religieuze achtergronden hebben? Een zeer actueel thema in organisaties, alleen nog niet zo opgemerkt.

Ondertussen heeft het veel invloed op teams, en bestaande teambuildingsprogramma’s doen er erg weinig mee. Ik zelf vind leiderschap echt beter worden, als een manager iets begrijpt van gender- en cultuurverschillen, maar hij kan zich nog verder verbeteren als hij meer weet van spirituele diversiteit. Het maakt hem niet alleen tot een specialist in omgang met inclusie, maar schakelt als leidinggevende ook heel gemakkelijk tussen de verschillende leiderschapsstijlen. Ik noem dit met een splinternieuw woord ‘switchend leiderschap’.