Rubriek: HRM

Imperialism on the markets

Where is the world going? Bert Overbeek will publish extensive articles on this subject on jongebazen.nl starting February 1. He will develop a helping attitude in the process. The previous installments dealt with the risks surrounding our Internet data, privacy data and the pharmaceutical companies. Now it is the turn of the monopolists; those responsible for world poverty. 

What’s against a community feeling ashamed or guilty if it includes people who are poor? And what is against a community that ensures that people have work, which could also be done by technology, but which is nevertheless done by people? So: that technology could replace people, but you don’t choose that? That you choose, on the contrary, to replace technology with people so that everyone has a job?

What is against a society without shares and without profit maximization? Where work and production are not necessarily related to making a profit, but to working together to produce things that benefit humans, animals and the planet? I can already hear you saying it (if you haven’t already declared me a fool): in itself there is nothing against it, but it is not real, it is not going to happen. Our world is not like that. Man is not built for that. Well, let’s see what man is built on, according to people who like to be realists. We will do so again using authors Raeste and Sokkola (R&S), as in the previous articles.

Doet het moderne amusement iets met het niveau in onze organisaties?

‘Niet alleen worden de algoritmes en robots steeds slimmer, maar managers en medewerkers worden steeds dommer,’ hoorde ik iemand onlangs zeggen. Ik luisterde. Hij behoorde tot de mensen die zich zorgen maken over de effecten van amusement. Hij is niet de enige.  De psychiater Dirk de Wachter bijvoorbeeld, de schrijvers van ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’, Houellebecq in zijn romans en in de jaren ’80 van de vorige eeuw Neil Postman, die het boek ‘Wij amuseren ons kapot’ schreef. Nog wat verder terug in de geschiedenis vinden we Aldous Huxley met zijn ‘Brave new world’. Amusement zou ons afleiden, is de strekking en wel op een manier dat machthebbers vrijelijk hun gang konden gaan. Terwijl wij Netflix aan het kijken zijn, zouden zij van alles kunnen besluiten wat we niet willen. En dat zouden ze ook doen.

De Wagter en Houellebecq kijken meer naar de mentale effecten van amusement. Bij Houellebecq vinden we een wereld waarin vermaak gepaard gaat met leegte en zielloosheid. De Wagter houdt van de schrijver, maar legt meer nadruk op het belang van verbinding, en die verbinding is in het geding in een wereld, waarin we de hele dag vermaakt worden. Ikzelf onderscheid ‘vermaak dat onze geest levend maakt of/en houdt’ van ‘vermaak dat ons passief maakt’. En waar deze bezorgde mensen het over hebben, richt zich volgens mij op de laatste categorie. Dit artikel legt onze manier van amusement consumeren naast die in de 19e eeuw, toen internet, televisie en radio nog niet bestonden. 

Je medewerker ontwikkelen…hoe gaat zoiets?

Bij elke fase in de ontwikkeling van een medewerker moet hij ook zijn eigen proces begrijpen, en daar is een reflectie op zijn vooroordelen voor nodig. Daarom is het van belang voor de manager -die hem begeleidt- om vanuit stappen of fasen te werken die iemand op zijn vooroordelen en aannames laat reflecteren. Het is belangrijk dat hij of zij dit met zijn medewerkers bespreekt. Om je hiervan een beeld te geven hebben we het praktijkvoorbeeld van ene Igor.

Igor woonde een paar jaar in Nederland, sprak redelijk de taal, maar kwam uit een cultuur met een directieve leidinggevende die alles voorzei, zijn team corrigeerde en overrulede en geen ruimte liet voor eigen inbreng. Zijn nieuwe leidinggevende Ed begeleidde hem in overleg met mij, de externe trainer op het gebied van switchend leiderschap. In dit voorbeeld zie je welke fasen iemand doorloopt of kan doorlopen, als hij zich ontwikkelt tot een volwaardige medewerker.

 

Je kunt aan de hand van het voorbeeld vier stappen onderscheiden. (1) Bewustwording van verborgen overtuigingen die blokkerend werken bij switchend leiderschap; (2) Ombuigen van deze overtuigingen door te doorgronden waar ze vandaan komen; (3) Ontwikke­ling van mondigheid over eigen behoefte aan leiderschap en (4) Zelfwerk­zaamheid.

Het eerste waaraan Ed werkte met Igor waren zijn overtuigingen en aannames over leiderschap. Hij stelde vragen. Zo wilde hij weten wat Igor verlangde van een leider of manager. Hoe vond hij dat hij of zij hem moet aansturen of begeleiden? Wat was daar zijn behoefte? In het begin was Igor wat verlegen met de situatie en ook wel wat in verwarring. Een baas moest toch gewoon vertellen wat je moest doen. Dan kwam het wel goed bij Igor. Maar wilde deze leidinggevende dat hij zelf zijn werk ging bedenken? En zijn mening vertellen? Waarom? Wat zouden ze daarmee gaan doen?

Na verloop van een aantal in alle rust gevoerde gesprekken tussen Igor en Ed begon Igor zich veiliger te voelen en zijn mening te geven. Er ontstond een vertrouwensband, en die had Igor ook nodig na een verleden van louter directieve leidinggevenden.

Daarin begon hij steeds meer los te laten over zijn eigen meningen en ideeën over werk, goed medewerkerschap en goed leiderschap. Stap 1 van switchend leiderschap was geslaagd, zeiden Ed, Igor en ik tegen elkaar. Van Ed had dat de nodige tijd en begeleiding gevraagd, maar hij was toch al het soort leidinggevende dat graag tijd investeert in zijn mensen.Toen Igor eenmaal herkend had wat zijn overtuigingen en aannames over leiderschap waren, ging Ed met hem de achtergrond daarvan onderzoeken.

Weten dat je iets door anderen en soms zelfs onbewust hebt aan­ geleerd, geeft je de mogelijkheid om opnieuw na te denken over een onderwerp. Igor werd zich ervan bewust dat zijn manier van denken over werk, leiderschap en zijn plaats in de werkhiërarchie wortelde in de opvattingen van een vader die zijn leven grotendeels had door­ gebracht in de voormalige Sovjet Unie, maar ook in een eeuwenoude cultuur van tsarisme, die zich weerspiegeld zag in de soms auto­ cratische systemen van het Russische bedrijfsleven.

Hij begreep dat je daar ook anders naar kon kijken, hoewel dat ook een verandering in zijn denken betekende. Hij dacht namelijk zelf ook wat rechtlijnig. Ed stelde vragen als: ‘Heb je ook een idee waardoor je ideeën over leiderschap gevormd zijn? Denk daar eens over na, en kijk eens of je het anders kunt zien.’ Ook legde Ed uit dat er meerdere leiderschapsstijlen waren en hij legde uit hoe we in Nederland met leiderschap omgingen. Hij belichtte onder meer de populariteit van dienend en participerend leiderschap en ook het zogenaamde polderen; gedragingen rondom leiderschap die in Nederland wortelen in een democratische cultuur.

Igor herkende nu zijn verborgen opinies en vooroordelen over leider­ schap, was zich bewust van zijn eigen cultuur en van de onze, de verschillen daartussen, en Ed vroeg hem om nog eens na te denken over wat hij er zelf van vond. Aan welk type leiderschap had hij behoefte? En begreep hij intussen ook wat Ed aan het doen was? Toen hij daar wat onduidelijk op reageerde, legde Ed heel precies uit wat zijn doel was. ‘Ik wil graag dat je zelfstandig de dingen oppakt en organiseert, die tot een goed resultaat leiden. Ik weet dat je goed in de groep ligt en een prettige collega bent, anders zou ik ook nog wat nadruk hebben gelegd op samenwerking. Maar ik maak je steeds minder afhankelijk van mij en van mijn aansturing. Uiteindelijk wil ik dat je kunt functioneren onder verschillende vormen van leiderschap. Niet alleen het directieve, maar ook het dienende. Igor was daar zo goed als klaar voor, zei hij. Ed vond dit ook, vertelde hij in een onderonsje met mij. ‘Igor is er.’Igor groeide uit tot een zeer verantwoordelijke medewerker; een prettige collega die in samenwerking het resultaat hielp optimaliseren.
Aan het einde gaat het om het geleerde tot uitvoer te brengen. Dit is deels een bewust proces, maar deels ook onbewust. De ontwikkelingen uit deeerste drie fasen helpen je om dit min of meer automatisch te doen. Uiteindelijk vond Igor het het prettigst om vrijheid te hebben binnen duidelijk gestelde kaders. Nu kunnen organisaties, met name in ver­ anderprocessen, die duidelijke kaders niet altijd bieden. Dus sprak Ed met Igor over de vraag hoe je daarmee omgaat.

Ed vond dat Igor zich in dergelijke omstandigheden goed moest laten informeren door collega’s van verschillende afdelingen, om vervolgens zelf creatief initiatieven te ontplooien die bijdroegen aan de totstandkoming van een kader. Igor vond dat lastig, maar kwam zelf met het idee om Angelique erbij te betrekken. Zij was creatief en innovatief en hield ervan om bijdragen te leveren aan duidelijke kaders. In samenwerking met haar voelde Igor zich als een vis in het water.Ed vond dit uitstekend. Van hem hoefde Igor niet per se alles te kunnen, en omdat hij zo helder was over zijn eigen beperking en zijn behoefte aan kwaliteit vond Ed dat de Rus zijn verantwoordelijkheid nam. Ed schakelde van het uitgangspunt dat Igor het zelf moest doen, naar het idee dat hij het in samenwerking deed. Uiteindelijk leerde Igor daar ook van. Dat leren, dat permanent leren, is bij uitstek een onderdeel van de lerende, maar dus ook van de switchende organisatie. Leren is al lang een thema in onze samenleving en organisaties. Maar met het oog op de veranderingen die momenteel plaatsvinden door roboti­sering en verdere computerisering, is een uitgebalanceerde visie op leren welkom, zeker binnen switchend leiderschap. Hiervoor verwijs ik je naar het prachtige boek Handboek leren & ontwikkelen in organisaties van Mooijman.

Vacatures

Directeur

Wij zijn op zoek naar een Directeur Bekijk alle vacatures

Advertorial

Kamp van Koningsbrugge beste voorbeeld voor operationeel leiderschap

Heb je het Kamp van Koningsbrugge al eens gezien? Dan zou ik het terugkijken, als je tenminste iets wil leren over leiderschap. In dit programma ondergaan een aantal mensen elementen uit de commando-opleiding, en zij worden ook getoetst aan de normen die daar gelden. Je zou kunnen zeggen dat de begeleiding van Ray Klaassens en Dai Carter, de instructeurs, streng en rechtvaardig is. Niet iedereen wordt er blij van, omdat mensen soms stevig worden aangesproken en ook zonder meer uit de groep worden gezet, als zij hun eigen belang laten prevaleren boven dat van de groep.

Na meer dan 25 jaar organisaties gezien te hebben is het een verademing om te kijken naar deze mannen en het team dat hen ondersteunt bij het begeleiden van de deelnemers. De stijl van de begeleiders is bijzonder consistent. Duidelijkheid en discipline zijn belangrijke waarden voor hen, maar ook empathie en respect. Dit zal niet op iedereen zo overkomen, maar naar mijn mening komt dit doordat we wat stereotiepe en wat te softe voorstellingen hebben bij deze woorden. Korte termijn beelden eigenlijk. Lange termijn empathie leidt nog wel eens tot een stijl die minder empathisch oogt, maar het ondertussen wel ís.

Financieel gedreven farmaceuten en argeloze (?) artsen…

Waar gaat de wereld heen? Jongebazen.nl publiceert hierover vanaf 1 februari uitgebreide artikelen. Het zal daarbij een helpende houding proberen te ontwikkelen. De vorige aflevering handelde over de risico’s die er zijn rondom onze internetdata. Deze keer gaat het over farmaceuten. Het boek dat een basis vormt voor deze artikelen is ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven’ van Raeste en Sokola, in het artikel R&S genoemd.

Hoe staan we ervoor in de farmaceutische industrie en wat kunnen we eraan doen? In deze aflevering eerst maar eens een korte beschouwing. Verderop dit jaar kijken wenwat er al aan gedaan wordt en of er nog creatieve ideeën zijn om dit probleem aan te pakken. Want een probleem is het helaas; dat blijkt steeds weer uit de artikelen.

Gerommel met privacy gegevens is serieuze bedreiging…

Jouw en mijn gegevens zijn, het zal niet nieuw zijn, ongelooflijk belangrijk voor internetbedrijven. Je moet dan denken aan de dingen die je doet, wie je vrienden zijn, hoe het met je gezondheid gesteld is, welke vrije tijdsbesteding je hebt, naar welke muziek je luistert of naar welke films je kijkt. Hoe meer informatie een organisatie van je heeft, des te beter kunnen ze je verleiden tot aankopen of om lid te worden van hun communities. Er zijn zelfs start ups die het helemaal niet gaat om winst maken, maar die vooral hun netwerk willen vergroten, zodat ze zichzelf naar een paar jaar kunnen verkopen.

Het spreekt vanzelf dat computeralgoritmes hierbij van onschatbare waarde zijn voor de bedrijven. Zij verzamelen de gegevens en hoe preciezer en waardevoller ze zijn, des te machtiger wordt een organisatie. De machtigste speler op de markt is degene die de meeste en meest betrouwbare informatie beheerst. Rockefeller had minder macht dan de moderne IT-baronnen, aldus een quote van Raeste en Sokala (verder R&S genoemd) in ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’.

Exponentiële organisaties en de trage wetgeving: je bouwt iets, wordt giga en dan?

Waar gaat de wereld heen? Jongebazen.nl publiceert vanaf 1 februari artikelen die jonge (en oudere) managers en hun medewerkers helpen om organisaties gezond(er) te maken. Het zal daarbij een helpende houding proberen te ontwikkelen. Leiderschap in de 21e eeuw zal volgens Jongebazen gericht moeten zijn op de gezondheid van organisaties, maar ook van mensen, dieren en onze planeet in het algemeen. Het gaat erom ons leven en dat van anderen leuk en leefbaar te maken. (Eerste aflevering: https://www.jongebazen.nl/werkvloervoer/protest-alleen-is-niet-genoeg-we-moeten-elkaar-helpen)

In de artikelen zullen we ons richten op de organisaties die worden beschreven als ‘de 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’. Dit is de titel van een in 2022 uitgegeven boek van twee Finse onderzoeksjournalisten (Raeste & Sokala). We zullen de organisaties een voor een bekijken en ons in de artikelen opstellen als adviseurs om ze te helpen. Veroordelen van organisaties is gemakkelijk, maar vaak doen ze iets omdat klanten erom vragen. Jongebazen wil met zijn artikelen juist bedrijven helpen, die als ‘gevaarlijk’ gelden.

Wat veel van deze bedrijven nodig hebben is ondersteuning en hulp om ethisch verantwoord te worden of te blijven. Neem Uber. Het basisidee leek zo slecht nog niet. Je brengt vanuit je schuurtje via het internet mensen met een auto in contact met mensen die ergens naar toe moeten. Dat doe je via een gebruikersvriendelijk programma. Je zorgt ervoor dat de chauffeurs er iets mee verdienen en de klant is ook happy, want zijn rit is goedkoper dan een taxirit.

Protesteren en schelden alleen is niet genoeg; het brengt ons niet verder!

Jongebazen.nl zal vanaf vandaag artikelen publiceren die jonge (en oudere) managers en hun medewerkers helpen om organisaties gezond(er) te maken. Uiteraard op een praktische manier. Het zal daarbij een helpende houding proberen te ontwikkelen. Leiderschap in de 21e eeuw zal volgens Jongebazen gericht moeten zijn op de gezondheid van mens, dier en onze planeet.

Lang waren dit de ‘speeltjes’ van politiek links, maar die tijd is allang voorbij. Jongebazen denkt ook niet in termen van links of rechts. Het gaat erom ons leven en dat van anderen leuk en leefbaar te maken. En dat geldt niet alleen voor organisaties, maar ook voor ons, voor jou en mij. In het boek ‘De schakelaar’ van Bert Overbeek is dit al een uitgangspunt; dit kan gezien worden als een vervolg van dit boek.

50 gevaarlijke bedrijven en de boodschap voor het management development

In Learning & Development moet echt meer aandacht komen voor de ontwikkelingen die in organisaties gaande zijn, maar te weinig worden opgemerkt. Conspiracy thinkers  maken zich druk over geheime strategieën om de mensheid van zijn vrijheden te beroven, ja, de wereldbevolking te decimeren. Te vaak blijkt dat ze niet alleen feiten in hun redenering hebben zitten, maar ook aannames en veronderstellingen. Het ingewikkelde daarvan is dat daarvoor altijd wel ‘bewijzen’ voor lijken te zijn; vooral als je dingen negeert die je complottheorie tegenspreken. Selectieve waarneming

Intussen hoor je echter maar weinig verontwaardiging over zorgwekkende dingen die zich al decennia bewijsbaar aan het voltrekken zijn in onze wereld.  Het boek ‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’ (Raeste, Sokola) kan gezien worden als een helicopterview over die zorgelijke zaken. Als je dit boek hebt gelezen, begrijp je beter in welke hoek het gevaar echt schuilt en ook hoe je je er op moet voorbereiden.

De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld: het ‘mot’ anders

‘De 50 gevaarlijkste bedrijven ter wereld’ is wat mij betreft hèt business boek van 2022 geworden. Alle ludieke top 10-boekjes ten spijt over hoe je jezelf en je bedrijf moet aansturen, deze torent hoog boven de anderen uit. Het is een boek dat de bedrijven toetst op integriteit. Schrijvers zijn de Finse onderzoeksjournalisten Juha-Pekke Raeste en Hannu Sokala. (https://www.managementboek.nl/boek/9789400514546/de-50-gevaarlijkste-bedrijven-ter-wereld-juha-pekka-raeste)

In mijn boek over leiderschap in de toekomst, ‘De schakelaar’, vermeldde ik in 2019 al dat integriteit steeds belangrijker zou worden in de 21e eeuw. Kort daarna zagen we hoe half mannelijk bekend Nederland door de mand viel. Ook zeer vooraanstaande politici kregen billenkoek, omdat ze dingen deden die het daglicht niet verdroegen. Het woord dat erbij past is het woord ‘ritselen’.