Rubriek: Liefde en werk

Training en leiding geven vereisen anno 2021 soms neuro-science

In de 25 jaar dat ik nu trainer en coach ben, heb ik meer dan 12 000 mensen mogen begeleiden in Learning & Development trajecten. In meer dan 75 organisaties in binnen- en buitenland. En die trajecten gingen van operationele afdelingen tot aan raden van bestuur. Alle mogelijke beroepsgroepen van alle mogelijke niveaus heb ik begeleid. Accountants, advocaten, sales medewerkers, bierbrouwers, HR-managers, bloemenveilers, energiemaatschappijen, talloze managers, en heel veel teamleiders en medewerkers.

Het is moeilijk te zeggen wat dat doet me je inzicht in mensen, zeker als je daarvoor eerst jaren op de trein gewerkt hebt als conducteur, wat je net zo veel over mensen leert dan een studie psychologie. Omdat ik door allerlei goede trainers getraind ben in mijn begintijd, en een vrouwelijke leidinggevende had die mij voortdurend vertelde dat ik me moest blijven verwonderen, en op moest passen met oordelen en hokjes, heb ik een open mind ontwikkeld. En een bizarre liefde voor mensen.

En zo komt het dat ik, ondanks de bestaande trainingsmodellen en -methoden, die ik me eigen mocht maken, altijd ben blijven studeren in boeken die me verder konden verdiepen in mijn vak. De laatste 15 jaar zijn daar de breinwetenschappen bij gekomen. En die hebben mij nogal wat nieuwe inzichten gebracht. In 2008 wilde ik daar graag met collega’s over in gesprek, maar de trainingswereld was nog te veel in de greep van de psychologie, die in die dagen de neurowetenschap een beetje buiten de deur wilde houden. Slechts een enkele collega was ook op het spoor van de neurowetenschappen gekomen, en het was een feest ze te ontmoeten en inzichten uit te wisselen.

Waarom mannen en vrouwen samen toch iets verder komen als ze samenwerken

Enige jaren geleden schreef ik mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’. Het haalde de top 5 bij Managementboek. Het ging over inclusie en diversiteit. Ik gaf er talloze trainingen en lezingen over, met name aan organisaties die de durf hadden om het onderwerp praktisch aan te pakken, en niet in de vorm van politiek correcte rapportjes, vrolijke  maar ineffectieve bijeenkomsten of projectgroepen die geen centimeter invloed hebben op de werkelijkheid van een organisatie.

‘Mannen en/of vrouwen’ laat zien hoe je het met elkaar vrolijk kan doen, samenwerken. Het noemt niemand a priori dom of naar. Het mannen- en het vrouwenbrein hebben een eigen dynamiek en een eigen kwaliteit. Waarbij ik wil opmerken, dat er eigenlijk niet zoiets bestaat als een mannen- of vrouwenbrein, maar dat legt het boek verder wel uit.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Leiderschap 2050: mooie aanbieding om jezelf bij te spijkeren!

Wil je je leiderschap bijspijkeren of ontwikkelen in deze tijden van verandering? Of je medewerkers verbeteren? Online of op anderhalve meter (in een warme omgeving of juist tijdens een winterwandeling)? Dan is er een prachtig en betaalbaar leertraject van slechts 2 sessies. Na deze sessies heb je een helder beeld van het toekomstig leiderschap.

Er komen heel wat veranderingen op ons af. Niet alleen virussen, maar ook digitalisering, inclusiviteit/diversiteit en klimaatinvloeden zullen invloed hebben op je leiderschap. Daar snel een beeld van krijgen, en kijken hoe jouw stijl daarin past: daar gaat het om in dit traject. Je kan gebruik maken van een mooie winteraanbieding met een zeer ervaren trainer en coach, die zijn sporen verdiend heeft in het vak maar ook als manager

De ‘blended learning’-voorjaarsaanbieding geldt van nu tot 21 juni 2021 en de kosten bedragen 995 euro (excl BTW); de normale prijs van het pakket bedraagt 1250 euro.

Rijkshavenmeester van de Port of Amsterdam volgde het traject en schreef op Linkedin: ‘Bij Bert Overbeek het verkort traject Switchend Leiderschap gevolgd. Inzicht in je eigen leiderschap, gekoppeld aan een ongewisse toekomst. Met zijn verfrissende inzichten en nieuwsgierigheid naar wat mensen drijft mooie handvatten gekregen. Alles in een warme setting met humor.’ 

Vacatures

Manager Wonen & Beheer

Wil jij samen met de medewerkers de uitgangspunten vaststellen die zij nodig hebben om zelfstandig te acteren en te leren? En heb je affiniteit met digitalisering en procesoptimalisatie? Lees dan snel verder! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Hoezo zijn anderen ‘de blinde massa’?

Als er één term is, die ik arrogant en denigrerend vind, is het wel het woord ‘blinde massa’. Ik hoorde de term voor het eerst in de jaren ’70, toen de alternatieve (vooral linkse) wereld zich afzette tegen de prestatiedrang en welvaartssamenleving. Krakers, anti-Vietnam-betogers, en anti-kernwapendemonstranten, die zelf een behoorlijke ‘massa’ vormden, gebruikte dat woord om de rest van de samenleving voor te stellen als een clubje volgzame stumperds.

Deze als willoze, domme slachtoffers van overheidspropaganda geframede medemensen zouden niet zelfstandig en onafhankelijk nadenken; normen in het alternatieve milieu. Aan het einde van de jaren zeventig zag je in Nederland het anarchisme terrein winnen, dat een onderdak vond bij krakers, die ook niets met de massa hadden.

Wat leert de val van het kabinet ons over transparantie?

Niet zo lang geleden gingen bestuursraden en directies een paar dagen de hei op, om terug te komen met vrijwel altijd weer dezelfde kernwaarden. Naast betrouwbaarheid, klantgerichtheid, integriteit en dat soort algemeenheden stond ook altijd het woord ‘transparantie’ op de kaartjes. Die kaartjes werden vervolgens door de communicatieafdelingen rondgestrooid in de organisaties. De teamleiders mochten het dan uitleggen.

‘Vanaf nu zijn dit onze kernwaarden’

De werkvloer, zoals de uitvoerende medewerkers zichzelf graag noemen, haalde zijn schouders op. Niets nieuws onder de zon. Voor doeners zijn kernwaarden namelijk altijd een beetje gek. Hoezo integriteit en betrouwbaarheid als je -keurig volgens veiligheidsnormen en vergunningen- aan leidingen werkt in een sleuf? Dat is toch vanzelfsprekend?

Quotes over leiderschap in wilde tijden…

BERT-QUOTES UIT ‘DE SCHAKELAAR’ (2020)

TOEKOMST, DIVERSITEIT, CORONA, KLIMAATOPWARMING, EN MEER

 

 

Over rustig blijven als het hectisch wordt:

‘Als je weet dat je het moeilijk vindt om rustig te blijven in alle hectiek van deze tijd, is het waarschijnlijk zo dat je je leiderschap eerst verder moet ontwikkelen, voordat je er überhaupt al praktisch vorm aan geeft. Wees daar vooral eerlijk over. Er zijn al veel matige leiders, en het is nooit erg om te leren en een doel te hebben. Leiderschap is volgens velen aangeboren, maar dat kan beschouwd worden als een verouderd denkbeeld. Een leider staat op in bepaalde omstandigheden en verschillende situaties laten verschillende leiders opstaan.’

Ook in coronatijden komt switchend leiderschap erg goed uit de verf!

Switchend leidinggeven is vóór alles: schakelen. Schakelen tussen verschillende situaties, verschillende leiderschapsstijlen, verschillende karakters en behoeften van medewerkers, schakelen tussen verwachtingen en plotselinge omstandigheden (corona en al haar effecten) en ga zo maar door. Niet per maand, per week, per dag of zelfs maar per uur, maar vrijwel elk moment. Dat vraagt van alles van managers en medewerkers.

We leven in een tijd van snelle veranderingen die snel handelen van ons vereist, ook al vanwege de enorme diversiteit tussen medewerkers, de verschillende kennisniveaus, van digitale high speed ontwikkelingen, en van smartphones waarvan alleen de 40 appjes al die we per dag versturen en de ongeveer 140 die we ontvangen en beantwoorden 79 minuten per dag van ons vragen.

Learning and development heeft absoluut toekomst

In het tijdperk van deze digitale revolutie is permanent ontwikkelen noodzakelijk. Veranderingen vinden met hoge snelheid plaats en dit betekent dat mensen snel moeten schakelen, zonder dat ze daar onrustig van worden. Leren kent verschillende kanten. Bijvoorbeeld een vakinhoudelijke en instrumentele kant. Mensen zullen, zeker nu, hun vakkennis up to date moeten houden; een absolute noodzaak vanwege de toename van nieuwe technologische ontwikkelingen en inzichten. Denk daarbij aan robotisering, Artificial Intelligence, de algoritmes, 3D en 4D- printers, een snelle uitbreiding van big data en andere vernieuwingen als gevolg van de digitale revolutie. Deze zullen een enorme impact hebben op de samenleving, en dus ook op je klanten en de klanten van je klanten.

Naast het vakinhoudelijk leren is er ook de ontwikkeling van (1) vaardigheden en (2) een houding, die de medewerkers van klanten in heden en toekomst op de beste manier bedient. Een goed trainingsbureau zal zowel de inhoudelijke opleidingen als de gedragstrainingen daaraan steeds toetsen. Bijscholing is in de moderne tijd een absolute ‘must’, om de veranderingen het hoofd te kunnen bieden. Daarbij is face-to-face leren een nuttige aanvulling op e-learning en andere vormen van modern leren.

Iedereen is innovatief en creatief

Er zijn nog steeds psychologen, trainers en managers die zeggen, dat creativiteit in één van de hersenhelften zit. En hele volksstammen nemen het nog steeds over. Het idee komt uit een tijd dat de psychoanalyse en spirituele stromingen de macht hadden in de organisatie- en managementpsychologie. Zij kwamen met het idee, dat de ratio (het hoofd) in de ene kant van het brein zit, en het gevoel (het hart en de onderbuik) aan de andere kant. Om kort te gaan: dit is een mythe, of meer specifiek: een neuromythe. En ons brein is nu eenmaal gevoeliger voor mythe dan voor feiten. (Dit artikel is een fragment uit ‘De schakelaar’; een boek dat overal verkrijgbaar is)

Als ‘het werkt’ of veiligheid biedt, accepteert ons brein het als ‘waarheid’. Zoiets gold ook voor de neuromythe, dat creativiteit in een andere hersenhelft zat dan zakelijk en logisch denken. De (onjuiste) conclusie luidde jarenlang dat we in het westen teveel gefixeerd waren op de ene hersenhelft, en de andere verwaarloosden. Maar creativiteit zit niet in slechts één van de hersenhelften; het benut neuronetwerken uit beide helften. Neurowetenschapper Elkhonon Goldberg laat dit in zijn boek ‘Creativity’ goed zien. Volgens hem is creativiteit een complexe vaardigheid, die heel wat neuronetwerken in tegelijk activeert.

Zelfbeelden zijn vaak breinbedrog

Het gebeurt vaak dat mensen koppig blijven vasthouden aan een gekozen koers. Het is menselijk om dat te doen. Ons brein wil veiligheid en controle voor alles. Een biologisch en meestal onbewust mechanisme. En we doen veel onbewust, meer dan 90 % volgens sommige onderzoekers. Die onbewuste mechanismes zijn veel dieper ingesleten in ons systeem, en functioneren veel onbewuster dan bewuste processen die we hebben aangeleerd. Afwijken van een ingeslagen pad kan nog zo verstandig zijn, we kunnen elkaar nog zo hard vertellen dat we open moeten staan voor veranderingen; toch houden mensen in de praktijk graag vast aan oude veiligheden. Ook houden ze vast aan oude methodes en besluiten. Men durft niet goed af te wijken van een ingeslagen pad.

In ons onbewuste zitten ook de zelfoverschatting en het groepsdenken. Er valt veel te vertellen over de dingen die mensen over zichzelf denken. Om te beginnen zijn zelfbeelden een product van ons denken. De vorming ervan vindt van heel jongs af aan plaats in relatie tot onze omgeving. Dat wat mensen over zichzelf denken hoeft niet te kloppen, en toch bepaalt het hun houding in het leven. Zelfverzekerheid en faalangst zijn er bijvoorbeeld producten van. Als je denkt dat je de beste van de wereld bent, heeft dat veel gevolgen voor je ‘performance’, voor hoe je je gedraagt. Als je jezelf als een zwakke persoon beschouwt, kan dat een enorme onbewuste invloed hebben bij presentaties en examens.