In mijn boek ‘De schakelaar’ (2020), dat handelt over 21e eeuws en dus ook over toekomstig leiderschap,  ga ik onder andere in op integriteit. Had Mark Rutte het maar gelezen! Ook al gaat het in dit boek over organisaties en minder over de politiek, dat had hem een boel leugens en/of vergeetachtigheid kunnen schelen. Integriteit, zo blijkt uit een zeer groot internationaal onderzoek van Globe uit 2014, scoort heel hoog bij leiderschap, en duidelijkheid en transparantie zijn daar dochters van. Ik heb nogal wat voorbeelden gezien van leiders en managers die informatie verborgen hielden uit ego-motieven. Bij ego-motieven gaat het de leider vooral om bevestiging van zichzelf, en dan vooral van een beeld dat hij of zij van zichzelf heeft of wil neerzetten. Hij verbergt zijn kwetsbaarheid, omdat hij denkt dat mensen hem niet zullen waarderen als hij die laat zien.

Ego-leiders zijn meer bezig met zichzelf dan met hun mensen of de organisatie. Als je de eerlijkheid hebt om dit bij jezelf te onderkennen, dan is het geen slecht idee om in trainingen, therapieën of coaching de verbinding te maken met je kwetsbaarheid, angsten en verwachtingen. In onze 21^e eeuw wemelt het van de hulpverleners op dit gebied, in de reguliere en spirituele wereld. Maar bewijs je omgeving een dienst, DOE het. Werk aan jezelf.

Integriteit, zo blijkt uit een zeer groot internationaal onderzoek van Globe uit 2014, scoort heel hoog bij leiderschap, en duidelijkheid en transparantie zijn daar dochters van. Bovendien zijn organisaties die open communiceren wendbaarder, en dat is noodzakelijk in deze tijden waarin dingen soms per dag veranderen. De logheid en onduidelijkheid van veel grote organisaties is een belemmering om mee te kunnen in een tijdperk dat in rap tempo omvangrijk digitaliseert. Dit werd grondig beschreven in het boek ‘Exponentiële organisaties’ van Yuri van Geest.

‘Dagelijkse informatie updates scheppen verwarring’, hoorde ik een CFO laatst zeggen, want soms lijkt iets op maandag een besluit en moet het op woensdag worden teruggedraaid. Dat lukt maar moeilijk in een grote organisatie, al kan het ook daar sneller als de organisatie niet teveel te maken heeft met ingewikkelde besluitvormingsprocedures.

Eigenlijk was hij verdrietig. Tot voor 5 jaar terug noemden ze hem ‘klein maar fijn’. Hij wist altijd een oplossing. Als niemand het meer wist, gingen ze naar Frits. Zijn ervaring en kennis waren enorm. En toen kwam er een nieuwe machine, en werden zijn collega’s weggesaneerd.  Hij mocht blijven, vanwege bewezen diensten. Ook managers werden vervangen. En twee jaar later weer. Van de oude garde was nog maar weinig over. Zijn kwaliteiten en het krediet dat hij had opgebouwd waren een vlek uit het verleden geworden. Zijn status was weg.

Vandaag ben ik onuitstaanbaar. Ik merk het aan mijn gedrag op straat. Ik gedraag me betweterig en assertief en domineer bewust de gesprekken, omdat ik geen zin heb in de meningen van anderen. Tegen marktkoopmannen en -vrouwen mekker ik over de kwaliteit van hun producten, en ik vind dat de espresso naar gewone koffie smaakt bij de Coffee to go’s.

Sommige mensen zouden dit een stemming noemen. Ik spreek liever van een obstinate ‘subpersoonlijkheid’, een term die ik heb ontleend aan een interessante behandelmethode, die voice dialogue heet. De methode gaat uit van een innerlijke familie. Je bestaat uit een kern, je werkelijke ik, en daarnaast heb je in het leven een aantal subpersoonlijkheden ontwikkeld, die gericht zijn op aandacht en overleven.

Of Den Haag het wil horen of niet wil horen, er wordt behoorlijk gemord. Mensen missen perspectief, ze vinden het beleid te eenzijdig, hebben het gevoel dat er niet geluisterd wordt en vinden dat er te veel gefocust wordt op het virus en dat de economie wordt vergeten. De avondklok is velen ook een doren in het oog. Niet zozeer het feit dat je na negenen niet meer op straat mag (de meesten doen dat in deze tijd van het jaar toch niet), maar meer dat er opnieuw iets is afgesnoept van onze vrijheden, gaat de mensen tegenstaan.

Er is veel ingeleverd. Heel veel. In een jaar tijd zijn we overal mondkapjes gaan dragen, zijn we gaan thuiswerken, houden we anderhalve meter afstand, organiseren we geen feestjes meer, bezoeken geen restaurants of café’s of festivals meer, en hebben we onze kinderen thuis te houden. Er is een lockdown en nu dan al weer een paar weken de avondklok. Je zou bijna gaan geloven wat de ‘wappies’ en complotdenkers beweren, namelijk dat ze systematisch onze vrijheden aan het inpikken zijn.

Deze week werd in verband met het coronavirus de avondklok ingevoerd. Dit werd aangegrepen door een aantal jongeren om auto’s in brand te steken, ruiten in te slaan en winkels te plunderen, met de politie op de vuist te gaan en chaos en destabilisatie te veroorzaken. Uiteraard sprongen de media erop, al werden ze ook zelf besprongen, en probeerde verdieping aan te brengen: waar komt dit vandaan en waardoor wordt het veroorzaakt?

Als er één term is, die ik arrogant en denigrerend vind, is het wel het woord ‘blinde massa’. Ik hoorde de term voor het eerst in de jaren ’70, toen de alternatieve (vooral linkse) wereld zich afzette tegen de prestatiedrang en welvaartssamenleving. Krakers, anti-Vietnam-betogers, en anti-kernwapendemonstranten, die zelf een behoorlijke ‘massa’ vormden, gebruikte dat woord om de rest van de samenleving voor te stellen als een clubje volgzame stumperds.

Deze als willoze, domme slachtoffers van overheidspropaganda geframede medemensen zouden niet zelfstandig en onafhankelijk nadenken; normen in het alternatieve milieu. Aan het einde van de jaren zeventig zag je in Nederland het anarchisme terrein winnen, dat een onderdak vond bij krakers, die ook niets met de massa hadden.

Niet zo lang geleden gingen bestuursraden en directies een paar dagen de hei op, om terug te komen met vrijwel altijd weer dezelfde kernwaarden. Naast betrouwbaarheid, klantgerichtheid, integriteit en dat soort algemeenheden stond ook altijd het woord ‘transparantie’ op de kaartjes. Die kaartjes werden vervolgens door de communicatieafdelingen rondgestrooid in de organisaties. De teamleiders mochten het dan uitleggen.

‘Vanaf nu zijn dit onze kernwaarden’

De werkvloer, zoals de uitvoerende medewerkers zichzelf graag noemen, haalde zijn schouders op. Niets nieuws onder de zon. Voor doeners zijn kernwaarden namelijk altijd een beetje gek. Hoezo integriteit en betrouwbaarheid als je -keurig volgens veiligheidsnormen en vergunningen- aan leidingen werkt in een sleuf? Dat is toch vanzelfsprekend?

BERT-QUOTES UIT ‘DE SCHAKELAAR’ (2020)

TOEKOMST, DIVERSITEIT, CORONA, KLIMAATOPWARMING, EN MEER

Over rustig blijven als het hectisch wordt:

‘Als je weet dat je het moeilijk vindt om rustig te blijven in alle hectiek van deze tijd, is het waarschijnlijk zo dat je je leiderschap eerst verder moet ontwikkelen, voordat je er überhaupt al praktisch vorm aan geeft. Wees daar vooral eerlijk over. Er zijn al veel matige leiders, en het is nooit erg om te leren en een doel te hebben. Leiderschap is volgens velen aangeboren, maar dat kan beschouwd worden als een verouderd denkbeeld. Een leider staat op in bepaalde omstandigheden en verschillende situaties laten verschillende leiders opstaan.’

BUSINESS QUOTES VAN BERT OVERBEEK UIT ‘DE LIEFDESARCHITECT’ (2020)

TOEKOMST, DIVERSITEIT, CORONA, KLIMAATOPWARMING, EN MEER

In 2020 verscheen van de hand van Bert Overbeek het boek ‘De liefdesarchitect’. Hierin een uitgebreid verslag van de evolutie tot nu toe, maar ook over de toekomst. Hieronder een aantal quotes uit dit boek. (Gisteren publiceerden wij quotes uit zijn andere boek ‘De schakelaar’.)

Over robots die op mensen moeten lijken

‘De mens vormt de dingen om naar zijn beeld. Het moet allemaal lijken op zichzelf of op de dingen die hij heeft bedacht. Kijk naar de antropomorfe robots, die als ze op mensen lijken het leukst worden gevonden. De mens wil begrijpen. Omdat hij anders bang wordt. En moeite heeft om iets te accepteren. Hij bedenkt formules, waarin de natuur moet passen. Om dan te ontdekken dat formules lang niet altijd werken, als het om de echt grote dingen gaat.’