Rubriek: Hardnekkige patronen

Drie praktijkklachten over HRM

Ik hoor nogal eens kritiek in mijn werk op P&O-afdelingen, beter bekend onder de naam HRM. Die kritiek komt neer op de volgende punten.

1. Betweterigheid. HRM vertoont domineesgedrag.

2. Ze geven ongevraagd advies. Dat geeft een rotgevoel. Alsof je het altijd verkeerd doet. Ik hoorde ooit iemand zeggen ‘Als ik advies wil, rammel ik wel met de mestemmer’.

3. Ze hebben een specifieke visie die niet altijd strookt met wat wij willen. Alsof wij zelf geen visie zouden hebben.

Herkenbaar, dit verwijt van arrogant HRM-gedrag?

Projectleiders te weinig zichtbaar

Het is met projecten als met antibiotica. Ze nemen (vaak tijdelijk) een systeem over, roeien de ziektekiemen uit, maar laten een organisatie ook nogal eens achter zonder weerbaarheid. Tijdens projecten is niet altijd duidelijk wat er gebeurt. De voortgangsrapportages bereiken de directies nog wel, maar andere betrokkenen hebben het te stellen met minder informatie.

Coachend leidinggeven als brevet van onvermogen (nr 3 in de JB-top 10)

Nu de meeste mensen op vakantie zijn en een deel van de redactie ook, zullen wij de top 10 van artikelen op JongeBazen nog eens herhalen. De 10 artikelen waarop het meest gereageerd is, herhalen we tussen 27 juli en 14 augustus. Dit staat op de 3e plaats. Het artikel werd gepubliceerd op 23 oktober 2006 en kreeg 42 reacties (peilmoment 11 juli 2007). 

Reizen voor de baas moet in je vrije tijd?

Bij bedrijf X zijn de werktijden in principe van 8:30 tot 17:00 uur. Het bedrijf heeft een aantal consultants in dienst, die regelmatig klanten bezoeken. Jan is zo’n consultant. Ambitieus, hardwerkend en flexibel. Jan woont op ca. een half uur reistijd van het bedrijf. Je kunt dus stellen dat Jan elke dag om 8 uur in de auto moet zitten om aan de normale werktijden te voldoen. Althans, zo interpreteert Jan dit….

Directe chef verantwoordelijk bij veranderingen

Als een bedrijf verandert, wat moet het dan doen naar zijn medewerkers? Concrete informatie verstrekken over concrete veranderingen, als je het mij vraagt. En wie gaat dat de mensen vertellen? De externe consultant? De directeur? Misschien zij ook. Maar primair zorgt hun onmiddellijke leidinggevende voor de beleidsoverdracht; hij zorgt voor genoemde concrete informatie over de concrete verandering. De operationeel leidinggevende heeft dee moeilijkste rol.

Teamleiders hebben ‘hell of a job’

Teamleiders, verantwoordelijk voor operationele aansturing, worden geacht beleid over te brengen, dat ze niet zelf hebben bedacht. Ze worden geacht dat zodanig te doen dat medewerkers gemotiveerd blijven en het beleid kunnen accepteren. Dat betekent dat ze zowel moeten beschikken over daadkracht en duidelijkheid als over sociale vaardigheden als begrip tonen, meeveren en actief luisteren. In de praktijk zien we vaak dat mensen goed zijn in het een of het ander. Of men heeft een directieve stijl en is daadkrachtig, óf men is begripvol en motiverend.